【文章內(nèi)容簡介】 依賴關系。 項目管理與運營管理運營是通過開展持續(xù)的活動來生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品或提供重復的服務的一種組織職能，例如生產(chǎn)運營、制造運營和會計業(yè)務。盡管項目具有臨時性，但符合組織戰(zhàn)略的項目能促進組織目標的實現(xiàn)。組織有時會通過調(diào)整戰(zhàn)略業(yè)務計劃，改變其運營、產(chǎn)品或系統(tǒng)。項目需要項目管理，而運營則需要業(yè)務流程管理或運營管理。項目與運營可以在產(chǎn)品生命周期的不同時點交叉，例如：** 在項目收尾階段；** 在新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品升級或提高產(chǎn)量時；** 在改善運營或產(chǎn)品開發(fā)過程時；** 在產(chǎn)品退出運行（產(chǎn)品生命周期終點）之前。在每個時點，隨著相關工作的完成，可交付成果和知識在項目與運營間轉移。在項目接近結束時，資源從項目轉移到運營；而當項目開始時，資源則從運營轉移到項目。運營是生產(chǎn)重復性結果的持續(xù)性工作，它根據(jù)產(chǎn)品生命周期中的制度化的標準，利用配給的資源，執(zhí)行基本不變的作業(yè)。與運營的持續(xù)性不同，項目是臨時性工作。 項目經(jīng)理的角色項目經(jīng)理是執(zhí)行組織委派其實現(xiàn)項目目標的個人。項目經(jīng)理的角色不同于職能經(jīng)理或運營經(jīng)理。一般而言，職能經(jīng)理專注于監(jiān)管某個行政領域，而運營經(jīng)理則負責某個核心業(yè)務。基于組織結構，項目經(jīng)理可能要向職能經(jīng)理報告。在其他情況下，項目經(jīng)理可能要與其他項目經(jīng)理一起向項目組合或項目集經(jīng)理報告，而這些項目組合或項目集經(jīng)理則要對全部項目負最終責任。在這類組織結構中，項目經(jīng)理與項目組合或項目集經(jīng)理密切合作，以實現(xiàn)項目目標，并確保項目計劃符合所在項目集的整體計劃。管理項目所需的很多工具和技術都是項目管理特有的。然而，僅理解和使用那些被公認為良好做法的知識、工具和技術，還不足以實現(xiàn)有效的項目管理。要有效地管理項目，除了應具備特定應用領域的技能和通用管理方面的能力外，項目經(jīng)理還需具備：** 知識。對項目管理，項目經(jīng)理知道什么。** 實踐能力。項目經(jīng)理能夠應用項目管理知識來做什么或實現(xiàn)什么。** 個人素質(zhì)。在執(zhí)行項目或相關活動時，項目經(jīng)理如何行動。個人素質(zhì)包括態(tài)度、主要人格特征和領導力——指導項目團隊實現(xiàn)項目目標和平衡項目制約因素的能力。 項目管理知識體系PMBOK指南是用來在大多數(shù)時候管理大多數(shù)項目的標準，適用于很多行業(yè)。本標準旨在描述為獲得項目成功所需的項目管理過程、工具和技術。本標準是項目管理領域特有的，并與其他項目管理學科（如項目集管理和項目組合管理）存在相互關系。項目管理標準并不涉及所有主題的所有細節(jié)。本標準僅適用于單個項目，且僅包含被普遍公認為良好做法的項目管理過程。為更好地了解項目所處的大環(huán)境，可能需要參考其他標準。對項目集的管理，請見《項目集管理標準》（The Standard for Program Management）；對項目組合的管理，請見《項目組合管理標準》（The Standard for Portfolio Management）；要檢驗企業(yè)的項目管理能力，則請見《組織項目管理成熟度模型》（Organizational ProjectManagement Maturity Model，OPM3）。 