【文章內(nèi)容簡介】 依賴關(guān)系。 項(xiàng)目管理與運(yùn)營管理運(yùn)營是通過開展持續(xù)的活動(dòng)來生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品或提供重復(fù)的服務(wù)的一種組織職能，例如生產(chǎn)運(yùn)營、制造運(yùn)營和會計(jì)業(yè)務(wù)。盡管項(xiàng)目具有臨時(shí)性，但符合組織戰(zhàn)略的項(xiàng)目能促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織有時(shí)會通過調(diào)整戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計(jì)劃，改變其運(yùn)營、產(chǎn)品或系統(tǒng)。項(xiàng)目需要項(xiàng)目管理，而運(yùn)營則需要業(yè)務(wù)流程管理或運(yùn)營管理。項(xiàng)目與運(yùn)營可以在產(chǎn)品生命周期的不同時(shí)點(diǎn)交叉，例如：** 在項(xiàng)目收尾階段；** 在新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品升級或提高產(chǎn)量時(shí)；** 在改善運(yùn)營或產(chǎn)品開發(fā)過程時(shí)；** 在產(chǎn)品退出運(yùn)行（產(chǎn)品生命周期終點(diǎn)）之前。在每個(gè)時(shí)點(diǎn)，隨著相關(guān)工作的完成，可交付成果和知識在項(xiàng)目與運(yùn)營間轉(zhuǎn)移。在項(xiàng)目接近結(jié)束時(shí)，資源從項(xiàng)目轉(zhuǎn)移到運(yùn)營；而當(dāng)項(xiàng)目開始時(shí)，資源則從運(yùn)營轉(zhuǎn)移到項(xiàng)目。運(yùn)營是生產(chǎn)重復(fù)性結(jié)果的持續(xù)性工作，它根據(jù)產(chǎn)品生命周期中的制度化的標(biāo)準(zhǔn)，利用配給的資源，執(zhí)行基本不變的作業(yè)。與運(yùn)營的持續(xù)性不同，項(xiàng)目是臨時(shí)性工作。 項(xiàng)目經(jīng)理的角色項(xiàng)目經(jīng)理是執(zhí)行組織委派其實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的個(gè)人。項(xiàng)目經(jīng)理的角色不同于職能經(jīng)理或運(yùn)營經(jīng)理。一般而言，職能經(jīng)理專注于監(jiān)管某個(gè)行政領(lǐng)域，而運(yùn)營經(jīng)理則負(fù)責(zé)某個(gè)核心業(yè)務(wù)?；诮M織結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目經(jīng)理可能要向職能經(jīng)理報(bào)告。在其他情況下，項(xiàng)目經(jīng)理可能要與其他項(xiàng)目經(jīng)理一起向項(xiàng)目組合或項(xiàng)目集經(jīng)理報(bào)告，而這些項(xiàng)目組合或項(xiàng)目集經(jīng)理則要對全部項(xiàng)目負(fù)最終責(zé)任。在這類組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目組合或項(xiàng)目集經(jīng)理密切合作，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，并確保項(xiàng)目計(jì)劃符合所在項(xiàng)目集的整體計(jì)劃。管理項(xiàng)目所需的很多工具和技術(shù)都是項(xiàng)目管理特有的。然而，僅理解和使用那些被公認(rèn)為良好做法的知識、工具和技術(shù)，還不足以實(shí)現(xiàn)有效的項(xiàng)目管理。要有效地管理項(xiàng)目，除了應(yīng)具備特定應(yīng)用領(lǐng)域的技能和通用管理方面的能力外，項(xiàng)目經(jīng)理還需具備：** 知識。對項(xiàng)目管理，項(xiàng)目經(jīng)理知道什么。** 實(shí)踐能力。