【文章內(nèi)容簡介】 些決策的控制等標(biāo)志外，反映分權(quán)程度的標(biāo)志還有： A、高層次管理者的管理幅度 B、組織中的管理層次 C、低層次決策的實(shí)施所涉及的費(fèi)用數(shù)額 D、低層次決策的上級(jí)認(rèn)可 The Key is:C ☆ （ 2000年 23題）確定合理的管理幅度是進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。關(guān)于什么是合理的管理幅度，對于下列四種說法，你最贊同哪一種？（） A： 管理幅度越窄，越易控制，管理人員的費(fèi)用也越低。 B： 管理幅度越寬，組織層次越少，但管理人員的費(fèi)用會(huì)大幅度上升。 C： 管理幅度應(yīng)視管理者能力、下屬素質(zhì)、工作性質(zhì)等因素的不同而定。 D： 管理幅度的確定并不是對任何組織都普遍重要的問題，無須過多考慮。 ◆ The Key is:C 解析：什么樣的管理幅度是合理的，不能一概而論，現(xiàn)時(shí)需要根據(jù)各種權(quán)變因素來定。 對一家大型企業(yè)來說，授權(quán)具有非常重要的意思，這主要是因?yàn)椋? Ａ、有利于中層干部的培養(yǎng) Ｂ、使高層管理人員從日常事務(wù)中解脫出來 Ｃ、充分發(fā)揮下屬的專長，彌補(bǔ)授權(quán)者自身的不足 Ｄ、提高下屬的工作情緒，增強(qiáng)其責(zé)任心，從而提高效率 The Key is:B 第三節(jié)：組織結(jié)構(gòu)的類型 直線制 職能制 直線職能結(jié)構(gòu) 模擬分權(quán)結(jié)構(gòu) 矩陣結(jié)構(gòu) 事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) 委員會(huì)結(jié)構(gòu) 控股型結(jié)構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制組織有何利弊？ ? 事業(yè)部制事在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對具有獨(dú)立產(chǎn)品市場 、 獨(dú)立責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形式 。 ? 優(yōu)點(diǎn)： ? 責(zé)權(quán)利劃分比較明確 ， 能較好地調(diào)動(dòng)經(jīng)營管理人員地積極性； ? 1） 事業(yè)部制以利潤責(zé)任為核心 ， 能夠保證公司獲得穩(wěn)定地利潤； ? 2） 通過事業(yè)部門獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng) ，能為公司不斷培養(yǎng)出高級(jí)管理人才 。 ? 主要缺點(diǎn)： ? 1） 需要較多素質(zhì)較高地專業(yè)人員來管理事業(yè)部； ? 2） 管理機(jī)構(gòu)多，管理人員比重大，對事業(yè)部經(jīng)理要求高； ? 3） 分權(quán)可能架空公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對事業(yè)部地控制； ? 4） 事業(yè)部間競爭激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。 實(shí)行事業(yè)部制，需具備那幾個(gè)條件？ 具備專業(yè)化原則劃分的條件 ， 并能確保獨(dú)立性 ， 以便承擔(dān)利潤責(zé)任； 事業(yè)部間相互依存 ， 不硬性拼湊； 保持事業(yè)部之間適度競爭； 公司有管理的經(jīng)濟(jì)機(jī)制 ， 盡量避免單純使用行政手段； 適時(shí)而動(dòng)： 1） 外部環(huán)境好：有利于事業(yè)部制； 2） 外部環(huán)境不好 ， 應(yīng)收縮 ， 集中力量度過難關(guān) 。 簡述管理人員的來源及其優(yōu)缺點(diǎn)。 ? 答：組織可以從外部招聘和內(nèi)部提升兩種方式選擇所需的管理人員 。 ? 