【文章內(nèi)容簡介】 學的 捐助項目等則都屬于非盈利性項目。這種項目分類的標志是項目本身的目的性。 4. 大項目、項目和子項目 在英文中有關“項目”的單詞按照項目的規(guī)模和統(tǒng)屬關系有“ Program”、“ Project”和“ Subproject”三個。它們都有自己相對應的中文，“ Project”通常被翻成“項目”，而“ Subproject”被翻成“子項目”，這種翻譯大家是非常一致的。但是對于“ Program”的翻譯就有很大不同，有的翻成“項目”，有的翻成“計劃”，有的翻成“工程”。例如，阿波羅“計劃”就是美國一個非常大的航天工程項目，中國的三 峽“工程”就是一個典型的工程項目。但是從分類的角度，我們認為“ Program”翻成“大項目”就可以與項目和子項目并列而構成一個體系，同時這還可以避免與一般意義的“計劃”和“工程”等名詞相混淆，避免翻譯成“計劃”與“項目”的歧義性。確切地說，“大項目”是由一系列“項目”構成的一個集合，而“項目”是“大項目”的一個子集。同時，任何一個“項目”又可以進一步劃分為多個可管理的部分，即“子項目”?！白禹椖俊倍鄶?shù)是可以分包出去由其他的企業(yè)或本企業(yè)的其他職能部門完成的一個項目的子集。一個項目可以組合分解成各種不同層次的子 項目。 全有文檔友情提供 全有中國 第二節(jié) 項目管理的概念 一、 項目管理的定義 現(xiàn)代項目管理認為：項目管理是運用各種知識、技能、方法與工具，為滿足或超越項目有關各方對項目的要求與期望所開展的各種管理活動。其中，一般項目的有關各方需要滿足的要求與期望主要涉及下述幾個方面： 1. 對項目本身的要求與期望 這是所有的項目有關各方共同要求和期望的內(nèi)容，因為這方面的要求和期望時項目全體有關各方面的共同利益所在。例如，對一個項目的范圍、工期（時間）、造價（成本）和項目質(zhì)量等方面的要求與期望就屬于對于項目本身要求和期望。 2. 項目有關各方不同的需求和期望 這是項目有關 各方與自己相關利益的需要和期望，這包括項目的業(yè)主 /客戶、資源供應商、項目承包商、協(xié)作商、項目團隊、項目所在社區(qū)、項目的政府管轄部門等各個方面的要求與期望，這種項目有關各方的需求和期望有些是相互矛盾的。 3. 項目已識別的需要與期望 這是已經(jīng)由項目的各種文件明確規(guī)定出的項目需求和期望，是項目有關各方達成共識的需要和期望。例如，已經(jīng)明確的項目工期、項目成本和項目質(zhì)量等方面的要求與期望，以及對于項目工作的一些要求和期望等。 4. 項目尚未識別的要求和期望 這是項目各種文件沒有明確規(guī)定出的，但是又是項目有關各方想要和追求的需求 和期望。例如，潛在的環(huán)保要求、殘疾人的特殊要求、更低的項目成本、更短的項目工期、更高的項目質(zhì)量要求等等。 “項目管理”就是為實現(xiàn)上述這些目標所開展的項目組織、計劃、領導、協(xié)調(diào)和控制等活動。本書給出的項目管理定義還給出了有關項目管理的目的與手段的基本概念，這主要包括： 1. 項目管理的根本目的是滿足或超越項目有關各方對項目的需求與期望 項目有關各方是指一個項目的所有相關利益者，這包括：一個項目的業(yè)主和用戶、項目的承包商或?qū)嵤┱摺㈨椖康墓?、項目的設計者或研制者、項目所在的社區(qū)、項目的政府管轄部門等等。這些項目的相 關利益者對項目會有完全不同的要求和期望。項目業(yè)主 /客戶要求和期望以最小的投資獲得最大的收益和項目產(chǎn)出物的功能；項目承包商或?qū)嵤┱咭蠡蚱谕宰钚〉某杀精@得最大的利潤，項目供應商要求或期望能夠獲得更多的銷售收入，而項目設計者或研制者要求或期望能夠留下傳世之作和有所收益，項目所在社區(qū)要求和期望不要破壞環(huán)境和造成污染，項目政府主管部門要求和期望擴大就業(yè)和提高社會福利等等。