【正文】 監(jiān)控以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程； C. 通過溝通，影響組織成員，使他們追隨其所指引的方向，努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程； D. 通過行政性職權(quán)的運(yùn)用，指揮組織成員按既定行為方案去、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程； 正確答案是： C 針對(duì)當(dāng)前形形色色的管理現(xiàn)象，某公司的一位老處長(zhǎng)深有感觸的說：“有的人擁有磨盤大的權(quán)力揀不起一粒芝麻，而有的人有芝麻大的權(quán)力卻能推動(dòng)磨盤。 權(quán)力劃分為五種 合法權(quán)力 獎(jiǎng)賞權(quán)力 強(qiáng)制權(quán)力 專家權(quán)力 感召權(quán)力 職位權(quán)力 個(gè)人權(quán)力 領(lǐng)導(dǎo)理論 領(lǐng)導(dǎo)理論的演進(jìn)歷程 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論； 領(lǐng)導(dǎo)行為理論； 權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論； 領(lǐng)導(dǎo)理論是歷屆考試 重點(diǎn)中的重點(diǎn)，考生應(yīng) 熟練掌握并牢牢把握！ 領(lǐng)導(dǎo)行為理論 X—Y理論 勒溫理論 領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論 利克特的四種管理方式 四分圖理論 管理方格圖理論 專制 民主 放任自流 （權(quán)力定位于領(lǐng)導(dǎo)者） （權(quán)力定位于群體） （權(quán)力定位于員工個(gè)人） 實(shí)行多數(shù)裁定原則 沒有領(lǐng)導(dǎo)的討論 家長(zhǎng)式作風(fēng) 勒溫領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論剖視圖 對(duì)于三種領(lǐng)導(dǎo)方式 必須掌握！！ 獨(dú)裁工作為重 民主關(guān)系為重 權(quán)威的來源 權(quán)威的來源 領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用的職權(quán) 下級(jí)享有的自由度 領(lǐng)導(dǎo)者自行決策并予以宣布 領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)部屬“推銷”其決策 領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)表其意見并征求有無 疑問 領(lǐng)導(dǎo)者提出臨時(shí)決策接受修改意見 領(lǐng)導(dǎo)者提出問題 接受部屬建議再做決策 領(lǐng)導(dǎo)者提出限制條件要求 集體共同決策領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬在允許范 圍內(nèi)自由行動(dòng) 領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體 組織變數(shù) 系統(tǒng) 1 剝消式的集權(quán) 領(lǐng)導(dǎo) 系統(tǒng) 2 仁慈式的集權(quán) 領(lǐng)導(dǎo) 系統(tǒng) 3 系統(tǒng) 4 協(xié)商式的民主 領(lǐng)導(dǎo) 參與式的集權(quán) 領(lǐng)導(dǎo) 上下關(guān)系 信任程度 交往 溝通程度 對(duì)下屬無 信心 有主仆之間的 依賴關(guān)系 上下之間有相當(dāng)?shù)牡煌耆男湃? 