外部招聘的優(yōu)點(diǎn)是：利用外來優(yōu)勢 ， 平息內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系 ， 為組織帶來新鮮空氣 。 缺點(diǎn)是：由于外聘干部不熟悉組織的內(nèi)部情況 ， 以及組織對應(yīng)聘者缺乏深入了解 ， 加上內(nèi)部員工積極性受打擊 ， 而使組織運(yùn)行不良 。 內(nèi)部提升的優(yōu)點(diǎn)是： ?有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性；有利于對選聘對象的全面了解，以保證選聘工作的正確性；有利于被聘者迅速開展工作。 ?缺點(diǎn)是：會(huì)引起同事的不滿，可能造成 “ 近親繁殖 ” 的現(xiàn)象 。 簡述管理人員考評的內(nèi)容。 ? 答：對管理人員的考評 ， 可以從貢獻(xiàn)和能力兩方面進(jìn)行 。 ?從貢獻(xiàn)的考評來看 ， 必須注意將管理人員的個(gè)人努力和部門的成就區(qū)別開來 ， 即力求在所管轄部門的貢獻(xiàn)或問題中辨識(shí)出有多大比重應(yīng)歸因于主管人員 。 簡述管理人員考評的內(nèi)容。 ?從能力的考評來看 ， 需要考察管理人員在一定時(shí)間內(nèi)的管理工作 ， 評估他們的現(xiàn)實(shí)能力和發(fā)展?jié)摿?， 即分析他們是否符合現(xiàn)任職務(wù)的要求 ， 任現(xiàn)職后素質(zhì)和能力是否有所提高 ， 從而判別能否擔(dān)任更為重要的工作 。 簡述對管理人員考評的步驟。 答： 1） 確定考評內(nèi)容 。 2） 選定考評者 。 3） 分析考評結(jié)果 ， 辨識(shí)誤差 。 4） 傳達(dá)考評結(jié)果 。 5） 根據(jù)考評結(jié)果 ， 建立企業(yè)的人才檔案 。 管理人員培訓(xùn)的具體目標(biāo)是什么？ 傳遞信息：熟悉公司經(jīng)營業(yè)務(wù)； 改變態(tài)度：按組織認(rèn)同的行動(dòng)準(zhǔn)則工作； 更新知識(shí)：對知識(shí)及時(shí)補(bǔ)充更新； 發(fā)展能力：提高管理能力 。 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 自主性危機(jī) 控制危機(jī) 硬化危機(jī) 成長經(jīng)由協(xié)調(diào) 成長經(jīng)由創(chuàng)造力 成長經(jīng)由命令 成長經(jīng)由授權(quán) 成長經(jīng)由合作 危機(jī) 改革再發(fā)展 成熟、穩(wěn)定 衰退 創(chuàng)業(yè) 聚合 規(guī)范化 成熟 成熟后 ?組織變革設(shè)計(jì)需要考慮那些因素？ 1998年選擇題第 52題：企業(yè)管理人員的來源可以采用外部選聘與內(nèi)部培養(yǎng)這兩種不同的做法，從對企業(yè)的長期發(fā)展的影響來看，其中內(nèi)部培養(yǎng)做法所存在的主要問題是：（） A： 會(huì)打擊外部應(yīng)聘人員的應(yīng)聘積極性。 B： 不利企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定。 C： 不利于對選聘對象的全面了解。 D： 會(huì)引起同事不滿并造成近親繁殖。 The Key is:D 2000年選擇題第 24題：保蘭公司是一家生產(chǎn)普通建材的小企業(yè)，從總經(jīng)理到普通員工都傾心于主業(yè)的發(fā)展。近年來公司發(fā)展迅速，又進(jìn)入家具、化妝品、房地產(chǎn)等領(lǐng)域。為協(xié)調(diào)和規(guī)劃公司多種業(yè)務(wù)的發(fā)展，貫徹持久有效的戰(zhàn)略，公司決定立即成立“企劃部”。從公司的歷史和發(fā)展要求看，你認(rèn)為企劃部部長的選聘最好采取什么方法？（） A： 內(nèi)部選拔 B： 外部選拔 C： 從內(nèi)部特色有潛力的人，選送出去參加培訓(xùn)，回來任用。 D： 由現(xiàn)任總經(jīng)理兼任。 ◆ The Key is:B 分析：稀缺而急需的人才最好外聘，內(nèi)部選聘與培訓(xùn)無法滿足“急需”的要求。 ? 2001 17 SD公司由張萍和李楠合伙注冊經(jīng)營，其主要業(yè)務(wù)是為客戶設(shè)計(jì)網(wǎng)頁。到目前為止，公司一直沒有招聘員工，兩個(gè)人既當(dāng)經(jīng)理又當(dāng)員工。幾位 MBA學(xué)員以這家公司為例，討論起正式組織和非正式組織問題，你認(rèn)為下述對于 SD公司的判斷哪一項(xiàng)最合適 ? ? A 目前是一個(gè)非正式組織，當(dāng)擴(kuò)招員工后，將變成一個(gè)正式組織。 B 只是一個(gè)正式組織，但公司內(nèi)部不會(huì)有非正式組織 C 是一個(gè)正式組織，同時(shí)公司內(nèi)部也可能存在非正式組織 D 本身是一個(gè)正式組織，同時(shí)公司內(nèi)部也一定存在非正式組織。 C ? 200010．目前 信息社會(huì) 、 知識(shí)經(jīng)濟(jì)等名詞已經(jīng)為越來越多的人所熟悉和接受，社會(huì)的確在快速地發(fā)生著變化。隨著社會(huì)的變化，企業(yè)組織也在不斷地進(jìn)行著變革。其中一個(gè)重要特點(diǎn)是從典型的 金字塔 式的組織模式向組織扁平化轉(zhuǎn)變，許多原有的組織層次被 砍 掉了，權(quán)力開始向下移動(dòng)。對于企業(yè)采取這種變革舉措的緣由，理論界不斷地進(jìn)行歸納和總結(jié)。以下四種描述，你認(rèn)為哪一種最不合適？ ，計(jì)算機(jī)替代了人，進(jìn)而促使組織扁平化 ，信息社會(huì)強(qiáng)調(diào)的是速度、快速反應(yīng)和靈活性 ，設(shè)備和機(jī)器顯得特別重要，信息社會(huì)中人和知識(shí)等更重要 ，信息社會(huì)時(shí)代惟一不變的就是變化 A 200015．中華商務(wù)中心是一家合資企業(yè)，以物業(yè)經(jīng)營為主要業(yè)務(wù)。目前有寫字樓租戶 272家，公寓租戶 426家，商場租戶 106家。公司在總經(jīng)理下設(shè)有物業(yè)部、市場部、財(cái)務(wù)部、人事部、公關(guān)部、業(yè)務(wù)發(fā)展部等部門。物業(yè)部下設(shè)置了寫字樓管理部、公寓管理部、商場管理部以及其他配套部門。試問，其整個(gè)公司和物業(yè)部內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分別采取了何種部門化或部門劃分形式 ？ ? ? ? ? ? A ，某公司總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)會(huì)議室的窗戶很臟，好像很久沒有打掃過，便打電話將這件事告訴了行政后勤部負(fù)責(zé)人，該負(fù)責(zé)人立刻打電話告訴事務(wù)科長，事務(wù)科長又打電話給公務(wù)班長，公務(wù)班長便派了兩名員工，很快就將會(huì)議室的窗戶擦干凈。過了一段時(shí)間，同樣的情況再次出現(xiàn)。這表明該公司在管理方面存在著什么問題 ？ ? A. 組織層次大多 ? B. 總經(jīng)理越級(jí)指揮 ? C. 各部門職責(zé)不清 ? D. 員工缺乏工作主動(dòng)性 ? C 領(lǐng)導(dǎo)作用是什么 ? ?（ 一 ） 指揮作用：認(rèn)清形勢 ， 指明目標(biāo)及達(dá)到目標(biāo)的途徑； ?（ 二 ） 協(xié)調(diào)作用：認(rèn)識(shí)分歧 、 行動(dòng)偏離目標(biāo)的現(xiàn)象不可避免 ， 因此需領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)人們的關(guān)系和行動(dòng)； ? （ 三 ） 激勵(lì)作用：組織成員個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)不完全一致 ， 領(lǐng)導(dǎo)者將其結(jié)合起來 。 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的構(gòu)成 所謂權(quán)力，指的是一個(gè)人（ A君）籍以影響另一個(gè)人（ B君）的能力。 