【正文】 圖 316 估算活動持續(xù)時間：輸入與輸出輸 入1．活動清單2．活動屬性3．活動資源需求4．資源日歷5．項目范圍說明書6．事業(yè)環(huán)境因素7．組織過程資產輸 出1．活動持續(xù)時間估算2．項目文件（更新） 制定進度計劃制定進度計劃是分析活動順序、持續(xù)時間、資源需求和進度約束并編制項目進度計劃的過程。圖 312 創(chuàng)建工作分解結構：輸入與輸出輸 入1．項目范圍說明書2．需求文件3．組織過程資產輸 出1．工作分解結構2．工作分解結構詞典3．范圍基準4．項目文件（更新） 定義活動定義活動是識別為完成項目可交付成果而需采取的具體行動的過程。項目管理計劃是關于如何對項目進行規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾的主要信息來源。這時候，項目團隊可能意識到成本和進度目標過分樂觀，因而風險就比原先估計的多得多。由于反饋和優(yōu)化過程不能無止境地進行下去，組織應該制定程序來規(guī)定初始規(guī)劃過程何時結束。作為規(guī)劃過程組的輸出，項目管理計劃和項目文件將對項目范圍、時間、成本、質量、溝通、風險和采購等各方面作出規(guī)定。由于項目管理的多維性，就需要通過多次反饋來做進一步分析。在多階段項目中，這一過程可用來確認或優(yōu)化在以前的制定項目章程過程中所做的相關決策。關于項目啟動決策的文件還可以包括初步的項目范圍描述、可交付成果、項目工期以及為進行投資分析所做的資源預測。然后，決定該項目是否繼續(xù)、推遲或中止。雖然項目管理團隊可以協(xié)助編寫項目章程，但對項目的批準和資助卻是在項目邊界之外進行的（見圖 34）。表 31 項目管理過程組與知識領域表4．項目整合管理啟動過程組: 制定項目章程規(guī)劃過程組: 制定項目管理計劃 執(zhí)行過程組: 指導與管理項目執(zhí)行監(jiān)控過程組: 實施整體變更控制收尾過程組: 結束項目或階段5．項目范圍管理規(guī)劃過程組: 創(chuàng)建工作分解結構監(jiān)控過程組: 控制范圍6．項目時間管理規(guī)劃過程組: 制定進度計劃監(jiān)控過程組: 控制進度7．項目成本管理規(guī)劃過程組: 制定預算監(jiān)控過程組: 控制成本8．項目質量管理規(guī)劃過程組: 規(guī)劃質量 執(zhí)行過程組: 實施質量保證 監(jiān)控過程組: 實施質量控制9．項目人力資源管理規(guī)劃過程組: 制定人力資源計劃 執(zhí)行過程組: 管理項目團隊10．項目溝通管理啟動過程組: 識別干系人 規(guī)劃過程組: 規(guī)劃溝通 執(zhí)行過程組: 管理干系人期望監(jiān)控過程組: 報告績效11．項目風險管理規(guī)劃過程組: 規(guī)劃風險應對監(jiān)控過程組: 監(jiān)控風險12．項目采購管理規(guī)劃過程組: 規(guī)劃采購 執(zhí)行過程組: 實施采購 監(jiān)控過程組: 管理采購 收尾過程組: 結束采購 啟動過程組啟動過程組包含獲得授權，定義一個新項目或現(xiàn)有項目的一個新階段，正式開始該項目或階段的一組過程。大型或復雜項目可以分解為不同的階段或子項目，如可行性研究、概念開發(fā)、設計、建模、建造、測試等，每個階段或子項目通常都要重復所有過程組。過程之間的相互作用因項目而異，并可能按或不按某種特定的順序進行。這 5大過程組有清晰的相互依賴關系，而且在每個項目上一般都按同樣的順序進行。當項目被劃分成若干階段時，應該合理采用過程組，有效推動項目以可控的方式完成。圖 32 顯示了各過程組如何相互作用以及在不同時間的重疊程度。