項目管理的根本目的就是要努力使這些不同的要求和期望能夠很好的實現(xiàn)和綜合平衡，并最終使項目合理地、最大限度地滿足這些不同的要求和期望，甚至超越這些 要求和期望。這既是項目管理的難點所在，也是項目管理的挑戰(zhàn)性之所在。 2. 項目管理的根本手段是運用各種知識、技能、方法和工具開展各種管理活動 為使項目能夠最大限度地滿足或超越項目所有相關利益者的要求和期望，就必須開展各種各樣的管理活動。項目管理活動與一般的運營管理活動的原理和方法有所不同，因為二者管理的對象不同。前者管理的是具有一次性、獨特性和相對不確定性的項目工作，后者管理的是重復性、常規(guī)性和相對確定性的日常運營工作。因此項目管理需要運用各種知識、技能、方法和工具，既包括獨特的項目工期、質(zhì)量、成本、風險管理等方 面的知識、技能、方法和工具，也包括項目本身所涉及具體專業(yè)領域的專門知識、技能、方法和工具，同時還包括一般管理的計劃、組織、領導、協(xié)調(diào)、控制等一系列的知識、技能、方法和工具。其中，“知全有文檔友情提供 全有中國 識”是指人類對以前的成功經(jīng)驗和對于客觀規(guī)律的認識和總結；“方法”是指按照這些客觀規(guī)律去分析問題和解決問題的程序和做法；“工具”是指分析和解決具體問題的手段；而“技能”則是指人們掌握和運用知識、方法和工具的能力。由于項目管理十分復雜和艱巨，涉及的活動和問題非常廣泛，所以項目管理需要運用“各種”知識、技能、方法和工具，去開展“各種各 樣”的管理活動。 另外，美國項目管理協(xié)會（ Project Management Institute—PMI）還從創(chuàng)新的角度對項目管理做出了進一步的定義。他們認為：“項目是一種創(chuàng)新的事業(yè)，所以項目管理也可簡潔地稱為實現(xiàn)創(chuàng)新的管理，或創(chuàng)新管理”。 3 他們認為項目管理已發(fā)展成為管理學的一個獨立分支，同時也發(fā)展成了一個新興的專門性職業(yè)。他們還提出了一整套的項目管理的知識體系，他們認為項目管理的知識體系主要由九個部分組成，它們分別是項目的：集成管理、范圍管理、時間（工期）管理、成本（造價）管理、質(zhì)量管理、人力資源管理 、溝通管理、風險管理和采購管理。 美國項目管理協(xié)會（ PMI）的這一定義給出了項目管理兩個方面的特性與具體內(nèi)容。 1. 項目管理的創(chuàng)新特性 項目管理的創(chuàng)新特性是由項目本身的獨特性和創(chuàng)造性造成的，任何一個項目都有不同于其他項目之處，這種不同要求在對項目的管理過程中不斷地開展創(chuàng)新活動。同時，項目中的創(chuàng)新和創(chuàng)新過程也是項目管理的對象和核心內(nèi)容之一。相對于一般運營管理而言，創(chuàng)新工作和創(chuàng)新過程的管理是最為復雜、最為困難和最需要創(chuàng)新的管理。因此 PMI 將項目管理定義為“實現(xiàn)創(chuàng)新的管理”。 2. 項目管理的具體內(nèi)容 美國 項目管理協(xié)會（ PMI）的這一定義也給出了項目管理的內(nèi)容，他們從項目管理所需“知識體系”的角度給出了項目管理的內(nèi)容。從美國項目管理協(xié)會給出的“知識體系”具體內(nèi)容可以看出，他們的項目管理“知識體系”已經(jīng)包括了項目管理知識、技能、方法和工具的全部內(nèi)容。例如，項目的“集成管理”實際上屬于“方法”的范疇，項目的“溝通管理”則主要是“技能”的內(nèi)容，項目“范圍管理”有很大的成份屬于“工具”的內(nèi)容。