【文章內(nèi)容簡介】 管理才能同時兼顧時間和成本的雙重約束，使項目取得更大的利潤。 質(zhì)量管理與成本管理 通俗地講，項目就是在 一定的進(jìn)度和成本約束下，為實現(xiàn)既定的目標(biāo)并達(dá)到一定的質(zhì)量所進(jìn)行的一次性工作任務(wù)。而項目管理就是要在預(yù)定的成本、計劃的工期內(nèi)實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)質(zhì)量。成本、質(zhì)量、工期是項目管理的三大基本目標(biāo)，這三個要素直接存在互相制約的關(guān)系，要提高質(zhì)量就可能增加成本，要縮短工期也可能提高成本。項目管理就是要處理好三者的關(guān)系，使之處于最佳狀態(tài)，或者說項目管理的目的就是謀求快、好、省的有機(jī)統(tǒng)一。 從質(zhì)量的定義來看，質(zhì)量就是產(chǎn)品的適用性，即產(chǎn)品在使用時能夠滿足用戶需要的程度。這里邊其實從兩方面對質(zhì)量做出了規(guī)定，其一是質(zhì)量就是產(chǎn)品的適用性 ，表明只要產(chǎn)品適用，就是好產(chǎn)品，就是達(dá)到質(zhì)量要求的產(chǎn)品。其二是產(chǎn)品在使用時能夠滿足用戶需要的程度，表明產(chǎn)品質(zhì)量的高低取決于產(chǎn)品能夠在多大程度上滿足用戶對于該產(chǎn)品的具體需要，滿足需要程度高的產(chǎn)品就是高質(zhì)量的產(chǎn)品，滿足需要程度低的產(chǎn)品就是低質(zhì)量的產(chǎn)品。 高質(zhì)量對項目成本的影響，一方面表現(xiàn)為更詳細(xì)更多的活動和任務(wù)，從而需要更多的任務(wù)預(yù)算或成本；另一方面，項目的高質(zhì)量也意味著需要更高的質(zhì)量成本，這里的質(zhì)量成本包括為了預(yù)防質(zhì)量問題發(fā)生而采取相應(yīng)措施支付的費用，以及質(zhì)量問題發(fā)生后采取相應(yīng)措施的費用。前者叫質(zhì)量保障 成本，后者叫質(zhì)量故障成本。通過圖 1 所示的質(zhì)量成本構(gòu)成圖可以看出，質(zhì)量總成本由質(zhì)量故障成本和質(zhì)量保障成本組成。質(zhì)量越低，引起的質(zhì)量不合格損失越大，即故障成本越大；反之，質(zhì)量越高，故障越少，引起的損失也越少，則故障成本越低。質(zhì)量保障成本指為保障和提高質(zhì)量而采取相關(guān)的保障措施而耗用的開支，如購置設(shè)備改善檢測手段等，這類開支越大，質(zhì)量保障程度越可靠，反之質(zhì)量就越低。雖然質(zhì)量故障成本隨產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量的提高而逐漸下降，但質(zhì)量保障成本卻是隨質(zhì)量的提升而提高，因此，質(zhì)量總成本先是隨產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量的提高而下降，但降到中間 某一點時，又開始抬升，使總成本加大。因此，并不是產(chǎn)品質(zhì)量越低或越高就越好，而應(yīng)該綜合考慮，在中間合適的質(zhì)量點時，總成本降到最低點。 人力資源管理和溝通管理與成本管理 項目成本管理與人力資源管理及溝通管理之間存在的緊密地關(guān)系。在對整體項目進(jìn)行成本管理的時候，我們必須考慮到的是降低綜合成本。 在項目成本管理中遇到的問題是非常多的，各種問題都會導(dǎo)致項目成本的增加。如果從人力資源管理及溝通管理的角度出發(fā)，我們發(fā)現(xiàn)目前的問題主要集中在如下幾個方面。稍有不慎就會導(dǎo)致綜合成本的上升。 在一 個企業(yè)中對通信項目造成很大影響因素的是項目的人力資源管理方面。對于大部分企業(yè)而言其組織的架構(gòu)都是功能型組織架構(gòu)。因此對于企業(yè)的項目進(jìn)行人力資源方面的管理時，形成的組織架構(gòu)是一種弱矩陣型，也就是說項目的推進(jìn)很大程度上受到相關(guān)部門行政領(lǐng)導(dǎo)的支配。 這種非常弱的矩陣型，導(dǎo)致的結(jié)果是項目成員主要向自己的行政領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，因此當(dāng)項目組成員的行政領(lǐng)導(dǎo)對項目的支持不足時，必然導(dǎo)致項目成員對項目不重視，項目小組很難形成一個具有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊。其次對于項目經(jīng)理的人選也存在著以行政級別來確定項目經(jīng)理的現(xiàn)象，因此在許多企業(yè)信息項 目的管理中，項目經(jīng)理由于同時是某個部門的負(fù)責(zé)人，因此沒有足夠的時間對項目進(jìn)行管理，導(dǎo)致項目處于一種“無政府”狀態(tài)。由于人力資源管理中的弱矩陣型，導(dǎo)致不能有效地進(jìn)行時間管理、質(zhì)量管理和溝通管理。 