事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素是指圍繞項目或能影響項目成敗的任何內(nèi)外部環(huán)境因素。這些因素來自任何或所有項目參與單位。事業(yè)環(huán)境因素可能提高或限制項目管理的靈活性，并可能對項目結果產(chǎn)生積極或消極影響。它們是大多數(shù)規(guī)劃過程的輸入。事業(yè)環(huán)境因素包括（但不限于）：** 組織文化、結構和流程；** 政府或行業(yè)標準（如監(jiān)管機構條例、行為準則、產(chǎn)品標準、質(zhì)量標準和工藝標準）；** 基礎設施（如現(xiàn)有的設施和固定資產(chǎn)）；** 現(xiàn)有人力資源狀況（如人員在設計、開發(fā)、法律、合同和采購等方面的技能、素養(yǎng)與知識）；** 人事管理制度（如人員招聘和留用指南、員工績效評價與培訓記錄、加班政策和時間記錄）；** 公司的工作授權系統(tǒng)；** 市場條件；** 干系人風險承受力；** 政治氛圍；** 組織已有的溝通渠道；** 商業(yè)數(shù)據(jù)庫（如標準化的成本估算數(shù)據(jù)、行業(yè)風險研究資料和風險數(shù)據(jù)庫）；** 項目管理信息系統(tǒng)（如自動化工具，包括進度計劃軟件、配置管理系統(tǒng)、信息收集與發(fā)布系統(tǒng)或進入其他在線自動系統(tǒng)的網(wǎng)絡界面）。第2章 項目生命周期與組織項目與項目管理都是在比項目本身更大的環(huán)境中進行的。理解這個大環(huán)境，有助于確保項目的執(zhí)行符合企業(yè)目標，項目的管理符合組織既有的實踐方法論。本章將介紹項目的基本結構和其他重要的宏觀事項，包括項目如何影響持續(xù)性的運營，直接項目團隊以外的干系人如何影響項目，以及組織結構如何影響項目的人員配備、管理和執(zhí)行。本章包括以下主要部分： 項目生命周期——概述 項目與運營 項目干系人 組織對項目管理的影響 項目生命周期——概述項目生命周期是通常按順序排列而有時又相互交叉的各項目階段的集合。階段的名稱和數(shù)量取決于參與項目的一個或多個組織的管理與控制需要、項目本身的特征及其所在的應用領域。生命周期可以用某種方法加以確定和記錄?？梢愿鶕?jù)所在組織或行業(yè)的特性，或者所用技術的特性，來確定或調(diào)整項目生命周期。雖然每個項目都有明確的起點和終點，但其具體的可交付成果以及項目期間的活動會因項目的不同而有很大差異。無論項目涉及什么具體工作，生命周期都能為管理項目提供基本框架。 項目生命周期的特征項目的規(guī)模和復雜性各不相同，但不論其大小繁簡，所有項目都呈現(xiàn)下列生命周期結構（見圖 21）：** 啟動項目；** 組織與準備；** 執(zhí)行項目工作；** 結束項目。這個通用的生命周期結構常被用來與高級管理層或其他不太熟悉項目細節(jié)的人員進行溝通。它從宏觀視角為項目間的比較提供了通用參照系，即使項目的性質(zhì)完全不同。圖 21 項目生命周期中典型的成本與人力投入水平通用的生命周期結構通常具有以下特征：** 成本與人力投入 在開始時較低，在工作執(zhí)行期間達到最高，并在項目快要結束時迅速回落。這種典型的走勢如圖 21 中的虛線所示。** 干系人的影響力、項目的風險與不確定性 在項目開始時最大，并在項目的整個生命周期中隨時間推移而遞減（見圖 22）。** 在不顯著影響成本的前提下，改變項目產(chǎn)品最終特性的能力在項目開始時最大，并隨項目進展而減弱。圖 22 表明，變更和糾正錯誤的代價在項目接近完成時通常會顯著增高。在通用生命周期結構的指導下，項目經(jīng)理可以決定對某些可交付成果施加更有力的控制。大型復雜項目尤其需要這種特別的控制。在這種情況下，最好能把項目工作正式分解為若干階段。圖 22 隨項目時間而變化的變量影響 產(chǎn)品生命周期與項目生命周期的關系產(chǎn)品生命周期包含通常順序排列且不相互交叉的一系列產(chǎn)品階段。