實際上，美國項目管理協(xié)會的定義與一般的項目管理定義在具體內(nèi)容上是基本一致的。 需要注意的是，有時“項目管理”也用于描述一個組織 在管理其日常運營業(yè)務中所使用的一種方法。這種方法更確切的叫法是“按照項目管理模式進行日常運營管理”。采用項目管理模式進行日常運營管理是將日常運營的許多工作與活動都看作是項目，以便使用項目管理的方法去管理這些日常運營工作和活動。盡管對使用“按照項目管理模式進行運營管理”的組織而言，充分理解和掌握項目管理的理論和方法非常重要，但是對“按照項目管理模式進行運營管理”作詳細討論不屬于本書的范疇。 二、 項目管理的基本特性 現(xiàn)代項目管理認為，項目管理的基本特性主要包括如下幾個方面： 1. 普遍性 項目作為一種創(chuàng)新活動普遍 存在于我們?nèi)祟惖纳鐣?、?jīng)濟和生產(chǎn)活動之中，人類現(xiàn)有的各種文化物質(zhì)成果最初都是通過項目的方式實現(xiàn)的?，F(xiàn)有各種運營活動都是各種項目的延伸和延續(xù)，人們的各種創(chuàng)新的想法、建議或提案或遲或早都會轉(zhuǎn)化成項目，并通過項目的方式得以驗證或?qū)崿F(xiàn)。由于項目的這種普遍性，使得項目管理也具有了普遍性。在人類社會中，小到個人的婚禮，大到阿波羅計劃都是項目，都需要項目管理。同時，不管是企業(yè)、政府、社團、個人的項目（住宅建設）都需要開展項目管理。 2. 目的性 3Project Management Institute Standard Committee, A Guide to The Project Management Body of Knowledge，PMI, 1996. 全有文檔友情提供 全有中國 項目管理的另一個重要特性是它的目的性，一切項目管理活動都是為實現(xiàn)“滿足或超 越項目有關各方對項目的要求與期望”這一目的服務的。其中“有關各方對于項目的要求”是一種已經(jīng)明確和清楚規(guī)定的項目目標，而“有關各方對于項目的期望”是一種有待識別、未明確的、潛在的項目追求。項目管理的目的性不但表現(xiàn)在要通過項目管理活動去保證滿足或超越那些項目有關各方已經(jīng)明確提出并清楚地規(guī)定出的項目目標，而且要通過項目管理去識別和滿足、超越那些尚未識別和明確的潛在需要。例如，一個私人別墅的建設項目，業(yè)主 /客戶會提出一些要求和目標，但是由于業(yè)主 /客戶并不是建筑專業(yè)人士，所以他提出的要求會在一些方面存在著疏漏或不足， 但是他期望房子建的越好越好，尤其在房子的結構和功能方面，這就要求項目的設計者和施工者要努力運用自己的專業(yè)知識和技能去找出這些期望的內(nèi)容，并設法滿足甚至超越這些期望。 3. 獨特性 項目管理的獨特性是指項目管理既不同于一般的生產(chǎn)、服務的運營管理，也不同于常規(guī)的行政管理，它有自己獨特的管理對象、自己獨特的管理活動和自己獨特的管理方法與工具，是一種完全不同的管理活動。雖然項目管理也會使用一些一般管理的原理和方法，但是項目管理同時也由許多自己獨特的管理原理與方法。例如，項目計劃管理中所使用的關鍵路徑法，工程項目設 計管理中的三段設計法，項目造價管理中的全造價管理方法等就是項目管理自己獨特的管理方法。 4. 集成性 項目管理的另一個特性是它的集成管理特性。項目管理的集成性是相對于一般運營管理的專門性而言的。在一般運營管理之中，分別有生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、成本管理、供應管理、市場營銷管理等各種各樣的專業(yè)管理，它們是針對一個企業(yè)或組織的不同生產(chǎn)、經(jīng)營活動所開展的管理，這種專業(yè)管理是由于一般運營的重復性和相對確定性，運營管理的詳細分工而形成的。