有完全的 信任 極少交往或交往在恐懼和不信任下進(jìn)行 深入友善的交往，有高度的信賴 交往在上屬屈就，下屬惶恐下進(jìn)行 適度的交往并在相當(dāng)?shù)男湃蜗逻M(jìn)行 上下之間不 溝通 有一定的溝通 上下左右意見 完全溝通 比較溝通 李柯特的管理系統(tǒng)測(cè)定表 組織變數(shù) 系統(tǒng) 1 剝消式的集權(quán) 領(lǐng)導(dǎo) 系統(tǒng) 2 仁慈式的集權(quán) 領(lǐng)導(dǎo) 系統(tǒng) 3 系統(tǒng) 4 協(xié)商式的民主 領(lǐng)導(dǎo) 參與式的集權(quán) 領(lǐng)導(dǎo) 工作激勵(lì) 獎(jiǎng)懲程度 參與程度 恐嚇威脅和 偶爾的報(bào)酬 報(bào)酬和有形 無形的懲罰 報(bào)酬和極偶 然的懲罰 優(yōu)厚的報(bào)酬 啟發(fā)自覺 下層極少參 與做決策 決策上層制定某些方面先由下面擬定 下層參與做決策，控制過程散布在組織之中，低層完全參與控制 重大決策上層制定，下層對(duì)具體問題有作決定的權(quán)力 李柯特的管理系統(tǒng)測(cè)定表 領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖 高 體貼 低 組織 高 低體貼與高組織 高體貼與高組織 高體貼與低組織 低體貼與低組織 劃分標(biāo)準(zhǔn)： 以人為中心； 以工作為中心； 管理方格圖 高 關(guān)心人 低 關(guān)心生產(chǎn) 高 費(fèi)德勒模型 職位權(quán)力 任務(wù)結(jié)構(gòu) 上下級(jí)關(guān)系 任務(wù)導(dǎo)向 關(guān)系導(dǎo)向 LPC 好 好 好 好 差 差 差 差 強(qiáng) 強(qiáng) 強(qiáng) 強(qiáng) 弱 弱 弱 弱 明確 不明確 明確 明確 不明確 不明確 不明確 明確 如何提高（改進(jìn)）領(lǐng)導(dǎo)的效能？ ?答：根據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 ，可以從兩方面著手： ? 1） 改變自己的領(lǐng)導(dǎo)方式以適應(yīng)環(huán)境； ? 2） 有可能的條件下設(shè)法改變領(lǐng)導(dǎo)工作所面臨的具體情況以便發(fā)揮自己所固有的領(lǐng)導(dǎo)方式 。這表明該公司在管理方面存在著什么問題 ？ ? A. 組織層次大多 ? B. 總經(jīng)理越級(jí)指揮 ? C. 各部門職責(zé)不清 ? D. 員工缺乏工作主動(dòng)性 ? C 領(lǐng)導(dǎo)作用是什么 ? ?（ 一 ） 指揮作用：認(rèn)清形勢(shì) ， 指明目標(biāo)及達(dá)到目標(biāo)的途徑； ?（ 二 ） 協(xié)調(diào)作用：認(rèn)識(shí)分歧 、 行動(dòng)偏離目標(biāo)的現(xiàn)象不可避免 ， 因此需領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)人們的關(guān)系和行動(dòng)； ? （ 三 ） 激勵(lì)作用：組織成員個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)不完全一致 ， 領(lǐng)導(dǎo)者將其結(jié)合起來 。試問，其整個(gè)公司和物業(yè)部?jī)?nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分別采取了何種部門化或部門劃分形式 ？ ? ? ? ? ? A ，某公司總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)會(huì)議室的窗戶很臟，好像很久沒有打掃過，便打電話將這件事告訴了行政后勤部負(fù)責(zé)人，該負(fù)責(zé)人立刻打電話告訴事務(wù)科長(zhǎng)，事務(wù)科長(zhǎng)又打電話給公務(wù)班長(zhǎng)，公務(wù)班長(zhǎng)便派了兩名員工，很快就將會(huì)議室的窗戶擦干凈。公司在總經(jīng)理下設(shè)有物業(yè)部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、人事部、公關(guān)部、業(yè)務(wù)發(fā)展部等部門。以下四種描述，你認(rèn)為哪一種最不合適？ ，計(jì)算機(jī)替代了人，進(jìn)而促使組織扁平化 ，信息社會(huì)強(qiáng)調(diào)的是速度、快速反應(yīng)和靈活性 ，設(shè)備和機(jī)器顯得特別重要，信息社會(huì)中人和知識(shí)等更重要 ，信息社會(huì)時(shí)代惟一不變的就是變化 A 200015．