圖 31 項目管理過程組各項目管理過程組以它們所產生的輸出相互聯(lián)系。項目管理過程的采用具有重復性。本章包括如下主要部分： 項目管理過程間的作用 項目管理過程組 啟動過程組 規(guī)劃過程組 執(zhí)行過程組 監(jiān)控過程組 收尾過程組 項目管理過程間的作用在本標準中，項目管理各過程之間彼此獨立，界面清晰。跟蹤、審查和調整項目進展與績效，識別必要的計劃變更并啟動相應變更的一組過程。明確項目范圍，優(yōu)化目標，為實現(xiàn)目標而制定行動方案的一組過程。本標準從各過程之間的整合、相互作用以及各過程的不同用途等方面，來描述項目管理過程。在某些情況下，為得到所需結果，需要反復數(shù)次實施某個過程或某組過程。例如，項目范圍變更通常會影響項目成本，但不一定會影響溝通計劃或產品質量。他們應在本章的指導下，對具體項目所必需的過程進行認真考慮并做必要調整。應用項目管理過程能夠提高各類項目成功的可能性，這已得到一致公認。本標準僅描述項目管理過程。說明并創(chuàng)造項目的產品。項目過程由項目團隊實施，一般可分為以下兩大類：** 項目管理過程。即使它們在過程規(guī)范中沒有被明確地列為輸入，也必須在每個過程中予以考慮。需要對相關過程進行有效管理，來實現(xiàn)知識的應用。1．流程與程序組織的工作流程與程序，包括（但不限于）：** 組織的標準流程，例如，標準、政策（如安全與健康政策、倫理政策和項目管理政策）、標準的產品與項目生命周期，以及質量政策與程序（如過程審計、改進目標、核對表和組織所使用的標準化的流程定義）；** 標準化的指南、工作指示、建議書評價準則和績效測量準則；** 模板（如風險模板、工作分解結構模板、項目進度網絡圖模板以及合同模板）；** 根據項目的具體需要，“剪裁”組織標準流程的指南與準則；** 組織對溝通的規(guī)定（如具體可用的溝通技術、許可的溝通媒介、記錄保存政策以及安全要求）；** 項目收尾指南或要求（如項目終期審計、項目評價、產品確認以及驗收標準）；** 財務控制程序（如定期報告、費用與支付審查、會計編碼以及標準合同條款）；** 問題與缺陷管理程序，包括對問題與缺陷的控制、識別與處理，以及對相關行動的跟蹤；** 變更控制程序，包括修改公司標準、政策、計劃和程序（或任何項目文件）所需遵循的步驟，以及如何批準和確認變更。過程資產還包括組織的知識庫，如經驗教訓和歷史信息。該團隊可能具備項目型組織中項目團隊的許多特征。在項目型組織中，團隊成員通常集中辦公，組織的大部分資源都用于項目工作，項目經理擁有很大的自主性和職權。強矩陣型組織則具有項目型組織的許多特征，擁有掌握較大職權的全職項目經理和全職的項目行政人員。各專業(yè)還可進一步分成職能部門，例如，將工程專業(yè)進一步分為機械工程和電力工程。組織結構的類型包括職能型、項目型以及位于這兩者之間的各種矩陣型結構。因此，項目經理應該了解可能對項目造成影響的不同的組織風格和文化。這里的“規(guī)范”包括一些共同的認識。與外部企業(yè)合資或合伙的項目，會受到不止一家企業(yè)的影響。這種特殊關系可能是通過某個認證過程建立的。然后，運營管理人員再把所移交的項目納入日常運營中，并為之提供長期支持。09 運營經理。08 職能經理。項目經理對促進干系人與項目之間的互動起核心作用。項目經理要有較強的適應能力、良好的判斷能力、優(yōu)秀的領導能力和談判技能，并熟練掌握項目管理知識。PMO 所提供的服務包括（但不限于）：○ 行政支持，如提供政策、方法和模板；○ 培訓、輔導和指導項目經理；○ 關于如何管理項目和使用工具的支持、指導和培訓；○ 項目間的人員協(xié)調；○ 項目經理、項目發(fā)起人、職能經理和其他干系人之間的集中溝通。