但是項目管理要求的主要是管理的集成性，雖然項目管理也有一定的分工要求，但是項目管理 要求充分強調(diào)管理的集成特性。例如，對于項目工期、造價和質(zhì)量的集成管理，對于項目、子項目的集成管理等都是十分重要的。 5. 創(chuàng)新性 項目管理的創(chuàng)新性包括兩層含義，其一是指項目管理是對于創(chuàng)新（項目所包含的創(chuàng)新之處）的管理，其二是指任何一個項目的管理都沒有一成不變的模式和方法，都需要通過管理創(chuàng)新去實現(xiàn)對于具體項目的有效管理。在現(xiàn)實生活中，即使是一個工業(yè)或民用建設項目，但是由于是新的建設地點、新的業(yè)主 /客戶、新的建設材料與施工方法等各種新的因素，仍然需要各種各樣的管理創(chuàng)新。對于像企業(yè)新產(chǎn)品的研究與開發(fā)之類創(chuàng)新性強 的項目就更需要管理創(chuàng)新了。 另外，盡管項目管理有許多特性，但是它與一般運營管理也有一些共性。例如，項目管理的科學性與一般運營管理的科學性是一致的，只是在內(nèi)容和方法上不同，其中項目管理的科學性主要體現(xiàn)在對于項目的集成性管理、工程性管理、客觀性管理等方面。項目管理的藝術性與一般運營管理的藝術性也是一致的，只是在內(nèi)容和方法上有所不同，項目管理的藝術性主要體現(xiàn)在對于項目相關利益者的利益和要求的協(xié)調(diào)與溝通方面、項目團隊的建設與領導方面等等。 第三節(jié) 項目管理的發(fā)展歷程 一、國際上項目管理的發(fā)展歷程 現(xiàn)在通行的看法認 為，項目管理是二戰(zhàn)后的產(chǎn)物，主要是戰(zhàn)后重建和冷戰(zhàn)階段為國防建設項目而創(chuàng)建的一種管理方法。項目管理的發(fā)展基本上可以劃分為兩個階段： 80 年代之全有文檔友情提供 全有中國 前被稱為傳統(tǒng)的項目管理階段， 80 年代之后被稱為現(xiàn)代項目管理階段。 1. 傳統(tǒng)項目管理發(fā)展階段 從四十年代中期到六十年代，項目管理主要是應用于發(fā)達國家的國防工程建設和工業(yè) /民用工程建設方面。此時采用的傳統(tǒng)項目管理方法主要是致力于項目的預算、規(guī)劃和為達到項目目標而借用的一些一般運營管理的方法，在相對較小的范圍內(nèi)所開展的一種管理活動。當時的項目經(jīng)理僅僅被看作是一個具體執(zhí)行者，他們只是 被動地接受一項給定的任務或工作，然后不斷接受上級的指令，并根據(jù)指令去完成自己負責的項目。從 60 年代起，國際上許多人對于項目管理產(chǎn)生了濃厚的興趣。隨后建立的兩大國際性項目管理協(xié)會，即：以歐洲國家為主的國際項目管理協(xié)會（ International Project Management AssociationIPMA）和以美洲國家為首的美國項目管理協(xié)會（ Project Management InstitutePMI），以及各國相繼成立的項目管理協(xié)會，為推動項目管理的發(fā)展發(fā)揮了積極的作用，做出了卓越的貢獻。 但是在這一傳統(tǒng)項目管理階段中，發(fā)達國家的國防部門對于項目管理的研究與開發(fā)占據(jù)了主導地位，他們創(chuàng)造的許多項目管理方法和工具一直沿用至今。例如，由美國空軍最早開發(fā)的項目計劃評審方法（ Project Evaluation and Review TechniquePERT）、由美國國防部提出并推廣的項目