權(quán)力劃分為五種 合法權(quán)力 獎(jiǎng)賞權(quán)力 強(qiáng)制權(quán)力 專家權(quán)力 感召權(quán)力 職位權(quán)力 個(gè)人權(quán)力 領(lǐng)導(dǎo)理論 領(lǐng)導(dǎo)理論的演進(jìn)歷程 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論； 領(lǐng)導(dǎo)行為理論； 權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論； 領(lǐng)導(dǎo)理論是歷屆考試 重點(diǎn)中的重點(diǎn)，考生應(yīng) 熟練掌握并牢牢把握！ 領(lǐng)導(dǎo)行為理論 X—Y理論 勒溫理論 領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論 利克特的四種管理方式 四分圖理論 管理方格圖理論 專制 民主 放任自流 （權(quán)力定位于領(lǐng)導(dǎo)者） （權(quán)力定位于群體） （權(quán)力定位于員工個(gè)人） 實(shí)行多數(shù)裁定原則 沒有領(lǐng)導(dǎo)的討論 家長式作風(fēng) 勒溫領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論剖視圖 對于三種領(lǐng)導(dǎo)方式 必須掌握?。? 獨(dú)裁工作為重 民主關(guān)系為重 權(quán)威的來源 權(quán)威的來源 領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用的職權(quán) 下級(jí)享有的自由度 領(lǐng)導(dǎo)者自行決策并予以宣布 領(lǐng)導(dǎo)者對部屬“推銷”其決策 領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)表其意見并征求有無 疑問 領(lǐng)導(dǎo)者提出臨時(shí)決策接受修改意見 領(lǐng)導(dǎo)者提出問題 接受部屬建議再做決策 領(lǐng)導(dǎo)者提出限制條件要求 集體共同決策領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬在允許范 圍內(nèi)自由行動(dòng) 領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體 組織變數(shù) 系統(tǒng) 1 剝消式的集權(quán) 領(lǐng)導(dǎo) 系統(tǒng) 2 仁慈式的集權(quán) 領(lǐng)導(dǎo) 系統(tǒng) 3 系統(tǒng) 4 協(xié)商式的民主 領(lǐng)導(dǎo) 參與式的集權(quán) 領(lǐng)導(dǎo) 上下關(guān)系 信任程度 交往 溝通程度 對下屬無 信心 有主仆之間的 依賴關(guān)系 上下之間有相當(dāng)?shù)牡煌耆男湃? 有完全的 信任 極少交往或交往在恐懼和不信任下進(jìn)行 深入友善的交往，有高度的信賴 交往在上屬屈就，下屬惶恐下進(jìn)行 適度的交往并在相當(dāng)?shù)男湃蜗逻M(jìn)行 上下之間不 溝通 有一定的溝通 上下左右意見 完全溝通 比較溝通 李柯特的管理系統(tǒng)測定表 組織變數(shù) 系統(tǒng) 1 剝消式的集權(quán) 領(lǐng)導(dǎo) 系統(tǒng) 2 仁慈式的集權(quán) 領(lǐng)導(dǎo) 系統(tǒng) 3 系統(tǒng) 4 協(xié)商式的民主 領(lǐng)導(dǎo) 參與式的集權(quán) 領(lǐng)導(dǎo) 工作激勵(lì) 獎(jiǎng)懲程度 參與程度 恐嚇威脅和 偶爾的報(bào)酬 報(bào)酬和有形 無形的懲罰 報(bào)酬和極偶 然的懲罰 優(yōu)厚的報(bào)酬 啟發(fā)自覺 下層極少參 與做決策 決策上層制定某些方面先由下面擬定 下層參與做決策，控制過程散布在組織之中，低層完全參與控制