項(xiàng)目經(jīng)理能夠應(yīng)用項(xiàng)目管理知識來做什么或?qū)崿F(xiàn)什么。** 個(gè)人素質(zhì)。在執(zhí)行項(xiàng)目或相關(guān)活動(dòng)時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理如何行動(dòng)。個(gè)人素質(zhì)包括態(tài)度、主要人格特征和領(lǐng)導(dǎo)力——指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)和平衡項(xiàng)目制約因素的能力。 項(xiàng)目管理知識體系PMBOK指南是用來在大多數(shù)時(shí)候管理大多數(shù)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)，適用于很多行業(yè)。本標(biāo)準(zhǔn)旨在描述為獲得項(xiàng)目成功所需的項(xiàng)目管理過程、工具和技術(shù)。本標(biāo)準(zhǔn)是項(xiàng)目管理領(lǐng)域特有的，并與其他項(xiàng)目管理學(xué)科（如項(xiàng)目集管理和項(xiàng)目組合管理）存在相互關(guān)系。項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)并不涉及所有主題的所有細(xì)節(jié)。本標(biāo)準(zhǔn)僅適用于單個(gè)項(xiàng)目，且僅包含被普遍公認(rèn)為良好做法的項(xiàng)目管理過程。為更好地了解項(xiàng)目所處的大環(huán)境，可能需要參考其他標(biāo)準(zhǔn)。對項(xiàng)目集的管理，請見《項(xiàng)目集管理標(biāo)準(zhǔn)》（The Standard for Program Management）；對項(xiàng)目組合的管理，請見《項(xiàng)目組合管理標(biāo)準(zhǔn)》（The Standard for Portfolio Management）；要檢驗(yàn)企業(yè)的項(xiàng)目管理能力，則請見《組織項(xiàng)目管理成熟度模型》（Organizational ProjectManagement Maturity Model，OPM3）。 事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素是指圍繞項(xiàng)目或能影響項(xiàng)目成敗的任何內(nèi)外部環(huán)境因素。這些因素來自任何或所有項(xiàng)目參與單位。事業(yè)環(huán)境因素可能提高或限制項(xiàng)目管理的靈活性，并可能對項(xiàng)目結(jié)果產(chǎn)生積極或消極影響。它們是大多數(shù)規(guī)劃過程的輸入。事業(yè)環(huán)境因素包括（但不限于）：** 組織文化、結(jié)構(gòu)和流程；** 政府或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（如監(jiān)管機(jī)構(gòu)條例、行為準(zhǔn)則、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和工藝標(biāo)準(zhǔn)）；** 基礎(chǔ)設(shè)施（如現(xiàn)有的設(shè)施和固定資產(chǎn)）；** 現(xiàn)有人力資源狀況（如人員在設(shè)計(jì)、開發(fā)、法律、合同和采購等方面的技能、素養(yǎng)與知識）；** 人事管理制度（如人員招聘和留用指南、員工績效評價(jià)與培訓(xùn)記錄、加班政策和時(shí)間記錄）；** 公司的工作授權(quán)系統(tǒng)；** 市場條件；** 干系人風(fēng)險(xiǎn)承受力；** 政治氛圍；** 組織已有的溝通渠道；** 商業(yè)數(shù)據(jù)庫（如標(biāo)準(zhǔn)化的成本估算數(shù)據(jù)、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)研究資料和風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫）；** 項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)（如自動(dòng)化工具，包括進(jìn)度計(jì)劃軟件、配置管理系統(tǒng)、信息收集與發(fā)布系統(tǒng)或進(jìn)入其他在線自動(dòng)系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)界面）。