產(chǎn)品階段由組織的制造和控制要求決定。產(chǎn)品生命周期的最后階段通常是產(chǎn)品的退出。一般而言，項目生命周期包含在一個或多個產(chǎn)品生命周期中。要注意區(qū)分項目生命周期與產(chǎn)品生命周期。任何項目都有自己的目的或目標。如果項目的目標是創(chuàng)造一項服務或成果，則其生命周期應為服務或成果的生命周期，而非產(chǎn)品生命周期。如果項目產(chǎn)出的是一種產(chǎn)品，那產(chǎn)品與項目之間就有許多種可能的關系。例如，新產(chǎn)品的開發(fā)，其本身就可以是一個項目；或者，現(xiàn)有的產(chǎn)品可能得益于某個為之增添新功能或新特性的項目，或可以通過某個項目來開發(fā)產(chǎn)品的新型號。產(chǎn)品生命周期中的很多活動都可以作為項目來實施，例如，進行可行性研究，開展市場調(diào)研，開展廣告宣傳，安裝產(chǎn)品，召集焦點小組會議，試銷產(chǎn)品等。在這些例子中，項目生命周期都不同于產(chǎn)品生命周期。由于一個產(chǎn)品可能包含多個相關項目，所以可通過對這些項目的統(tǒng)一管理，來提高效率。例如，新車的開發(fā)可能涉及許多單獨的項目。雖然每個項目都是不同的，但最終都是為了將這款新車推向市場。由一位高級負責人監(jiān)管所有項目，能顯著提高成功的可能性。 項目階段為有效完成某些重要的可交付成果，而在需要特別控制的位置將項目分界，就形成項目階段。項目階段大多是按順序完成的，但在某些情況下也可重疊。項目階段具有的這種宏觀特性使之成為項目生命周期的組成部分。項目階段不同于項目管理過程組。采用項目階段結構，把項目劃分成合乎邏輯的子集，有助于項目的管理、規(guī)劃和控制。階段劃分的數(shù)量和必要性以及每個階段所需的控制程度，取決于項目的規(guī)模、復雜程度和潛在影響。但不論項目被劃分成幾個階段，所有的項目階段都具有以下共同特征：** 當各階段為順序排列時，階段的結束就以作為階段性可交付成果的工作產(chǎn)品的轉移或移交為標志。階段結束點是對項目進行重新評估，并在必要時變更或終止項目的一個當然時點。這些時點可稱為階段出口、里程碑、階段關卡、決策關卡、時段關卡或關鍵決策點。** 各階段的工作重點不同，通常涉及不同的組織，需要不同的技能。** 需要施加額外的控制，以成功實現(xiàn)各階段的主要可交付成果或目標。重復實施全部 5 大過程組中的過程（如第 3 章所述），就能提供所需的額外控制，并定義各階段的邊界。盡管很多項目可能有相似的階段名稱和相似的可交付成果，但很少有完全相同的階段劃分。有些項目僅有一個階段，如圖 23 所示。有些項目則有多個階段。圖 24 是一個三階段項目的例子。不同的階段通常有不同的持續(xù)時間或長度。圖 23 單階段項目的例子尚沒有統(tǒng)一的方法來定義項目的最佳結構。盡管行業(yè)慣例常常引導項目優(yōu)先采用某種結構，但同一個行業(yè)內(nèi)甚至同一個組織中的項目仍然可能大不相同。有些組織已經(jīng)為所有項目制定了標準化的結構，而有些組織則允許項目管理團隊自行選擇最適合其項目的結構。例如，某個組織可能將可行性研究作為常規(guī)的項目前工作，某個組織將其作為項目的第一個階段，而另一個組織則可能視其為一個獨立的項目。同樣地，某個項目團隊可能把一個項目劃分成兩個階段，而另一個項目團隊則可能把所有工作作為一個階段進行管理。這些都在很大程度上取決于具體項目的特性以及項目團隊或組織的風格。1．生命周期中的項目治理項目治理為控制項目和確保項目成功提供全面、統(tǒng)一的方法。該方法應記錄于項目管理計劃中，而且必須適應項目集或項目發(fā)起組織的大環(huán)境。項目經(jīng)理和項目管理團隊應在考慮上述制約因素和時間、預算等其他限制條件的基礎上，確定最合適的項目實施方法。決策時必須考慮項目將涉及哪些人、需要哪些資源，以及完成工作的一般方法。