【文章內(nèi)容簡介】 章包括了項目的啟動，范圍界定計劃書，細分子項目、范圍核實和范圍變化控制。 第 6 章 項目時間管理，闡述確保按時完成項目的工作程序。它包括活動定義、活動排序、活動的時間估計、進度編制和進度控制。 第 7 章 項目成本管理，闡述了如何在法定預算內(nèi)完成項目，包括資源規(guī)劃，成本計劃、成本預算和成本控制。 第 8 章 項目質(zhì)量管理，闡述了如何確保項目達到既定的要求。包括質(zhì)量規(guī)劃，質(zhì)量保證和質(zhì)量控制。 第 9 章 項目人力資源管理，闡述了如何確保最大限度 地調(diào)動項目涉及人員的積極性，包括組織規(guī)劃，人員組織、團隊建設。 第 10 章 項目溝通管理，闡述了及時并且準確得到、收集、傳送、存儲及利用項目信息資源，它包括溝通計劃、信息傳送、實施情況報告及行政總結(jié)。 圖 11 項目管理知識體系主體和項目管理過程圖 第 11 章 項目風險管理，闡述項目風險的確定，分析及對策。包括風險識別，風險量化、風險對策研究和風險對策實施控制。 第 12 章 項目采購管理，闡述如何從執(zhí)行組織外獲取物資和服務。包括采購計劃、征集申請書計劃、征集申請書、貨源選擇、合同管理和行政收尾。 與其它管理方式的聯(lián)系 項目管理中許多知識都是獨一無二的，或者說幾乎是獨一無二的（如，關(guān)鍵線路分析和工作分層結(jié)構(gòu)）。然而項目管理知識體系與其它管理方式的確有相同之處，如圖 12 表示。 全局管理包括了企業(yè)運作的計劃、組織、人事安排、實施和過程控制。全局管理還包括諸如計算機程式設計、法律、統(tǒng)計、可行性研究、后勤學及人事管理。項目管理知識體系與全局管理在許多領域是互相交迭的，如組織行為、財務預算、計劃方式等不一一列舉了。在第二章第 4 節(jié)對全局管理有著更詳細的討論。 應用領域 是一系列擁有共同 要素的項目的統(tǒng)稱。這種共同要素雖然重要但卻不一定為所有項目所必需或在所有項目中呈現(xiàn)出來。應用領域常需用以下術(shù)語來定義： 技術(shù)因素，如軟件開發(fā)、制藥技術(shù)或工程建筑。 管理因素，如管理層構(gòu)建或新產(chǎn)品開發(fā)決策。 工業(yè)集團，如汽車工業(yè)、化學工業(yè)和金融服務業(yè)等。 附 E 對項目管理的應用領域作了更為詳細的探討。 圖表 12 項目管理與其它管理學科的關(guān)系 注 :該圖僅為對象的關(guān)系示意圖 重疊部分未按比例制作 1.B style=39。color:white。backgroundcolor:88680039。5 相關(guān)的工 作 還有幾種與項目相關(guān)的工作，這里闡述如下： 方案：方案是一系列以相互協(xié)調(diào)方式管理并獲得利潤的項目的集合，將集合內(nèi)的項目進行分別管理是得不到我們所說“方案”的。許多方案還包括正在運行的要素。舉例如下： XYZ 飛機方案即包括設計和開發(fā)飛機的項目，還包括正在進行的生產(chǎn)制造以及對飛機的支持維護。 許多電子企業(yè)都有經(jīng)理，他們既負責每一獨立產(chǎn)品的市場投放，又要負責眾多產(chǎn)品市場投放的總體協(xié)調(diào)。 方案可能會包括一系列重復的或周而復始的工作，如： 公用事業(yè)往往會提到每年一度的市政建設方案，而這個規(guī)律性強，持續(xù)性 強的方案包含了許多項目。 許多非盈利組織都有一個籌款方案，它是一項為了尋求經(jīng)濟支持而進行的持續(xù)性工作，常常涉及一系列諸如發(fā)展會員或拍賣會這類無關(guān)連的許多項目。 