【文章內(nèi)容簡介】 金償付購貨款5 萬元；(4）收回應(yīng)收賬款8 萬元。第三篇：現(xiàn)代企業(yè)管理復(fù)習(xí)題mine2011121．企業(yè)是指從事生產(chǎn)、流通或服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動，以產(chǎn)品或服務(wù)滿足消費(fèi)者需要并獲取盈利，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、以法設(shè)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體?；救蝿?wù)是提供商品向國家提供資金創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會獲取利潤。合伙制企業(yè)是由兩個或兩個以上的個人通過簽訂合伙協(xié)議聯(lián)合經(jīng)營的企業(yè)組織。合伙企業(yè)的財產(chǎn)歸合伙人共同所有，由合伙人統(tǒng)一管理和使用，合伙人都有表決權(quán)，不以出資額為限；合伙人經(jīng)營積累的財產(chǎn)，歸合伙人共同所有。合伙人對企業(yè)債務(wù)負(fù)連帶無限清償責(zé)任。公司制企業(yè)是由兩個以上的出資者組建，能夠獨(dú)立享有民事權(quán)利，承擔(dān)民事責(zé)任的以營利為目的的經(jīng)濟(jì)組織。特征：公司是法人；公司實(shí)現(xiàn)了股東最終財產(chǎn)所有權(quán)與法人財產(chǎn)權(quán)的分離；3）公司法人財產(chǎn)具有整體性穩(wěn)定性和連續(xù)性；公司實(shí)行有限責(zé)任制度。有限責(zé)任公司指由兩個以上股東共同出資，每個股東以其認(rèn)繳的出資額對公司行為承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。資產(chǎn)由多個出資者投入，股東人數(shù)250 ；每個股東以其所認(rèn)繳的出資額對公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任；公司的資本不分成等額股份，而是由各股東協(xié)調(diào)認(rèn)購，公司不發(fā)行股票，以股權(quán)證書作為利益憑證；股權(quán)證書不可以上市交易，不得退股，但經(jīng)股東內(nèi)部同意可以依法轉(zhuǎn)讓，老股東有優(yōu)先受讓權(quán)；公司的設(shè)立比較簡單，而且注冊資本的起點(diǎn)比較低。股份有限公司指由一定人數(shù)以上的發(fā)起人設(shè)立的，全部注冊資本由等額股份構(gòu)成的，并通過發(fā)行股票或股權(quán)證籌集資本，股東以其認(rèn)購的股份為限對公司的債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部財產(chǎn)對公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。公司的注冊資本起點(diǎn)高，全部資本分為等額股份500萬元；股東人數(shù)比較多2200；可以發(fā)行股票，經(jīng)有關(guān)證券管理部門批準(zhǔn)，股票可以在證券交易所上市；上市公司股本總額不得少于5000萬元，開業(yè)時間3年以上，并在最近3年連續(xù)盈利。上市公司必須定期公開其財務(wù)狀況和經(jīng)營情況股東的流動性比較大，股東持有的股份可以轉(zhuǎn)讓，但必須在依法設(shè)立的證券交易所進(jìn)行。發(fā)起人持有的公司股份，自公司成立起3年內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓。（不過，新公司法規(guī)定1年內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓。）公司公開發(fā)行股份前已發(fā)行的股份，自公司股票在證券交易所上市交易之日起一年內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓。公司董事、監(jiān)事、高級管理人員所持本公司股份自公司股票上市交易之日起一年內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓。而且，在任職期間每年轉(zhuǎn)讓的股份不得超過其所持有本公司股份總數(shù)的百分之二十五，離職后半年內(nèi)，不得轉(zhuǎn)讓其所持有的本公司股份。2．管理是特定組織的管理者，通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等環(huán)節(jié)，有效利用人力、物力和財力等組織資源，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動過程。特征：載體是組織；對象是包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源（即組織的資源）；主體是管理者；職能是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制；本質(zhì)是合理的分配與協(xié)調(diào)資源；目的是為了有效地實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，而該目標(biāo)僅憑單個人的力量是無法實(shí)現(xiàn)的。管理有效性：效率是指輸入與輸出的關(guān)系輸入資源是稀缺的(資金、人員、設(shè)備等)必須關(guān)心其有效利用。即使資源成本最小化。然而，僅僅有效率是不夠的，管理還必須使活動實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，即追求活動的效果。