項目集經理通過與各項目經理的合作，為各項目提供支持和指導。項目組合評審委員會通常由組織中負責項目選擇的高層管理人員組成。對于那些超出項目經理控制范圍的事項，將向上匯報給發(fā)起人。02 發(fā)起人 發(fā)起人是指以現(xiàn)金或其他形式，為項目提供財務資源的個人或團體。01 客戶／用戶 客戶／用戶是將使用項目產品、服務或成果的個人或組織，可能來自項目執(zhí)行組織的內部或外部。項目經理的重要職責之一就是管理干系人的期望。有些干系人受益于一個成功的項目，而另一些干系人則看到項目成功給他們帶來的負面影響。識別干系人，并理解他們對項目的影響力，這是至關重要的。有些只偶爾參與項目調查或焦點小組的活動，有些則為項目提供全力支持，包括資金和行政支持。為了明確項目的要求和所有相關方的期望，項目管理團隊必須識別所有的內部和外部干系人。運營部門將把項目的可交付成果整合進未來的經營活動中。不同項目需要運營部門為之提供數(shù)量不等的資源。運營不會因當前目標的實現(xiàn)而終止，而會根據新的指令繼續(xù)支持組織的戰(zhàn)略計劃。這兩類工作具有以下共同特征：** 由人來做；** 受制約因素（包括資源制約因素）的限制；** 需要規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)控；** 為了實現(xiàn)組織的目標或戰(zhàn)略計劃。所需達到的控制水平和效果，以及所存在的不確定性程度，決定著應該采用何種階段與階段的關系。迭代關系適合在很不明確、很不確定或快速變化的環(huán)境中使用，如科研項目；但是不利于進行長期規(guī)劃。** 交疊關系，即一個階段在前一階段完成前就開始（見圖 25）。然而在某些情況下，項目也能從交疊或并行的階段中受益。同時對關鍵可交付成果和累計項目績效進行評審，是一種良好的做法，可據此：a）決定項目能否進入下一個階段；b）經濟有效地發(fā)現(xiàn)和糾正錯誤。例如，如果某個階段不需要采購任何新材料或新設備，那么該階段就無須開展與采購有關的任何活動或過程。每個階段都需正式啟動，來指明該階段準許什么、期望什么。決策時必須考慮項目將涉及哪些人、需要哪些資源，以及完成工作的一般方法。這些都在很大程度上取決于具體項目的特性以及項目團隊或組織的風格。盡管行業(yè)慣例常常引導項目優(yōu)先采用某種結構，但同一個行業(yè)內甚至同一個組織中的項目仍然可能大不相同。有些項目則有多個階段。** 需要施加額外的控制，以成功實現(xiàn)各階段的主要可交付成果或目標。但不論項目被劃分成幾個階段，所有的項目階段都具有以下共同特征：** 當各階段為順序排列時，階段的結束就以作為階段性可交付成果的工作產品的轉移或移交為標志。項目階段具有的這種宏觀特性使之成為項目生命周期的組成部分。雖然每個項目都是不同的，但最終都是為了將這款新車推向市場。產品生命周期中的很多活動都可以作為項目來實施，例如，進行可行性研究，開展市場調研，開展廣告宣傳，安裝產品，召集焦點小組會議，試銷產品等。任何項目都有自己的目的或目標。產品階段由組織的制造和控制要求決定。在通用生命周期結構的指導下，項目經理可以決定對某些可交付成果施加更有力的控制。這種典型的走勢如圖 21 中的虛線所示。 項目生命周期的特征項目的規(guī)模和復雜性各不相同，但不論其大小繁簡，所有項目都呈現(xiàn)下列生命周期結構（見圖 21）：** 啟動項目；** 組織與準備；** 執(zhí)行項目工作；** 結束項目。生命周期可以用某種方法加以確定和記錄。理解這個大環(huán)境，有助于確保項目的執(zhí)行符合企業(yè)目標，項目的管理符合組織既有的實踐方法論。