出版發(fā)行一種報紙或雜志也是一種方案 它們的定期性本身就是一種持續(xù)性的工作，但每一期卻是獨立的項目。 在某些應用領域，方案管理與項目管理被視為同義詞，而在另一些領域，項目管理被看作是方案管理的子集，在不多的情況下，方案管理被認為是項目管理的子集。這種豐富多變的內(nèi)涵使任何關(guān)于方案管理與項目管理的討論都必須首先對二者的定義有清晰、固定的共識。 子項目 ：項目常?？梢员环纸鉃楦坠芾淼膯卧蜃禹椖?，而子項目常?？梢杂赏獠科髽I(yè)承包或項目執(zhí)行組織中的其它職能單位完成，以下是一些子項目的舉例： 一個單個的項目階段（項目片斷的描述見章節(jié) ） 在建筑項目中的水泵安裝或電路鋪設。 一個軟件開發(fā)項目中的程序自動測試。 一個藥物研究開發(fā)項目中提供臨床檢驗用藥的批量生產(chǎn)。 然而，從實施者的角度來看，子項目常常被視做一種服務而非產(chǎn)品，而且這種服務是獨一無二的。因此子項目也被認為是項目，并作為項目來進行管理。 第 2 章 項目管理環(huán)境 項目和項目管理是在一個遠大 于項目本身的環(huán)境中實施的，項目管理人員必須明白這個大的環(huán)境 項目的日常工作管理對于項目的最終成功是必要而不充分的。本章講解的是項目管理的幾個關(guān)鍵問題（本文的其它部分將不再另述），這一主題包括以下幾點內(nèi)容： 項目的階段和項目的生命周期 因為項目都是些具有唯一性的工作，因此它們包含一定程度的不確定性，組織在實施項目時通常會將每個項目分解為幾個項目階段，以便更好的管理和控制，并且將執(zhí)行組織正進行的工程與整個項目更好的連接起來?？偟膩砜矗椖康母鱾€階段構(gòu)成項目的整個生命周期。 項目階段的特征 每個項目階段都以一個或一個以上的工作成果的完成為標志，這種工作成果有形的，可鑒定的。如一份可行性研究報告、一份詳盡的設計圖或一個工作模型。這些中間過程，以至項目的各階段都是總體邏輯順序安排的一部分，制定這種邏輯順序是為了確保我們能夠正確的界定項目的產(chǎn)品。 一個項目階段的結(jié)束通常以對關(guān)鍵的工作成果和項目實施情況的回顧為標志，作這樣的回顧有兩個目的： 1）決定該項目是否進入下一個階段； 2）盡可能以較小的代價查明和糾正錯誤。這些階段末的回顧常被稱之為階段出口，進階之門或是關(guān)鍵點。 每個項目階段通常都規(guī)定了一系 列工作任務，設定這些工作任務使得管理控制能達到既定的水平。大多數(shù)這些工作任務都與主要的階段工作成果有關(guān)，這些階段通常也根據(jù)這些工作任務來命名：識別需求、設計、構(gòu)建、測試、啟動、運轉(zhuǎn)，以及其它恬當?shù)拿Q。在第 2章第 1 節(jié)的第 3 個總是中我們將討論幾種具有代表性的項目生命周期。 項目生命周期的特征 項目生命周期確定了項目的開端和結(jié)束。例如，當一個組織看到了一次機遇，它通常會做一次可行性研究，以便決定是否應該就此設立一個項目。對項目生命周期的設定會明確這次可行性研究是否應該作為項目的第一個階段，還是作為 一個獨立的項目。 項目生命周期的設定也決定了在項目結(jié)束時應該包括或不包括哪些過渡措施。通過這種方式，我們可以利用項目生命周期設定來將項目和執(zhí)行組織的連續(xù)性操作鏈接起來。 大多數(shù)項目生命周期確定的階段的前后順序通常會涉及到一些技術(shù)轉(zhuǎn)移或轉(zhuǎn)讓的，比如設計要求、操作安排、生產(chǎn)設計。在下階段工作開始前，通常需要驗收現(xiàn)階段的工作成果。