即當(dāng)管理者實(shí)現(xiàn)了組織的目標(biāo)因此，效率涉及的是活動的方式，而效果涉及的是活動的結(jié)果3．管理者職責(zé)：基層管理者:直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)人員，保證完成上級下達(dá)的各項計劃和指令。具體任務(wù)的完成。中層管理者:正確領(lǐng)會高層的指示精神，日常管理事務(wù)。高層管理者：建立組織愿景，良好環(huán)境的創(chuàng)造和重大決策的正確性。技能：概念人際技術(shù)（管理工作側(cè)重點(diǎn)不同）角色：人際（代表人領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)者）信息（監(jiān)督傳播者發(fā)言人）決策（企業(yè)家干擾對付者資源分配者談判者）4．古典管理階段：a泰羅科學(xué)管理理論（包括工作定額、標(biāo)準(zhǔn)化、能力與工作相適應(yīng)、差別計件工資制、計劃與執(zhí)行職能分離、例外原則與職能工長制、工人雇主兩 “精神革命”）b法約爾一般管理理論《工業(yè)管理和一般管理》 “管理過程理論之父”（企業(yè)職能不同于管理職能、明確管理職能計劃組織指揮協(xié)調(diào)控制五、管理十四原則、管理的一般性）c韋伯行政組織理論（權(quán)威的類型：傳統(tǒng)超凡法定權(quán)威、理想的行政組織體系），從而在歷史上第一次使管理從經(jīng)驗(yàn)上升為科學(xué)。極大地提高了生產(chǎn)率。局限僅重視技術(shù)因素不重視人群社會的因素；對工人的看法是錯誤的即堅持“經(jīng)濟(jì)人”；僅解決了個別具體工作的作業(yè)效率問題，而沒有解決企業(yè)一個整體如何經(jīng)營和管理的問題。b系統(tǒng)性理論性更強(qiáng)現(xiàn)仍多人推崇。但管理原則缺乏彈性實(shí)際無法完全遵守。c明確。合法權(quán)力；強(qiáng)調(diào)行政組織理論為社會發(fā)展提供了一種高效、理性的管理體制5．人際關(guān)系學(xué)說：工人是“社會人”而不是單純追求金錢收入的“經(jīng)濟(jì)人” ；企業(yè)中除了正式組織之外還存在著非正式組織；生產(chǎn)效率主要取決于職工工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。經(jīng)濟(jì)人的行為動機(jī)是滿足自己的私利，工作是為得到經(jīng)濟(jì)報酬。社會人是由社會需要而引起工作動機(jī)，通過與同事的關(guān)系而獲得認(rèn)同感。自我實(shí)現(xiàn)是指人需要發(fā)揮自己的潛力表現(xiàn)自己的才能，才會感到最大的滿足6．企業(yè)文化：是一種以價值觀為核心對全體職工進(jìn)行企業(yè)意識教育的微觀文化體系，三：表層的物質(zhì)文化、中層的制度文化和深層的精神文化。對員工的行為具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵和調(diào)適的功能。但注不應(yīng)過分地強(qiáng)調(diào)精神文化的作用，而忽視或排斥了科學(xué)管理的重要性，事實(shí)上，并不是所有的企業(yè)文化都能促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。內(nèi)在功能導(dǎo)向功能（顯示企業(yè)發(fā)展方向；引導(dǎo)企業(yè)行為方向；堅定員工信念）凝聚|約束|激勵|調(diào)適||外在功能成就企業(yè)形象|推進(jìn)企業(yè)擴(kuò)張|輻射企業(yè)影響7．權(quán)變理論：要求管理者針對不同的具體條件求不同的最合適的管理模式方法。公司再造理論：一要求企業(yè)從根本上重新思考業(yè)已形成的基本信念二要求企業(yè)拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)以及陳規(guī)陋習(xí)，另起灶杜。（使員工的多方面的需要得到滿足且把員工注意力都放在企業(yè)外部環(huán)境上如顧客和供應(yīng)商上，使企靈活性效益性大提高。但須三條件：員工素質(zhì)要高；領(lǐng)導(dǎo)須是魅力型領(lǐng)導(dǎo)；具較強(qiáng)信息處理技術(shù)）學(xué)習(xí)型組織指由一些學(xué)習(xí)團(tuán)隊形成社群并具有崇高而正確的核心價值、信心和使命以及具有堅韌生命力和持久創(chuàng)新能力的一個組織模式。實(shí)現(xiàn)方法：進(jìn)行五項修煉即追求自我超越、改善心智模式、建立共同遠(yuǎn)景目標(biāo)、開展團(tuán)隊學(xué)習(xí)、（特點(diǎn)：不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，由直線指揮人全權(quán)負(fù)責(zé)；優(yōu)：決策迅速、命令統(tǒng)一、職責(zé)與權(quán)限明確；缺：對最高領(lǐng)導(dǎo)要求高；適用范圍：小型企業(yè)，技術(shù)、產(chǎn)品單一）直線職能制（設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，但職能機(jī)構(gòu)無指揮權(quán)；優(yōu)：既能保持指揮的統(tǒng)一又能發(fā)揮參謀人員的作用，分工細(xì)密，職責(zé)清楚，效率較高。缺點(diǎn)：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差有可能造成高層領(lǐng)導(dǎo)人員工作效率。適：規(guī)模較小產(chǎn)品品種較簡單工藝較穩(wěn)定市場銷售情況較易掌握的中小企業(yè)）事業(yè)部制（集中政策，分散經(jīng)營優(yōu)：有利于組織高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)調(diào)動各事業(yè)部長的積極性專業(yè)化和聯(lián)合化結(jié)合提高管理的靈活性培養(yǎng)高級管理人才缺：管理成本較高，不利于競爭.(職能機(jī)構(gòu)較多)各事業(yè)部的協(xié)調(diào)較困難；適規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多且工藝差別大，市場條件變化快的大企業(yè)）距陣制（雙重機(jī)構(gòu)雙重領(lǐng)導(dǎo)；優(yōu)：機(jī)動靈活，適應(yīng)能力強(qiáng)可加速工作進(jìn)程，有利于任務(wù)的完成可避免各部門重復(fù)勞動提高了人員的利用率，減少了成本開支缺：雙重結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生責(zé)任不清適：創(chuàng)新任務(wù)較多的大型組織）網(wǎng)絡(luò)制（只有很小的中心組織而其他職能靠合同分派給不同的組織承擔(dān)。優(yōu)：高度靈活性，能集中精力做自己最擅長的事，管理層次大大減少，管理成本較低，可實(shí)現(xiàn)全世界范圍內(nèi)供應(yīng)鏈與銷售環(huán)節(jié)整合缺：設(shè)計上的創(chuàng)新易被竊取，對制造活動的控制難以嚴(yán)密實(shí)施，產(chǎn)品質(zhì)量上存在風(fēng)險，穩(wěn)定性較差、動態(tài)性強(qiáng)適：玩具和服裝制造業(yè)等市場變化較快的行業(yè)和制造活動需低廉勞動力組織）9．馬斯洛需要層次理論：分層次由低到高級發(fā)展并依次提高的生理安全交往尊重自我實(shí)現(xiàn)需要；優(yōu)勢需要決定人的行為，未滿足的需要具有激勵作用，需要一旦滿足，就不再具有激勵力量。雙因素理論： 保健因素：與人們不滿情緒有關(guān)的因素（政策管理如監(jiān)督人際保障工資）激勵因素指與人們滿意情緒有關(guān)的因素（如個人成長晉升工作內(nèi)容實(shí)現(xiàn)目標(biāo)）；不是所有需求得到滿足就能激勵人們的積極性，只有激勵因素的需要得到滿足時積極性才極大的調(diào)動，缺乏保健因素時將引起很大不滿但具備時并不會激激勵；激勵因素與工作內(nèi)容有關(guān)，保健因素與工作周圍環(huán)境有關(guān)，二者類內(nèi)外因的關(guān)系。意義：管理者應(yīng)滿足員工的保健因素，消除不滿意；同時為員工創(chuàng)造機(jī)會提供激勵因素才是理想的管理方式。XY理論：X理論：員工天性好逸惡勞，只要可能，就會躲避工作；以自我為中心，漠視組織要求；員工只要有可能就會逃避責(zé)任安于現(xiàn)狀缺乏創(chuàng)造性；不喜歡工作，需采取強(qiáng)制或懲罰辦法迫使其實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。Y理論：員工并非好逸惡勞，而是自覺勤奮，喜歡工作；員工有很強(qiáng)自我控制能力；不僅能承擔(dān)責(zé)任且還主動尋求承擔(dān)責(zé)任；絕大多數(shù)人具做正確決策能力?；赬的管理：用強(qiáng)硬的管理方法，包括強(qiáng)迫威脅、嚴(yán)格的監(jiān)督及對員工嚴(yán)格控制基于Y的：分權(quán)和授權(quán)、擴(kuò)大工作范圍：為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作、采取參與制：鼓勵員工積極參與決策、提倡自我評價：通過自我評價承擔(dān)更多的責(zé)任、外部控制操縱說服獎罰絕不是促進(jìn)人們努力工作的唯一方法，應(yīng)該用啟發(fā)式代替命令式用信任代替監(jiān)督的方法來促使人們既為了組織目標(biāo)也為了自己目標(biāo)而努力工作。10．企業(yè)愿景：企業(yè)對其前景所進(jìn)行的廣泛的、綜合的和前瞻性的設(shè)想，企業(yè)為自己制定的10－30年為之奮斗的目標(biāo)。用文字描繪的企業(yè)未來圖景。企業(yè)目標(biāo)是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，其經(jīng)營方向所預(yù)期達(dá)到的理想成果。企業(yè)戰(zhàn)略：指企業(yè)面對激烈變化嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。是企為實(shí)現(xiàn)其目的使命和其戰(zhàn)略目標(biāo)而確定的組織行動方向和資源配置綱要是制定各種計劃的基礎(chǔ)。三層次：總體戰(zhàn)略：又公司戰(zhàn)略，最高行動綱領(lǐng)，一是從公司全局出發(fā)根據(jù)外部環(huán)境變化及企內(nèi)部條件選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營活動領(lǐng)域，二是在確定所從事的業(yè)務(wù)范圍后進(jìn)行資源分配以實(shí)現(xiàn)公司整體的目的使命。經(jīng)營單位戰(zhàn)略：主要解決競爭手段問題。職能戰(zhàn)略：一般分為營銷人力資源財務(wù)生產(chǎn)研發(fā)戰(zhàn)略等，是經(jīng)營戰(zhàn)略的延伸和細(xì)化使經(jīng)營計劃更為具體充實(shí)與完善。11．企業(yè)宏觀環(huán)境構(gòu)成要素：政治經(jīng)濟(jì)社會技術(shù)環(huán)境宏境分析目的：找出外部環(huán)