中華商務(wù)中心是一家合資企業(yè)，以物業(yè)經(jīng)營(yíng)為主要業(yè)務(wù)。其中一個(gè)重要特點(diǎn)是從典型的 金字塔 式的組織模式向組織扁平化轉(zhuǎn)變，許多原有的組織層次被 砍 掉了，權(quán)力開始向下移動(dòng)。 C ? 200010．目前 信息社會(huì) 、 知識(shí)經(jīng)濟(jì)等名詞已經(jīng)為越來越多的人所熟悉和接受，社會(huì)的確在快速地發(fā)生著變化。幾位 MBA學(xué)員以這家公司為例，討論起正式組織和非正式組織問題，你認(rèn)為下述對(duì)于 SD公司的判斷哪一項(xiàng)最合適 ? ? A 目前是一個(gè)非正式組織，當(dāng)擴(kuò)招員工后，將變成一個(gè)正式組織。 ? 2001 17 SD公司由張萍和李楠合伙注冊(cè)經(jīng)營(yíng)，其主要業(yè)務(wù)是為客戶設(shè)計(jì)網(wǎng)頁。 D： 由現(xiàn)任總經(jīng)理兼任。為協(xié)調(diào)和規(guī)劃公司多種業(yè)務(wù)的發(fā)展，貫徹持久有效的戰(zhàn)略，公司決定立即成立“企劃部”。 The Key is:D 2000年選擇題第 24題：保蘭公司是一家生產(chǎn)普通建材的小企業(yè)，從總經(jīng)理到普通員工都傾心于主業(yè)的發(fā)展。 C： 不利于對(duì)選聘對(duì)象的全面了解。 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 自主性危機(jī) 控制危機(jī) 硬化危機(jī) 成長(zhǎng)經(jīng)由協(xié)調(diào) 成長(zhǎng)經(jīng)由創(chuàng)造力 成長(zhǎng)經(jīng)由命令 成長(zhǎng)經(jīng)由授權(quán) 成長(zhǎng)經(jīng)由合作 危機(jī) 改革再發(fā)展 成熟、穩(wěn)定 衰退 創(chuàng)業(yè) 聚合 規(guī)范化 成熟 成熟后 ?組織變革設(shè)計(jì)需要考慮那些因素？ 1998年選擇題第 52題：企業(yè)管理人員的來源可以采用外部選聘與內(nèi)部培養(yǎng)這兩種不同的做法，從對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展的影響來看，其中內(nèi)部培養(yǎng)做法所存在的主要問題是：（） A： 會(huì)打擊外部應(yīng)聘人員的應(yīng)聘積極性。 5） 根據(jù)考評(píng)結(jié)果 ， 建立企業(yè)的人才檔案 。 3） 分析考評(píng)結(jié)果 ， 辨識(shí)誤差 。 答： 1） 確定考評(píng)內(nèi)容 。 ?從能力的考評(píng)來看 ， 需要考察管理人員在一定時(shí)間內(nèi)的管理工作 ， 評(píng)估他們的現(xiàn)實(shí)能力和發(fā)展?jié)摿?， 即分析他們是否符合現(xiàn)任職務(wù)的要求 ， 任現(xiàn)職后素質(zhì)和能力是否有所提高 ， 從而判別能否擔(dān)任更為重要的工作 。 ?從貢獻(xiàn)的考評(píng)來看 ， 必須注意將管理人員的個(gè)人努力和部門的成就區(qū)別開來 ， 即力求在所管轄部門的貢獻(xiàn)或問題中辨識(shí)出有多大比重應(yīng)歸因于主管人員 。 簡(jiǎn)述管理人員考評(píng)的內(nèi)容。 內(nèi)部提升的優(yōu)點(diǎn)是： ?有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性；有利于對(duì)選聘對(duì)象的全面了解，以保證選聘工作的正確性；有利于被聘者迅速開展工作。 ? 外部招聘的優(yōu)點(diǎn)是：利用外來優(yōu)勢(shì) ， 平息內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系 ， 為組織帶來新鮮空氣 。 簡(jiǎn)述管理人員的來源及其優(yōu)缺點(diǎn)。 ? 主要缺點(diǎn)： ? 1） 需要較多素質(zhì)較高地專業(yè)人員來管理事業(yè)部； ? 2） 管理機(jī)構(gòu)多，管理人員比重大，對(duì)事業(yè)部經(jīng)理要求高； ? 3） 分權(quán)可能架空公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對(duì)事業(yè)部地控制； ? 