第2章 項(xiàng)目生命周期與組織項(xiàng)目與項(xiàng)目管理都是在比項(xiàng)目本身更大的環(huán)境中進(jìn)行的。理解這個(gè)大環(huán)境，有助于確保項(xiàng)目的執(zhí)行符合企業(yè)目標(biāo)，項(xiàng)目的管理符合組織既有的實(shí)踐方法論。本章將介紹項(xiàng)目的基本結(jié)構(gòu)和其他重要的宏觀事項(xiàng)，包括項(xiàng)目如何影響持續(xù)性的運(yùn)營，直接項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以外的干系人如何影響項(xiàng)目，以及組織結(jié)構(gòu)如何影響項(xiàng)目的人員配備、管理和執(zhí)行。本章包括以下主要部分： 項(xiàng)目生命周期——概述 項(xiàng)目與運(yùn)營 項(xiàng)目干系人 組織對項(xiàng)目管理的影響 項(xiàng)目生命周期——概述項(xiàng)目生命周期是通常按順序排列而有時(shí)又相互交叉的各項(xiàng)目階段的集合。階段的名稱和數(shù)量取決于參與項(xiàng)目的一個(gè)或多個(gè)組織的管理與控制需要、項(xiàng)目本身的特征及其所在的應(yīng)用領(lǐng)域。生命周期可以用某種方法加以確定和記錄?？梢愿鶕?jù)所在組織或行業(yè)的特性，或者所用技術(shù)的特性，來確定或調(diào)整項(xiàng)目生命周期。雖然每個(gè)項(xiàng)目都有明確的起點(diǎn)和終點(diǎn)，但其具體的可交付成果以及項(xiàng)目期間的活動(dòng)會因項(xiàng)目的不同而有很大差異。無論項(xiàng)目涉及什么具體工作，生命周期都能為管理項(xiàng)目提供基本框架。 項(xiàng)目生命周期的特征項(xiàng)目的規(guī)模和復(fù)雜性各不相同，但不論其大小繁簡，所有項(xiàng)目都呈現(xiàn)下列生命周期結(jié)構(gòu)（見圖 21）：** 啟動(dòng)項(xiàng)目；** 組織與準(zhǔn)備；** 執(zhí)行項(xiàng)目工作；** 結(jié)束項(xiàng)目。這個(gè)通用的生命周期結(jié)構(gòu)常被用來與高級管理層或其他不太熟悉項(xiàng)目細(xì)節(jié)的人員進(jìn)行溝通。它從宏觀視角為項(xiàng)目間的比較提供了通用參照系，即使項(xiàng)目的性質(zhì)完全不同。圖 21 項(xiàng)目生命周期中典型的成本與人力投入水平通用的生命周期結(jié)構(gòu)通常具有以下特征：** 成本與人力投入 在開始時(shí)較低，在工作執(zhí)行期間達(dá)到最高，并在項(xiàng)目快要結(jié)束時(shí)迅速回落。這種典型的走勢如圖 21 中的虛線所示。** 干系人的影響力、項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)與不確定性 在項(xiàng)目開始時(shí)最大，并在項(xiàng)目的整個(gè)生命周期中隨時(shí)間推移而遞減（見圖 22）。** 在不顯著影響成本的前提下，改變項(xiàng)目產(chǎn)品最終特性的能力在項(xiàng)目開始時(shí)最大，并隨項(xiàng)目進(jìn)展而減弱。圖 22 表明，變更和糾正錯(cuò)誤的代價(jià)在項(xiàng)目接近完成時(shí)通常會顯著增高。在通用生命周期結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)下，項(xiàng)目經(jīng)理可以決定對某些可交付成果施加更有力的控制。大型復(fù)雜項(xiàng)目尤其需要這種特別的控制。在這種情況下，最好能把項(xiàng)目工作正式分解為若干階段。圖 22 隨項(xiàng)目時(shí)間而變化的變量影響 產(chǎn)品生命周期與項(xiàng)目生命周期的關(guān)系產(chǎn)品生命周期包含通常順序排列且不相互交叉的一系列產(chǎn)品階段。