【正文】 第一篇：現(xiàn)代企業(yè)管理復(fù)習(xí)題現(xiàn)代企業(yè)管理復(fù)習(xí)題.(P5).(P18).(PP10)明茨佰格的“經(jīng)理角色理論”.(P59).(P181).(P189).(P198).(P214).(P219).(P220).(P260)波特的“五力模型”.(P261).(P256260).(P268).(P311).(P327).(P332).(P338)“全球中心戰(zhàn)略”.(P339).(P348).(P354357)“經(jīng)濟(jì)人”,“經(jīng)濟(jì)人”,同時(shí)需要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任.(P16)，.(P20)，因此，.(P57),而經(jīng)營(yíng)者人力資本要素報(bào)酬是風(fēng)險(xiǎn)年薪.(P79)，還包括其他目標(biāo).(P140)，也包括自然過(guò)程.(P169).(P173)，就是把管理重點(diǎn)放在事先控制上.(P199)：：顧客只有在銷(xiāo)售活動(dòng)的刺激才會(huì)購(gòu)買(mǎi).(P212).(P216)。并購(gòu)是企業(yè)主體的統(tǒng)一，戰(zhàn)略聯(lián)盟是產(chǎn)權(quán)主體的合作.(P269)“硬實(shí)力”和“軟實(shí)力”“軟實(shí)力”.(P278)，也認(rèn)同企業(yè)共同的價(jià)值觀.(P294).(P286)，不是突然發(fā)生的.(P307)，不是危機(jī)處理.(P316)，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是為了尋求更大范圍的市場(chǎng)，利用國(guó)內(nèi)外要素，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).(P332)1．企業(yè)家在企業(yè)改革和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的現(xiàn)實(shí)意義。(P58)（1）企業(yè)家是國(guó)家經(jīng)濟(jì)的主體；（2）企業(yè)家是市場(chǎng)運(yùn)行的主體；（3）企業(yè)家是先進(jìn)生產(chǎn)力的推動(dòng)者；（4）企業(yè)家是企業(yè)管理的主體。2．如何對(duì)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行有效激勵(lì)？(P78)——國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者物質(zhì)激勵(lì)（1）年薪激勵(lì)（2）股權(quán)激勵(lì)——國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者精神激勵(lì)（1）事業(yè)激勵(lì)（2）聲譽(yù)激勵(lì)（3）權(quán)力激勵(lì)（4）晉升激勵(lì)3．企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的培育。(P244)（1）壯大技術(shù)創(chuàng)新人才隊(duì)伍；（2）保障研發(fā)投資；（3）跟蹤科技信息；（4）提高科研開(kāi)發(fā)管理水平。4．我國(guó)企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)注意的問(wèn)題。(P298)（1）“虛”與“實(shí)”的關(guān)系問(wèn)題；（2）“形”與“神”的關(guān)系問(wèn)題；（3）“上”與“下”的關(guān)系問(wèn)題；（4）“內(nèi)”與“外”的關(guān)系問(wèn)題；（5）“遠(yuǎn)”與“近”的關(guān)系問(wèn)題。5．企業(yè)進(jìn)行危機(jī)管理的基本原則。(P312)（1）將公眾利益置于首位；（2）成立危機(jī)控制中心；（3）加強(qiáng)與公眾溝通；（4）創(chuàng)新原則（5）全員參與原則6．企業(yè)管理創(chuàng)新的現(xiàn)實(shí)意義。(P351)（1）增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)能力；（2）更新企業(yè)要素及組合方式；（3）促進(jìn)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步；（4）提高企業(yè)管理水平；（5）保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。案例分析一：海爾的崛起海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國(guó)冰箱技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的國(guó)家特大型企業(yè)。經(jīng)過(guò)短短15年的時(shí)間，海爾集團(tuán)從一個(gè)虧空147萬(wàn)元的集體小廠迅速成長(zhǎng)為中國(guó)家電第一品牌，到1999年海爾產(chǎn)品包括58大門(mén)類(lèi)9200多個(gè)品種，％的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長(zhǎng)，1999年，集團(tuán)工業(yè)銷(xiāo)售收入實(shí)現(xiàn)215億元。而海爾長(zhǎng)期的成功的企業(yè)文化的建設(shè)，對(duì)海爾的崛起有著舉足輕重的作用。以下就是海爾文化的具體體現(xiàn)：：當(dāng)日的工作決不往后拖！1999年7月中旬，美國(guó)洛杉磯地區(qū)的氣溫高達(dá)40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動(dòng)。一次，因運(yùn)輸公司駕駛員的原因，運(yùn)往洛杉磯的洗衣機(jī)零部件多放了一箱，這件事本來(lái)不影響工作，找機(jī)會(huì)調(diào)回來(lái)即可，但美國(guó)海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認(rèn)為，他說(shuō)：當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來(lái)的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時(shí)調(diào)換了回來(lái)。