但是，有時候后繼階段也會在它的前一階段工作成果通過驗收之前就開始了。當然要在由此所引起的風險是在可接受的范圍之內(nèi)時才可以這樣做。這種階段的重疊在實踐中常常被叫快速跟進 。 項目生命周期通?？梢源_定： 每個階段所需做的技術(shù)性工作（如：確定建筑師的工作是不是設計階段的一部分，或者是執(zhí)行階段的一部分）。 每個階段所涉及的人（如：實時工程在識別需求和設計中需要涉及實際操作人員）。 對于項目生命周期的說明可以是非常概括的，也可以非常詳細。高度詳細的說明可能會包含大量的表、圖和清單，以便于確定項目生命周期的結(jié)構(gòu)，并確保其穩(wěn)定性。這種詳細說明的方法常常被叫做項目管理方法學。 大多數(shù)項目生命周期的說明具有以下共同的特點： 對成本和工作人員的需求最初比較少，在向后發(fā)展過程 中需要越來越多，當項目要結(jié)束時又會劇烈的減少。 我們可以從圖 21 中看到這一變化。 圖 21 生命周期的一般樣板 在項目開始時，成功的概率是最低的，而風險和不確定性是最高的。隨著項目逐步地向前發(fā)展，成功的可能性也越來越高。 在項目起始階段，項目涉及人員的能力對項目產(chǎn)品的最終特征和最終成本的影響力是最大的，隨著項目的進行，這種影響力逐漸削弱了。這主要是由于隨著項目的逐步發(fā)展，投入的成本在不斷增加，而出現(xiàn)的錯誤也不斷得以糾正。 我們要注意區(qū)分項目的生命周期和產(chǎn)品的生命周期，比如，一個已經(jīng)完成的項目 將一種新型的臺式電腦投放到市場，而這只是產(chǎn)品生命周期的一個階段而已。 盡管許多項目生命周期由于包含類似的工作任務而具有類似的階段名稱，但很少含有完全相同的情況，大多數(shù)項目被劃分為四個至五個階段，但也有一些全被劃分為九個甚至更多的階段。甚至在同一應用領域中項目階段的劃分都可能會明顯不同 某個組織的軟件開發(fā)的生命周期中也許只有一個設計階段，而另一個組織則可能會將基本功能設計與細節(jié)設計劃分為兩個不同的階段。 項目的子項目可能也會有清晰的生命周期。比如，一家建筑公司承擔了一項設計一幢新型寫字樓的工作，最初，建筑公 司參與了業(yè)主描述階段的工作，在業(yè)主的實施階段建筑公司又協(xié)助其進行建筑施工。建筑公司所承擔的設計項目從構(gòu)思到定稿、實施直到結(jié)束也有其自己的生命周期，建筑公司甚至可以將對寫字樓的設計和對建筑施工的協(xié)助視為兩個獨立的項目，每個項目都具有自己的階段劃分。 項目生命周期劃分的典型方法 我們選擇以下項目生命周期的劃分方法來解釋應用中所采用的方法是有所不同的。這里所給出的案例是具有代表性的，但它們既不是推薦的方法，也不是首選的方法。在每一個案例中，階段的名稱和階段的主要工作成果是由作者自己確定的。 防御設備的 添加。美國國防部 1993 年 2 月修訂的第 B style=39。color:white。backgroundcolor:88680039。 指令明確了一系列添加防御設備的里程牌事件和階段劃分，如圖 22 所示。 導彈需求的確定 以 方案的研究許可 為結(jié)束標志。 方案探討和界定 以 方案的演示許可 為結(jié)束標志。 演示和確定效力 以 開發(fā)許 為結(jié)束標志。 設計和生產(chǎn)開發(fā) 以 生產(chǎn)許可 為結(jié)束標志。 管理與生產(chǎn)開 發(fā) 與連續(xù)性運作和支持重合。 建筑。莫里斯（ Morris）在圖 23 中分析了一個建筑項目的生命周期。 可行性 項目陳述，可行性研究和策略規(guī)劃及許可在該階段不需要得出對項目取舍的決定。 