產(chǎn)品階段由組織的制造和控制要求決定。產(chǎn)品生命周期的最后階段通常是產(chǎn)品的退出。一般而言，項(xiàng)目生命周期包含在一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品生命周期中。要注意區(qū)分項(xiàng)目生命周期與產(chǎn)品生命周期。任何項(xiàng)目都有自己的目的或目標(biāo)。如果項(xiàng)目的目標(biāo)是創(chuàng)造一項(xiàng)服務(wù)或成果，則其生命周期應(yīng)為服務(wù)或成果的生命周期，而非產(chǎn)品生命周期。如果項(xiàng)目產(chǎn)出的是一種產(chǎn)品，那產(chǎn)品與項(xiàng)目之間就有許多種可能的關(guān)系。例如，新產(chǎn)品的開發(fā)，其本身就可以是一個(gè)項(xiàng)目；或者，現(xiàn)有的產(chǎn)品可能得益于某個(gè)為之增添新功能或新特性的項(xiàng)目，或可以通過某個(gè)項(xiàng)目來開發(fā)產(chǎn)品的新型號。產(chǎn)品生命周期中的很多活動(dòng)都可以作為項(xiàng)目來實(shí)施，例如，進(jìn)行可行性研究，開展市場調(diào)研，開展廣告宣傳，安裝產(chǎn)品，召集焦點(diǎn)小組會議，試銷產(chǎn)品等。在這些例子中，項(xiàng)目生命周期都不同于產(chǎn)品生命周期。由于一個(gè)產(chǎn)品可能包含多個(gè)相關(guān)項(xiàng)目，所以可通過對這些項(xiàng)目的統(tǒng)一管理，來提高效率。例如，新車的開發(fā)可能涉及許多單獨(dú)的項(xiàng)目。雖然每個(gè)項(xiàng)目都是不同的，但最終都是為了將這款新車推向市場。由一位高級負(fù)責(zé)人監(jiān)管所有項(xiàng)目，能顯著提高成功的可能性。 項(xiàng)目階段為有效完成某些重要的可交付成果，而在需要特別控制的位置將項(xiàng)目分界，就形成項(xiàng)目階段。項(xiàng)目階段大多是按順序完成的，但在某些情況下也可重疊。項(xiàng)目階段具有的這種宏觀特性使之成為項(xiàng)目生命周期的組成部分。項(xiàng)目階段不同于項(xiàng)目管理過程組。采用項(xiàng)目階段結(jié)構(gòu)，把項(xiàng)目劃分成合乎邏輯的子集，有助于項(xiàng)目的管理、規(guī)劃和控制。階段劃分的數(shù)量和必要性以及每個(gè)階段所需的控制程度，取決于項(xiàng)目的規(guī)模、復(fù)雜程度和潛在影響。但不論項(xiàng)目被劃分成幾個(gè)階段，所有的項(xiàng)目階段都具有以下共同特征：** 當(dāng)各階段為順序排列時(shí)，階段的結(jié)束就以作為階段性可交付成果的工作產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移或移交為標(biāo)志。階段結(jié)束點(diǎn)是對項(xiàng)目進(jìn)行重新評估，并在必要時(shí)變更或終止項(xiàng)目的一個(gè)當(dāng)然時(shí)點(diǎn)。這些時(shí)點(diǎn)可稱為階段出口、里程碑、階段關(guān)卡、決策關(guān)卡、時(shí)段關(guān)卡或關(guān)鍵決策點(diǎn)。** 各階段的工作重點(diǎn)不同，通常涉及不同的組織，需要不同的技能。** 需要施加額外的控制，以成功實(shí)現(xiàn)各階段的主要可交付成果或目標(biāo)。重復(fù)實(shí)施全部 5 大過程組中的過程（如第 3 章所述），就能提供所需的額外控制，并定義各階段的邊界。盡管很多項(xiàng)目可能有相似的階段名稱和相似的可交付成果，但很少有完全相同的階段劃分。有些項(xiàng)目僅有一個(gè)階段，如圖 23 所示。有些項(xiàng)目則有多個(gè)階段。圖 24 是一個(gè)三階段項(xiàng)目的例子。不同的階段通常有不同的持續(xù)時(shí)間或長度。圖 23 單階段項(xiàng)目的例子尚沒有統(tǒng)一的方法來定義項(xiàng)目的最佳結(jié)構(gòu)。盡管行業(yè)慣例常常引導(dǎo)項(xiàng)目優(yōu)先采用某種結(jié)構(gòu)，但同一個(gè)行業(yè)內(nèi)甚至同一個(gè)組織中的項(xiàng)目仍然可能大不相同。有些組織已經(jīng)為所有項(xiàng)目制定了標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)構(gòu)，而有些組織則允許項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)自行選擇最適合其項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)。例如，某個(gè)組織可能將可行性研究作為常規(guī)的項(xiàng)目前工作，某個(gè)組織將其作為項(xiàng)目的第一個(gè)階段，而另一個(gè)組織則可能視其為一個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目。同樣地，某個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可能把一個(gè)項(xiàng)目劃分成兩個(gè)階段，而另一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)則可能把所有工作作為一個(gè)階段進(jìn)行管理。這些都在很大程度上取決于具體項(xiàng)目的特性以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或組織的風(fēng)格。1．生命周期中的項(xiàng)目治理項(xiàng)目治理為控制項(xiàng)目和確保項(xiàng)目成功提供全面、統(tǒng)一的方法。該方法應(yīng)記錄于項(xiàng)目管理計(jì)劃中，而且必須適應(yīng)項(xiàng)目集或項(xiàng)目發(fā)起組織的大環(huán)境。項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)在考慮上述制約因素和時(shí)間、預(yù)算等其他限制條件的基礎(chǔ)上，確定最合適的項(xiàng)目實(shí)施方法。決策時(shí)必須考慮項(xiàng)目將涉及哪些人、需要哪些資源，以及完成工作的一般方法。另一個(gè)需要考慮的重要問題是，是否要把項(xiàng)目劃分成一個(gè)以上的階段。如果是，則還應(yīng)決定具體的階段結(jié)構(gòu)。階段結(jié)構(gòu)為項(xiàng)目控制提供了正式的基礎(chǔ)。每個(gè)階段都需正式啟動(dòng)，來指明該階段準(zhǔn)許什么、期望什么。經(jīng)常需要由管理層來審查和決定能否開始某階段的活動(dòng)。尤其在前一階段尚未完成（例如組織所采用的生命周期允許若干階段并行）的情況下，這種審查就更為必要。每個(gè)階段的起點(diǎn)也是一個(gè)重新驗(yàn)證先前的假設(shè)和評估風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)會，并可借機(jī)進(jìn)一步明確為實(shí)現(xiàn)階段性可交付成果所需的過程。例如，如果某個(gè)階段不需要采購任何新材料或新設(shè)備，那么該階段就無須開展與采購有關(guān)的任何活動(dòng)或過程。項(xiàng)目階段終止或正式收尾時(shí)，通常要對可交付成果進(jìn)行審查，以決定其完整性和可接受性。通過階段末評審，可以獲準(zhǔn)結(jié)束當(dāng)前階段和開始下一個(gè)階段。階段結(jié)束點(diǎn)是對項(xiàng)目進(jìn)行重新評估，并在必要時(shí)變更或終止項(xiàng)目的一個(gè)當(dāng)然時(shí)點(diǎn)。同時(shí)對關(guān)鍵可交付成果和累計(jì)項(xiàng)目績效進(jìn)行評審，是一種良好的做法，可據(jù)此：a）決定項(xiàng)目能否進(jìn)入下一個(gè)階段；b）經(jīng)濟(jì)有效地發(fā)現(xiàn)和糾正錯(cuò)誤。正式結(jié)束一個(gè)階段時(shí)，并不一定要批準(zhǔn)下一階段。例如，如果項(xiàng)目繼續(xù)下去的風(fēng)險(xiǎn)太大，或項(xiàng)目目標(biāo)已變得毫無意義，那么就可以只結(jié)束當(dāng)前階段，而不啟動(dòng)任何其他階段。2．