企業(yè)通信項目的成功運作也取決于用戶、 IT 部門和集成商良好的溝通。因此溝通管理非常重要，如何協(xié)調(diào)各方，如何使得相關(guān)信息能夠在各方共享是一個非常需要關(guān)注的課題。在溝通上容易犯的一個錯誤就是項目組中的人員各自為政。在前面也提到過，企業(yè)內(nèi)的項目團(tuán)隊一般是弱矩陣型，因此日常有自己部門內(nèi)的工作，而集成商日常工作又在自己的公 司，這導(dǎo)致問題的解決經(jīng)常拖延。另外一個比較容易犯的錯誤為在定期的例會中，許多項目成員不能準(zhǔn)時參加，這也導(dǎo)致一些信息在例會中不能共享，一些決策在會議中不能決定。在本人以前經(jīng)歷過的幾個通信項目中，溝通一直存在著障礙，而這個障礙產(chǎn)生的根本原因是項目的人力資源管理采用的是弱矩陣的形式。真正對項目有決定權(quán)的是行政領(lǐng)導(dǎo)，而行政領(lǐng)導(dǎo)卻沒有時間當(dāng)好項目經(jīng)理。結(jié)果導(dǎo)致工程在進(jìn)行過程中，出現(xiàn)了反復(fù)的情況，導(dǎo)致了總成本的上升。 針對如上問題，我們認(rèn)為我們必須要建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。責(zé)權(quán)利相結(jié)合的 成本管理模式和體制，應(yīng)遵循民主集中制原則和標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的原則進(jìn)行建立。 通信項目經(jīng)理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員，項目經(jīng)理是項目成本管理主體的核心領(lǐng)導(dǎo)，這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確的界定；賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé)；在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負(fù)責(zé)，使項目成本管理工作做到責(zé)權(quán)利無空白，無 重疊，事事有人管，責(zé)任有人擔(dān)，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便于調(diào)動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻(xiàn)計獻(xiàn)策。 許多企業(yè)的通訊系統(tǒng)項目都有集成商的配合，因此如何協(xié)調(diào)企業(yè)和集成商的關(guān)系也是保證項目成功的一個非常重要的因素。我們要重新定位企業(yè)和集成商的關(guān)系，將為了各自的利益而相互斗爭的關(guān)系 “鉤心斗角”的關(guān)系改變成一種winwin 的關(guān)系，即一種合作的關(guān)系。本人也有關(guān)于這方面的系統(tǒng)項目經(jīng)歷。在剛 開始進(jìn)行項目運作時，當(dāng)企業(yè)和集成商相互不信任，不采取 winwin 的態(tài)度進(jìn)行談判時，所耗費的成本是非常驚人的。因此在信息系統(tǒng)項目管理中必須和開發(fā)商形成一種精益生產(chǎn)的模式。 綜上所述，只有在項目運作過程中充分考慮到項目成本管理與人力資源管理及溝通管理之間存在的緊密地關(guān)系，并采取相應(yīng)的對策，才能真正的將工程項目做好。 風(fēng)險管理與成本管理 項目成本管理工作，需要各方的通力協(xié)作與具體指導(dǎo)，它貫穿于從項目投標(biāo)開始到項目竣工為止的全過程，每個環(huán)節(jié)都是相互配合密切聯(lián)系缺一不可，如果處理不當(dāng)，會直 接引起項目費用的升降，影響項目的經(jīng)營效益。 一般來說，項目完成了既定目標(biāo)，滿足了項目三要素：時間進(jìn)度、成本控制、質(zhì)量要求，就可以認(rèn)為項目是成功的，因此項目成本管理是決定項目成敗的關(guān)鍵因素之一。成本管理的核心內(nèi)容是成本預(yù)算與控制，與之相對應(yīng)的則是風(fēng)險管理，任何造成成本預(yù)算偏差過大或者成本失控的因素都是潛在風(fēng)險，如果這些風(fēng)險得不到有效的管理與控制，則會造成項目費用失控，利潤減少甚至為負(fù)值，致使項目失敗。而風(fēng)險在項目生命周期中普遍存在，因此風(fēng)險管理也是成本管理的重要內(nèi)容。如何在項目實施中有效地管理風(fēng)險、控制 風(fēng)險，已經(jīng)成為了項目實施成功的必要條件。 項目的立項、分析和實施的全過程都存在不能預(yù)先確定的內(nèi)部和外部的干擾因素，這種干擾因素稱為項目風(fēng)險。風(fēng)險是隨機(jī)的，比如：項目風(fēng)險產(chǎn)生的隨機(jī)性；風(fēng)險活動開展和持續(xù)時間