事業(yè)環(huán)境因素可能提高或限制項目管理的靈活性，并可能對項目結果產生積極或消極影響。為更好地了解項目所處的大環(huán)境，可能需要參考其他標準。本標準旨在描述為獲得項目成功所需的項目管理過程、工具和技術。** 個人素質。要有效地管理項目，除了應具備特定應用領域的技能和通用管理方面的能力外，項目經理還需具備：** 知識。在其他情況下，項目經理可能要與其他項目經理一起向項目組合或項目集經理報告，而這些項目組合或項目集經理則要對全部項目負最終責任。 項目經理的角色項目經理是執(zhí)行組織委派其實現(xiàn)項目目標的個人。在每個時點，隨著相關工作的完成，可交付成果和知識在項目與運營間轉移。盡管項目具有臨時性，但符合組織戰(zhàn)略的項目能促進組織目標的實現(xiàn)。項目經理與 PMO 之間的角色差異可能包括：** 項目經理關注特定的項目目標，而 PMO 管理主要的項目集范圍變更，這些變更可被視為能促進業(yè)務目標實現(xiàn)的潛在機會。為確保項目符合組織業(yè)務目標，PMO 可能有權提出建議、提前中止項目或采取其他必要措施。PMO 的職責可涵蓋從提供項目管理支持到直接管理項目。用這種方式，組織的戰(zhàn)略計劃就成為決定項目投資的主要因素。盡管項目集中的單個項目都有各自的利益，但它們也能為項目集的整體利益、項目組合的整體目標和組織的戰(zhàn)略目標作出貢獻。建立一個新的通信衛(wèi)星系統(tǒng)就是項目集的一個實例，其所轄項目包括衛(wèi)星與地面站的設計、衛(wèi)星與地面站的建造、系統(tǒng)整合和衛(wèi)星發(fā)射。項目集中的項目通過產生共同的結果或整體能力而相互聯(lián)系。協(xié)調管理是為了獲得對單個項目分別管理所無法實現(xiàn)的利益和控制。同樣地，所有供水項目可以組成一個供水項目集。項目組合中的項目或項目集不一定彼此依賴或有直接關系。項目、項目集與項目組合有不同的管理和運行模式。 項目管理、項目集管理和項目組合管理間的關系在成熟的項目管理組織中，項目管理會處于一個由項目集管理和項目組合管理所治理的更廣闊的環(huán)境中。為了取得項目成功，項目團隊必須能夠正確分析項目狀況以及平衡項目要求。這些因素間的關系是，任何一個因素發(fā)生變化，都會影響至少一個其他因素。項目的例子包括（但不限于）：** 開發(fā)一種新產品或新服務；** 改變一個組織的結構、人員配備或風格；** 開發(fā)或購買一套新的或改良后的信息系統(tǒng)；** 建造一幢大樓或一項基礎設施；** 實施一套新的業(yè)務流程或程序。相比之下，由于項目的獨特性，其創(chuàng)造的產品、服務或成果可能存在不確定性。每個項目都會創(chuàng)造獨特的產品、服務或成果。項目所創(chuàng)造的產品、服務或成果一般不具有臨時性。 什么是項目項目是為創(chuàng)造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。由于工作者來自不同的背景和文化，該規(guī)范全球適用。附錄 D 討論本標準在應用領域中的擴展，而附錄 E 則列出項目管理信息的更多來源。項目管理協(xié)會（PMI）將本標準作為其項目管理專業(yè)發(fā)展計劃和認證工作的基本參考資料。所謂“良好做法”，則指人們普遍認為，使用這些技能、工具和技術能提高各種項目成功的可能性。本章將定義若干關鍵術語，并識別圍繞項目或能影響項目成敗的外部環(huán)境因素和內部組織因素。第 3 章是項目管理的標準，概述在大多數(shù)時候適用于大多數(shù)項目的、被認為是良好做法的過程、輸入和輸出?！皹藴省笔且环N描