階段與階段的關(guān)系當(dāng)項(xiàng)目被劃分為多個(gè)階段時(shí)，這些階段通常按順序排列，用來保證對項(xiàng)目的適當(dāng)控制，并產(chǎn)出所需的產(chǎn)品、服務(wù)或成果。然而在某些情況下，項(xiàng)目也能從交疊或并行的階段中受益。階段與階段的關(guān)系有 3 種基本類型：** 順序關(guān)系，即一個(gè)階段只能在前一階段完成后開始。圖 24 就是一個(gè)所有階段均按順序排列的項(xiàng)目的例子。其按部就班的特點(diǎn)減少了項(xiàng)目的不確定性，但也排除了縮短進(jìn)度的可能性。** 交疊關(guān)系，即一個(gè)階段在前一階段完成前就開始（見圖 25）。這有時(shí)可作為進(jìn)度壓縮的一種技術(shù)，被稱為“快速跟進(jìn)”。如果在獲得來自前一階段的準(zhǔn)確信息之前，就開始后一階段，那么階段的交疊就可能增加風(fēng)險(xiǎn)或?qū)е路倒ぁ?* 迭代關(guān)系，即一次只規(guī)劃一個(gè)階段，且下一階段的規(guī)劃取決于當(dāng)前階段及其階段成果的進(jìn)展情況。迭代關(guān)系適合在很不明確、很不確定或快速變化的環(huán)境中使用，如科研項(xiàng)目；但是不利于進(jìn)行長期規(guī)劃。在管理這類項(xiàng)目的范圍時(shí)，必須通過不斷實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品增量以及排列需求優(yōu)先級，來最小化項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)、最大化產(chǎn)品的商業(yè)價(jià)值。這種模式還要求所有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員（如設(shè)計(jì)者、開發(fā)者等）在整個(gè)項(xiàng)目生命周期或至少連續(xù)兩個(gè)階段中使用。對多階段項(xiàng)目而言，整個(gè)項(xiàng)目生命周期中可能發(fā)生不止一種階段與階段的關(guān)系。所需達(dá)到的控制水平和效果，以及所存在的不確定性程度，決定著應(yīng)該采用何種階段與階段的關(guān)系?；谶@些因素，上述 3 種關(guān)系可能在同一個(gè)項(xiàng)目的不同階段間發(fā)生。 項(xiàng)目與運(yùn)營組織通過開展工作來實(shí)現(xiàn)各種目標(biāo)。很多組織所開展的工作都可分成“項(xiàng)目”和“運(yùn)營”兩大類。這兩類工作具有以下共同特征：** 由人來做；** 受制約因素（包括資源制約因素）的限制；** 需要規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)控；** 為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)或戰(zhàn)略計(jì)劃。項(xiàng)目與運(yùn)營的主要區(qū)別在于，運(yùn)營是持續(xù)性的，生產(chǎn)重復(fù)的產(chǎn)品、服務(wù)或成果。項(xiàng)目（連同團(tuán)隊(duì)，也經(jīng)常連同機(jī)會）是臨時(shí)性的，有明確的終點(diǎn)。反之，運(yùn)營是持續(xù)性的，維持組織的長久運(yùn)轉(zhuǎn)。運(yùn)營不會因當(dāng)前目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而終止，而會根據(jù)新的指令繼續(xù)支持組織的戰(zhàn)略計(jì)劃。運(yùn)營為項(xiàng)目所處的業(yè)務(wù)環(huán)境提供支持，因此運(yùn)營部門與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間通常都會發(fā)生大量互動(dòng)，以便為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而協(xié)同工作。例如，在重新設(shè)計(jì)某個(gè)產(chǎn)品的項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理可能要與多名運(yùn)營經(jīng)理合作，共同研究