規(guī)劃和設計 基礎設計、成本和進度、合同條款和詳細設計。在該階段末要將主要的合同分包出去。 圖 23 建筑項目生命周期代表性劃分，由莫里斯（ Morris）提供 實施 制造、運輸、輔助機件、安裝、測試。在該階段來完成全部安裝工作。 啟用和運轉(zhuǎn) 最后測試和維修。在該階段末全面運行該項設施。 制藥。墨菲在圖 24 中解釋了在美國開發(fā)一種新藥品的項目生命周期。 發(fā)現(xiàn)和甄別 包括基礎研究和應用研究，確定可以用作預臨床試驗的藥物。 臨床前研制 包括為了確定藥物安全性和有效性所作的實驗和動物試驗及其準備工作，并填寫新藥調(diào)查申請表。 整理注冊 包括Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ階段的臨床試驗和其準備工作，填寫新藥申請表。 后續(xù)工作 包括了由于食品藥物管理局對新藥申請進行復查所要求做的額外工作。 軟件開發(fā)。莫切 Mvench在圖 2B style=39。color:white。backgroundcolor:88680039。5 中描繪了一個軟件開發(fā)的螺旋型模型，在此模型中有四個循環(huán)和四個象限。 構(gòu)思求證周期 包括商業(yè)需求、確定構(gòu)思求證的目標，進行概念性的系統(tǒng)設計、設計和構(gòu)造構(gòu)思、求證，制定可行性測試計劃，進行風險分析以及制作與下一周期連接的接口。 圖 24 制藥項目的代表性生命周期 ,由墨菲提供 第一個編制周期 明確系統(tǒng)要求，明確第一期編制的目標，進行邏輯順序設計，設計和完成第一期編制、制作系統(tǒng)測試計劃，完善第一期編制以及制作與下一周期連接的接口。 第二個編制周期 明確子系統(tǒng)要求，明確第二期編制的目標 ，進行具體內(nèi)容設計、第二期編制，制作系統(tǒng)測試計劃，完善第二期編制以及作與下一周期連接的接口。 最后一個編制周期 滿足單元要求，進行最后的設計。完成最后一期編制，執(zhí)行單元，子系統(tǒng)，系統(tǒng)以及可行性測試。 項目涉及人員 項目涉及人員是指那些積極參與該項目工作的個體和組織，或者是那些由于項目的實施或項目的成功其利益會受到正面或反面影響的個體和組織。項目管理工作組必須識別哪些個體和組織是項目的涉及人員，確定他們的需求和期望，然后設法滿足和影響這些需求、期望以確保項目能夠成功。對項目涉及人員的識別通常是非常 困難的。比如，一個設計新產(chǎn)品的項目可能會影響一個裝配線上的工人將來的就業(yè)，那么他是不是項目涉及人員呢？ 每個項目的主要涉及人員有： 項目經(jīng)理 負責管理項目的個人。 顧客 使用項目產(chǎn)品的個人或組織。對一個項目而言，可能會有多個層次顧客戶。比如，一種新藥的顧客包括了開出藥方的醫(yī)生、使用該藥的病人以及為其承保的保險商。 執(zhí)行組織 指雇員直接從事該項目工作的企業(yè)。 發(fā)起者 在執(zhí)行組織中為該項目提供現(xiàn)金或其它財政支持的個人或團體。 除此之外，還有許多不同稱謂，不同類別的項目涉及人員 項目內(nèi)部的和項 目外部的，項目所有人和投資者，供應商和承包商，工作組成員及其家屬，政府機構(gòu)、媒介、個體公民、臨時的或固定的疏通組織，乃至于整個社會，通過對項目涉及人員命名和分組，我們可以確認哪些個人和組織將自己視為項目涉及人員。當一家工程設計公司為其正在設計的二個工廠提了資金幫助時，作為項目涉及者，這家公司的職能就有相互重合的地方。 圖 2B style=39。color: