【正文】 第一篇：現(xiàn)代企業(yè)管理復習題現(xiàn)代企業(yè)管理復習題.(P5).(P18).(PP10)明茨佰格的“經(jīng)理角色理論”.(P59).(P181).(P189).(P198).(P214).(P219).(P220).(P260)波特的“五力模型”.(P261).(P256260).(P268).(P311).(P327).(P332).(P338)“全球中心戰(zhàn)略”.(P339).(P348).(P354357)“經(jīng)濟人”,“經(jīng)濟人”,同時需要承擔社會責任.(P16)，.(P20)，因此，.(P57),而經(jīng)營者人力資本要素報酬是風險年薪.(P79)，還包括其他目標.(P140)，也包括自然過程.(P169).(P173)，就是把管理重點放在事先控制上.(P199)：：顧客只有在銷售活動的刺激才會購買.(P212).(P216)。并購是企業(yè)主體的統(tǒng)一，戰(zhàn)略聯(lián)盟是產(chǎn)權(quán)主體的合作.(P269)“硬實力”和“軟實力”“軟實力”.(P278)，也認同企業(yè)共同的價值觀.(P294).(P286)，不是突然發(fā)生的.(P307)，不是危機處理.(P316)，企業(yè)國際化經(jīng)營是為了尋求更大范圍的市場，利用國內(nèi)外要素，形成競爭優(yōu)勢.(P332)1．企業(yè)家在企業(yè)改革和社會經(jīng)濟發(fā)展中的現(xiàn)實意義。(P58)（1）企業(yè)家是國家經(jīng)濟的主體；（2）企業(yè)家是市場運行的主體；（3）企業(yè)家是先進生產(chǎn)力的推動者；（4）企業(yè)家是企業(yè)管理的主體。2．如何對國有企業(yè)經(jīng)營者進行有效激勵？(P78)——國有企業(yè)經(jīng)營者物質(zhì)激勵（1）年薪激勵（2）股權(quán)激勵——國有企業(yè)經(jīng)營者精神激勵（1）事業(yè)激勵（2）聲譽激勵（3）權(quán)力激勵（4）晉升激勵3．企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的培育。(P244)（1）壯大技術(shù)創(chuàng)新人才隊伍；（2）保障研發(fā)投資；（3）跟蹤科技信息；（4）提高科研開發(fā)管理水平。4．我國企業(yè)文化建設應注意的問題。(P298)（1）“虛”與“實”的關(guān)系問題；（2）“形”與“神”的關(guān)系問題；（3）“上”與“下”的關(guān)系問題；（4）“內(nèi)”與“外”的關(guān)系問題；（5）“遠”與“近”的關(guān)系問題。5．企業(yè)進行危機管理的基本原則。(P312)（1）將公眾利益置于首位；（2）成立危機控制中心；（3）加強與公眾溝通；（4）創(chuàng)新原則（5）全員參與原則6．企業(yè)管理創(chuàng)新的現(xiàn)實意義。(P351)（1）增強企業(yè)適應能力；（2）更新企業(yè)要素及組合方式；（3）促進企業(yè)技術(shù)進步；（4）提高企業(yè)管理水平；（5）保持企業(yè)競爭優(yōu)勢。案例分析一：海爾的崛起海爾集團是在1984年引進德國冰箱技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。經(jīng)過短短15年的時間，海爾集團從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一品牌，到1999年海爾產(chǎn)品包括58大門類9200多個品種，％的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長，1999年，集團工業(yè)銷售收入實現(xiàn)215億元。而海爾長期的成功的企業(yè)文化的建設，對海爾的崛起有著舉足輕重的作用。以下就是海爾文化的具體體現(xiàn)：：當日的工作決不往后拖！1999年7月中旬，美國洛杉磯地區(qū)的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調(diào)回來即可，但美國海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認為，他說：當天的日清中就定下了要調(diào)回來的內(nèi)容，哪能把當日該完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調(diào)換了回來。“順”？金昌順經(jīng)過培訓上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢想是想當“海爾焊接大王”。光想當不行，更要平日好好練。怎么個練法？因為心急，剛開始金昌順就碰了“釘子”，在一次焊接比賽中成績不理想，便一度產(chǎn)生了消沉情緒。他的師傅發(fā)現(xiàn)這個現(xiàn)象后，便開導他說：任何能力的提高都有一個過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長期堅持下來，就會有幾何級數(shù)的提高。師傅的話深深觸動了金昌順。從此后，他苦練基本功，工余時間尋來些廢舊的切割管子，天天晚上進行練習。同事們說：“發(fā)現(xiàn)廢舊管子就給小金，他這個拼勁真讓人佩服！”金昌順焊接技術(shù)天天有提高，他終于實現(xiàn)了自己的夢想，在98年冰箱事業(yè)部舉行的焊接比武中，金昌順連續(xù)三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎。！1995年7月的一天，原洗衣機有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責任心不強，造成洗衣機選擇開關(guān)差錯和漏檢，被罰款50元。這位員工作為最基層的普通員工承擔了她所應該承擔的工作責任，但是，從這位員工身上所反映出的質(zhì)保體系上存在問題——如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責任也應該像處理這位員工這樣落到實處，找到責任人。這位員工問題的背后，實際還存在著更大的隱患，畢竟當時的洗衣機有限總公司的產(chǎn)品開箱合格率和社會返修與第一名牌的要求還有很大的差距，這一切決不是這位員工一個人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工的偶然行為“變成了”必然“。既然如此，掌握全局的干部更應該承擔責任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問題，才能使錯誤越來越少。根據(jù)80/20原則，這位員工的上級——原洗衣機有限總公司分管質(zhì)量的負責人也自罰300元并做出了書面檢查。問題：請從企業(yè)文化角度分析海爾崛起的原因。分析提示：海爾通過對統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的認同使集團有強大的向心力和凝聚力。海爾文化是一項系統(tǒng)工程，是海爾的無形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識形態(tài)。海爾的企業(yè)文化包括企業(yè)理念和具體體現(xiàn)兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團各個分支機構(gòu)和各個部門的經(jīng)營、管理工作中，多年來，不斷積累不斷豐富，形成了許多實用的新的理念及思路。企業(yè)理念即思路是經(jīng)營企業(yè)總的指導思想，是比較抽象的，（如海爾精神：敬業(yè)報國、追求卓越；海爾作風：迅速反映，馬上行動，海爾管理模式：OEC管理模式等），這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經(jīng)營策略和各種規(guī)范制度等。案例分析二：阿迪的興衰阿迪達斯是德國的一家公司，是為競技運動員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有82%的獲獎者穿的是阿迪達斯牌運動鞋。阿迪達斯的優(yōu)勢在于試驗，它試用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實和更輕便的鞋。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達斯在20世紀70年代中支配了這一領域的國際競爭。20世紀70年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。成長最快的健康運動細分市場是慢跑。盡管如此，為了保護其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達斯并沒有大規(guī)模地進入慢跑市場。20世紀70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有進取性和創(chuàng)新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學的一位長跑運動員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達到1400萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業(yè)的領導者，占有運動鞋市場的26%的份額。耐克公司的成功源于它強調(diào)的兩點：一是研究和技術(shù)改進；二是風格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的一些研究和開發(fā)活動包括人體運動高速攝影分析，對300個運動員進行的試穿測驗，以及對新的和改進的鞋和材料的不斷的實驗和研究。在營銷中，耐克公司為消費者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運動員，并向消費者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世紀80年代初慢跑運動達到高峰時，阿迪達斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對手推出了更多的創(chuàng)新品，更多的品種，并且成功地擴展到了其他運動市場。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場，運動鞋已進入了時裝時代。到20世紀90年代，阿迪達斯的市場份額降到了可憐的4%。問題：請用SWOT分析法來說明阿迪達斯不良決策導致的市場份額極大的減少，以及阿迪達斯今天所能采取的糾正措施？分析提示：優(yōu)勢：技術(shù)、質(zhì)量。劣勢：經(jīng)營理念、市場走向。威脅：競爭對手競爭戰(zhàn)略的發(fā)展方向（夾心餅干鞋底）、競爭對手的競爭優(yōu)勢所在（研究開發(fā)隊伍壯大、研究開發(fā)項目豐富多彩，貼近消費者——300個運動員試穿測驗，以及使用材料的不斷大膽實驗和研究）機遇：健康運動、時裝化。措施：首先，調(diào)整戰(zhàn)略：順應消費偏好的變化，開發(fā)多元化產(chǎn)品市場。其次，隊伍建設，尤其是從事市場信息收集和分析的員工。最后，重新樹立富有創(chuàng)新意識的企業(yè)文化，放棄最初在運動鞋市場上的居高臨下的領先者的自傲態(tài)度，使整個組織緊隨環(huán)境變動的脈絡去學習等。案例三：某童裝廠近幾年生產(chǎn)銷售連年穩(wěn)定增長。誰料該廠李廠長這幾天來卻在為產(chǎn)品推銷大傷腦筋。原來，年初該廠設計了一批童裝新品種，在色彩和式樣上體現(xiàn)了兒童的特點，活潑、雅致、漂亮。由于工藝比原來復雜，成本較高，價格比普通童裝高出了80%以上。為了摸清其市場吸引力，企業(yè)在春節(jié)前夕進行了試銷，小批量投放市場十分成功，許多商家主動上門訂貨。李廠長決定盡快組織批量生產(chǎn)，及時搶占市場。為了確定計劃生產(chǎn)量，李廠長根據(jù)去年以來的月銷售統(tǒng)計數(shù)，運用加權(quán)移動平均法，計算出以后月份預測數(shù)，考慮到這次展銷會的熱銷場面，他決定生產(chǎn)能力的70%安排新品種，30%為老品種。二月份的產(chǎn)品很快就被訂購完了。然而，現(xiàn)在已是四月初了，三月份的產(chǎn)品還沒有落實銷路。詢問了幾家老客商，他們反映二月份的訂貨還只賣了不到三分之一。試問：（1）你認為童裝廠產(chǎn)品滯銷的問題出在哪里？（2）為什么市場的實際發(fā)展狀況，會與李廠長市場調(diào)查與預測結(jié)論大相徑庭？分析提示：（1）新產(chǎn)品上市時機。新產(chǎn)