“順”？金昌順經(jīng)過(guò)培訓(xùn)上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢(mèng)想是想當(dāng)“海爾焊接大王”。光想當(dāng)不行，更要平日好好練。怎么個(gè)練法？因?yàn)樾募?，剛開(kāi)始金昌順就碰了“釘子”，在一次焊接比賽中成績(jī)不理想，便一度產(chǎn)生了消沉情緒。他的師傅發(fā)現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象后，便開(kāi)導(dǎo)他說(shuō)：任何能力的提高都有一個(gè)過(guò)程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長(zhǎng)期堅(jiān)持下來(lái)，就會(huì)有幾何級(jí)數(shù)的提高。師傅的話深深觸動(dòng)了金昌順。從此后，他苦練基本功，工余時(shí)間尋來(lái)些廢舊的切割管子，天天晚上進(jìn)行練習(xí)。同事們說(shuō)：“發(fā)現(xiàn)廢舊管子就給小金，他這個(gè)拼勁真讓人佩服！”金昌順焊接技術(shù)天天有提高，他終于實(shí)現(xiàn)了自己的夢(mèng)想，在98年冰箱事業(yè)部舉行的焊接比武中，金昌順連續(xù)三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎(jiǎng)。！1995年7月的一天，原洗衣機(jī)有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成洗衣機(jī)選擇開(kāi)關(guān)差錯(cuò)和漏檢，被罰款50元。這位員工作為最基層的普通員工承擔(dān)了她所應(yīng)該承擔(dān)的工作責(zé)任，但是，從這位員工身上所反映出的質(zhì)保體系上存在問(wèn)題——如何防止漏檢的不合格品流入市場(chǎng)，這一責(zé)任也應(yīng)該像處理這位員工這樣落到實(shí)處，找到責(zé)任人。這位員工問(wèn)題的背后，實(shí)際還存在著更大的隱患，畢竟當(dāng)時(shí)的洗衣機(jī)有限總公司的產(chǎn)品開(kāi)箱合格率和社會(huì)返修與第一名牌的要求還有很大的差距，這一切決不是這位員工一個(gè)人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工的偶然行為“變成了”必然“。既然如此，掌握全局的干部更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問(wèn)題，才能使錯(cuò)誤越來(lái)越少。根據(jù)80/20原則，這位員工的上級(jí)——原洗衣機(jī)有限總公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人也自罰300元并做出了書(shū)面檢查。問(wèn)題：請(qǐng)從企業(yè)文化角度分析海爾崛起的原因。分析提示：海爾通過(guò)對(duì)統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同使集團(tuán)有強(qiáng)大的向心力和凝聚力。海爾文化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是海爾的無(wú)形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識(shí)形態(tài)。海爾的企業(yè)文化包括企業(yè)理念和具體體現(xiàn)兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團(tuán)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)和各個(gè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)、管理工作中，多年來(lái)，不斷積累不斷豐富，形成了許多實(shí)用的新的理念及思路。企業(yè)理念即思路是經(jīng)營(yíng)企業(yè)總的指導(dǎo)思想，是比較抽象的，（如海爾精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越；海爾作風(fēng)：迅速反映，馬上行動(dòng)，海爾管理模式：OEC管理模式等），這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略和各種規(guī)范制度等。案例分析二：阿迪的興衰阿迪達(dá)斯是德國(guó)的一家公司，是為競(jìng)技運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上，田徑賽中有82%的獲獎(jiǎng)?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動(dòng)鞋。阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢(shì)在于試驗(yàn)，它試用新的材料和技術(shù)來(lái)生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代中支配了這一領(lǐng)域的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。20世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。成長(zhǎng)最快的健康運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場(chǎng)是慢跑。盡管如此，為了保護(hù)其在競(jìng)技市場(chǎng)中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒(méi)有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場(chǎng)。