另一個需要考慮的重要問題是，是否要把項目劃分成一個以上的階段。如果是，則還應決定具體的階段結構。階段結構為項目控制提供了正式的基礎。每個階段都需正式啟動，來指明該階段準許什么、期望什么。經(jīng)常需要由管理層來審查和決定能否開始某階段的活動。尤其在前一階段尚未完成（例如組織所采用的生命周期允許若干階段并行）的情況下，這種審查就更為必要。每個階段的起點也是一個重新驗證先前的假設和評估風險的機會，并可借機進一步明確為實現(xiàn)階段性可交付成果所需的過程。例如，如果某個階段不需要采購任何新材料或新設備，那么該階段就無須開展與采購有關的任何活動或過程。項目階段終止或正式收尾時，通常要對可交付成果進行審查，以決定其完整性和可接受性。通過階段末評審，可以獲準結束當前階段和開始下一個階段。階段結束點是對項目進行重新評估，并在必要時變更或終止項目的一個當然時點。同時對關鍵可交付成果和累計項目績效進行評審，是一種良好的做法，可據(jù)此：a）決定項目能否進入下一個階段；b）經(jīng)濟有效地發(fā)現(xiàn)和糾正錯誤。正式結束一個階段時，并不一定要批準下一階段。例如，如果項目繼續(xù)下去的風險太大，或項目目標已變得毫無意義，那么就可以只結束當前階段，而不啟動任何其他階段。2．階段與階段的關系當項目被劃分為多個階段時，這些階段通常按順序排列，用來保證對項目的適當控制，并產(chǎn)出所需的產(chǎn)品、服務或成果。然而在某些情況下，項目也能從交疊或并行的階段中受益。階段與階段的關系有 3 種基本類型：** 順序關系，即一個階段只能在前一階段完成后開始。圖 24 就是一個所有階段均按順序排列的項目的例子。其按部就班的特點減少了項目的不確定性，但也排除了縮短進度的可能性。** 交疊關系，即一個階段在前一階段完成前就開始（見圖 25）。這有時可作為進度壓縮的一種技術，被稱為“快速跟進”。如果在獲得來自前一階段的準確信息之前，就開始后一階段，那么階段的交疊就可能增加風險或導致返工。** 迭代關系，即一次只規(guī)劃一個階段，且下一階段的規(guī)劃取決于當前階段及其階段成果的進展情況。迭代關系適合在很不明確、很不確定或快速變化的環(huán)境中使用，如科研項目；但是不利于進行長期規(guī)劃。在管理這類項目的范圍時，必須通過不斷實現(xiàn)產(chǎn)品增量以及排列需求優(yōu)先級，來最小化項目的風險、最大化產(chǎn)品的商業(yè)價值。這種模式還要求所有項目團隊成員（如設計者、開發(fā)者等）在整個項目生命周期或至少連續(xù)兩個階段中使用。對多階段項目而言，整個項目生命周期中可能發(fā)生不止一種階段與階段的關系。所需達到的控制水平和效果，以及所存在的不確定性程度，決定著應該采用何種階段與階段的關系?；谶@些因素，上述 3 種關系可能在同一個項目的不同階段間發(fā)生。 項目與運營組織通過開展工作來實現(xiàn)各種目標。很多組織所開展的工作都可分成“項目”和“運營”兩大類。這兩類工作具有以下共同特征：** 由人來做；** 受制約因素（包括資源制約因素）的限制；** 需要規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)控；** 為了實現(xiàn)組織的目標或戰(zhàn)略計劃。項目與運營的主要區(qū)別在于，運營是持續(xù)性的，生產(chǎn)重復的產(chǎn)品、服務或成果。項目（連同團隊，也經(jīng)常連同機會）是臨時性的，有明確的終點。反之，運營是持續(xù)性的，維持組織的長久運轉。運營不會因當前目標的實現(xiàn)而終止，而會根據(jù)新的指令繼續(xù)支持組織的戰(zhàn)略計劃。運營為項目所處的業(yè)務環(huán)境提供支持，因此運營部門與項目團隊之間通常都會發(fā)生大量互動，以便為實現(xiàn)項目目標而協(xié)同工作。例如，在重新設計某個產(chǎn)品的項目中，項目經(jīng)理可能要與多名運營經(jīng)理合作，共同研究