4） 事業(yè)部間競(jìng)爭(zhēng)激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。 對(duì)一家大型企業(yè)來說，授權(quán)具有非常重要的意思，這主要是因?yàn)椋? Ａ、有利于中層干部的培養(yǎng) Ｂ、使高層管理人員從日常事務(wù)中解脫出來 Ｃ、充分發(fā)揮下屬的專長(zhǎng)，彌補(bǔ)授權(quán)者自身的不足 Ｄ、提高下屬的工作情緒，增強(qiáng)其責(zé)任心，從而提高效率 The Key is:B 第三節(jié)：組織結(jié)構(gòu)的類型 直線制 職能制 直線職能結(jié)構(gòu) 模擬分權(quán)結(jié)構(gòu) 矩陣結(jié)構(gòu) 事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) 委員會(huì)結(jié)構(gòu) 控股型結(jié)構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制組織有何利弊？ ? 事業(yè)部制事在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng) 、 獨(dú)立責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形式 。 D： 管理幅度的確定并不是對(duì)任何組織都普遍重要的問題，無須過多考慮。 B： 管理幅度越寬，組織層次越少，但管理人員的費(fèi)用會(huì)大幅度上升。 ☆ 組織設(shè)計(jì)最為重要的基礎(chǔ)工作是： A、部門劃分與結(jié)構(gòu)形成 B、職務(wù)設(shè)計(jì)與人員調(diào)配 C、管理人員的素質(zhì)和能力 D、職務(wù)設(shè)計(jì)與分析 The Key is:D ☆ 除了較低層次決策的數(shù)量，涉及的范圍以及對(duì)這些決策的控制等標(biāo)志外，反映分權(quán)程度的標(biāo)志還有： A、高層次管理者的管理幅度 B、組織中的管理層次 C、低層次決策的實(shí)施所涉及的費(fèi)用數(shù)額 D、低層次決策的上級(jí)認(rèn)可 The Key is:C ☆ （ 2000年 23題）確定合理的管理幅度是進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。 ◆ The Key is:C 解析：這是在職能型組織中容易出現(xiàn)的因分工而出現(xiàn)“隧道”視野和合作問題的生動(dòng)表現(xiàn)。 C： 各部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織內(nèi)各職能的分工合作缺乏正確認(rèn)識(shí)?！变N售部部長(zhǎng)說：“如果不是我們把產(chǎn)品賣出去那才真是什么都不會(huì)發(fā)生呢！”上述談話說明該組織在哪方面存在嚴(yán)重問題？（） A： 各部門領(lǐng)導(dǎo)過分強(qiáng)調(diào)本部門工作的重要性。 （ 2000年 37題）生產(chǎn)部長(zhǎng)說：“如果我們不生產(chǎn)，什么也不會(huì)發(fā)生。 ? 授予權(quán)力：授予參謀機(jī)構(gòu)必要的職能權(quán)力 ， 以提高參謀人員的積極性 。 如何正確發(fā)揮參謀的作用。 ? 分權(quán)途徑： ?1） 制度分權(quán)：改變組織設(shè)計(jì)中的權(quán)力分配； ?2） 主管人員在工作中授權(quán) 管理者如何正確對(duì)待非正式組織？（如何發(fā)揮非正式組織的積極作用） ? 答： 1） 正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性 ， 允許乃至鼓勵(lì)非正式組織的存在 ， 為非正式組織的形成提供條件 ， 并努力使之與正式組織相吻合 。 ? 主管人員在工作中授權(quán) 。 簡(jiǎn)述分權(quán)程度的標(biāo)志及其實(shí)現(xiàn)途徑 ?較低管理層次作出的決定較少受較高管理層次的檢查 。 主要表現(xiàn)為： ?更多 、 更重要的決定可由低層管理層次作出 。 ?在管理幅度給定的條件下，組織的規(guī)模越大則管理層次越多；在組織規(guī)模給定的條件下，管理幅