20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競(jìng)爭(zhēng)者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學(xué)的一位長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場(chǎng)上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場(chǎng)的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷(xiāo)售額達(dá)到1400萬(wàn)美元，自此耐克公司的銷(xiāo)售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷(xiāo)售額超過(guò)了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的26%的份額。耐克公司的成功源于它強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn)：一是研究和技術(shù)改進(jìn)；二是風(fēng)格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開(kāi)發(fā)工作。它的一些研究和開(kāi)發(fā)活動(dòng)包括人體運(yùn)動(dòng)高速攝影分析，對(duì)300個(gè)運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行的試穿測(cè)驗(yàn)，以及對(duì)新的和改進(jìn)的鞋和材料的不斷的實(shí)驗(yàn)和研究。在營(yíng)銷(xiāo)中，耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運(yùn)動(dòng)員，并向消費(fèi)者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世紀(jì)80年代初慢跑運(yùn)動(dòng)達(dá)到高峰時(shí)，阿迪達(dá)斯已成了市場(chǎng)中的“落伍者”。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了更多的創(chuàng)新品，更多的品種，并且成功地?cái)U(kuò)展到了其他運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場(chǎng)，運(yùn)動(dòng)鞋已進(jìn)入了時(shí)裝時(shí)代。到20世紀(jì)90年代，阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)份額降到了可憐的4%。問(wèn)題：請(qǐng)用SWOT分析法來(lái)說(shuō)明阿迪達(dá)斯不良決策導(dǎo)致的市場(chǎng)份額極大的減少，以及阿迪達(dá)斯今天所能采取的糾正措施？分析提示：優(yōu)勢(shì)：技術(shù)、質(zhì)量。劣勢(shì)：經(jīng)營(yíng)理念、市場(chǎng)走向。威脅：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的發(fā)展方向（夾心餅干鞋底）、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在（研究開(kāi)發(fā)隊(duì)伍壯大、研究開(kāi)發(fā)項(xiàng)目豐富多彩，貼近消費(fèi)者——300個(gè)運(yùn)動(dòng)員試穿測(cè)驗(yàn)，以及使用材料的不斷大膽實(shí)驗(yàn)和研究）機(jī)遇：健康運(yùn)動(dòng)、時(shí)裝化。措施：首先，調(diào)整戰(zhàn)略：順應(yīng)消費(fèi)偏好的變化，開(kāi)發(fā)多元化產(chǎn)品市場(chǎng)。其次，隊(duì)伍建設(shè)，尤其是從事市場(chǎng)信息收集和分析的員工。最后，重新樹(shù)立富有創(chuàng)新意識(shí)的企業(yè)文化，放棄最初在運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)上的居高臨下的領(lǐng)先者的自傲態(tài)度，使整個(gè)組織緊隨環(huán)境變動(dòng)的脈絡(luò)去學(xué)習(xí)等。案例三：某童裝廠近幾年生產(chǎn)銷(xiāo)售連年穩(wěn)定增長(zhǎng)。誰(shuí)料該廠李廠長(zhǎng)這幾天來(lái)卻在為產(chǎn)品推銷(xiāo)大傷腦筋。原來(lái)，年初該廠設(shè)計(jì)了一批童裝新品種，在色彩和式樣上體現(xiàn)了兒童的特點(diǎn)，活潑、雅致、漂亮。由于工藝比原來(lái)復(fù)雜，成本較高，價(jià)格比普通童裝高出了80%以上。為了摸清其市場(chǎng)吸引力，企業(yè)在春節(jié)前夕進(jìn)行了試銷(xiāo)，小批量投放市場(chǎng)十分成功，許多商家主動(dòng)上門(mén)訂貨。李廠長(zhǎng)決定盡快組織批量生產(chǎn)，及時(shí)搶占市場(chǎng)。為了確定計(jì)劃生產(chǎn)量，李廠長(zhǎng)根據(jù)去年以來(lái)的月銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)數(shù)，運(yùn)用加權(quán)移動(dòng)平均法，計(jì)算出以后月份預(yù)測(cè)數(shù)，考慮到這次展銷(xiāo)會(huì)的熱銷(xiāo)場(chǎng)面，他決定生產(chǎn)能力的70%安排新品種，30%為老品種。二月份的產(chǎn)品很快就被訂購(gòu)?fù)炅恕Ｈ欢?，現(xiàn)在已是四月初了，三月份的產(chǎn)品還沒(méi)有落實(shí)銷(xiāo)路。詢問(wèn)了幾家老客商，他們反映二月份的訂貨還只賣(mài)了不到三分之一。試問(wèn)：（1）你認(rèn)為童裝廠產(chǎn)品滯銷(xiāo)的問(wèn)題出在哪里？（2）為什么市場(chǎng)的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，會(huì)與李廠長(zhǎng)市場(chǎng)調(diào)查與預(yù)測(cè)結(jié)論大相徑庭？分析提示：（1）新產(chǎn)品上市時(shí)機(jī)。新產(chǎn)