【導讀】而且還容納了新的理論知識以及還沒有被充分應用的先進經驗。17></a><Bstyle=&#39;color:white;background-color:#886800&#39;>與其它管理方式的聯系。3<Bstyle=&#39;color:white;background-color:#886800&#39;>按顧客需求制定項目程序。44<Bstyle=&#39;color:white;background-color:#886800&#39;>為啟動階段投入的工具和技術。style=&#39;color:white;background-color:#886800&#39;>范圍核實的輸出

　　

【正文】 思想成果的總稱，每個項目都是在一種或多種文化形式的背景下運行的，文化影響的領域包括政治、經濟、人口統計、教育、道德、種族、家教以及習題、信仰和態(tài)度，這一切影響著個人及組織相互作用的方式。 第 3 章 項目管理程序 項目管理是一種綜合性的工作 在某一工作區(qū)域內采取行動或不采取行動都會對另一個工作區(qū)域產生影響。這種內在的相互作 用可能是很明確的，可以把握的，也可能是不確定的、難以把握的。比如，項目范圍的變動幾乎總是會影響項目的成本，但是這是否會影響工作組的士氣決心或者產品的質量就不一定了。 由于存在這種內在的相互作用所以需要我們對各種項目目標進行權衡 在一個工作區(qū)域加強工作力度就可能需要減少在另一個工作區(qū)域的工作力度，成功的項目管理要求能有效的控制這些內在的相互作用。 為了幫助大家理解項目管理的綜合性，以及強調這種綜合的重要性，本文就項目程序的構成及其它們的相互作用作了闡述，本章把項目管理分解為許多相互連接的程序，為大家理解412 章有關程序的理論提供了必要的基礎，本章的內容包括： 項目程序 項目由一個一個的程序組成，一個程序是 為實現某一個結果的一系列行動 ，項目的程序是由人來完成的并且大致可以分為兩類： 項目管理程序注重對項目工作進行描述和組織。項目管理的程序在大多數時候對多數項目都是適用的，本章對此只作了簡要的闡述，我們將在 412 章中再作進一步討論。 產品導向型程序注重對項目產品進行具體說明并進行制造。產品導向型程序常常是通過項目生命周期來進行定義（見第 2 章第 1 節(jié)），并且在不同的應用領域會有所 不同（見附錄 F）。 項目管理程序和產品導向型程序在整個項目中會相互迭用、相互作用。比如，如果缺乏對如何制造產品的基本了解，我們就無法確定項目的范圍。 程序塊 項目管理程序可以被分為五塊，每塊有一個或多個程序組成： 起始程序塊 確定一個項目或一個階段可以開始了，并要求著手實行。 計劃程序塊 進行計劃并且保持一份可操作的進度安排，確保實現項目的既定商業(yè)目標。 執(zhí)行程序塊 協調人力和其它資源，執(zhí)行計劃。 控制程序塊 通過監(jiān)督和檢測過程確保項目達到目標，必要時采取一些修正措施。 結束程序塊 取得項目或階段的正式認可并且有序地結束該項目或階段。 程序塊通過各程序塊的結果進行連接 個程序塊的結果或輸出是另一個程序塊的輸入。在核心程序塊間，程序塊反復進行連接 計劃在開始時為執(zhí)行提供了一份書面的項目計劃，隨后又給項目計劃提供一份更新的書面文件，以示項目的進程。圖 31 表示了這種聯系，另外，項目管理程序塊不是相互分立的、一次性的事件；在整個項目的每一個階段它們都會不同程度的相互交迭，圖 32 表示了程序塊是如何交迭的，在一個階段內這種交迭會怎樣變化。 項目管理程序 最后，程序塊的相互作用 也會跨越階段；一個階段的結束作為下一個階段開始的輸入。比如，結束一個設計階段要求顧客接受認可設計文稿。類似的，設計文稿為實施階段提供了產品說明。這種內部作用如圖 33 所示。 在每一個階段開始時重復起始程序確保項目不會偏離既定的商業(yè)要求，也幫助確保當商業(yè)要求 已 不 存 在 或 項 目 已 不 可 能 滿 足 這 種 要 求 時 中 止 這 一 項 目 。 在 第 B style=39。color:white。backgroundcolor:88680039。5 章第 1 節(jié) 起始 部分會進一步詳細討論商業(yè)要求。 盡管圖 33 表示的是分立的 階段和分立的程序塊，但在實際項目中它們可能會有相互交迭。比如，計劃程序不僅為成功地完成項目提供了本階段所需做的工作的細節(jié)，并且可能為下一個階段所需做的工作提供前期的說明。這種項目計劃的推進式細節(jié)說明常常被稱為滾動計劃 。 程序的相互影響 在每一個程序塊中，各個程序通過它們的輸入、輸出進行連接。如果將注意力集中于這些連接上，我們可以這樣描述程序： 輸入 書面文件或書面表述的工作，下達開始工作的指令。 工具和技巧 運用各種輸入得到輸出。 輸出 書面文件或書面表述的工作， 它們是每個程序結束后得出的結果。 在下文我們列出了對于大多數應用領域中的大多數項目都普遍適用的項目管理程序，在 412章我們會詳細講解。程序名后括弧中的數字指明了在哪一章節(jié)會作進一步闡述。在這里闡述的程序內部的相互作用同樣也是對大多數應用領域的大多數項目適用的。在第 3 章第 4 節(jié)我們討論按顧客要求確定有關程序說明和相互作用的問題。 起始程序塊 圖 34 表示了在這一程序塊中單個的一個程序。 起始（ B style=39。color:white。backgroundcolor:88680039。） 指示組織開始項目下一個階段的工作。 計劃程序塊 計劃對于一個項目是非常重要的，因為項目涉及許多以前從末做過的工作，因此在這一部分有相對較多的程序。但是，程序的數量并不代表計劃是項目管理中最主要的部分 計劃的工作量應與項目的范圍和還有信息的實用性相匹配。 圖 3B style=39。color:white。backgroundcolor:88680039。5 表示了項目計劃程序塊中程序的相互關系（這是圖 31 中橢圓形 計劃程序塊 的擴充）。這些程序是在計劃完成之前反復運作的程 序標題。比如，如果開始設定的完成日期是不能被接受的，那么項目資源、成本，或者甚至是范圍都可能需要重新制定。另外，計劃并不是一門精確的科學 兩個不同的工作組可能會為同一個項目制定出區(qū)別很大的計劃。 核心程序 一些計劃程序間有很明確的關聯性，這使得它們在多數項目中需要按相同的次序來實施，比如，在對活動進行進度安排和成本核算前首先需要對活動本身進行界定。這些核心計劃程序可能會在一個項目的任何一個階段，被反復實施好幾次。核心計劃程序包括： 范圍計劃（ B style=39。color:white。backgroundcolor:88680039。） 制定一份書面的范圍表述，作為將來需要作項目決定時的基礎。 范圍界定（ B style=39。color:white。backgroundcolor:88680039。） 將主要的項目工作步驟細分為更小、更易管理的構成單元。 活動定義（ ） 確認具體的活動，這些活動的實施對于完成項目各階段的工作成果是必須的。 活動順序安排（ ） 明確并用書面形式表述活動內部的關聯性。 活動持續(xù)時間估計 估計為完成各個活動所需的工作時間。 進度安排（ ） 分析活動順序、活動持續(xù)時間和資源需求，制定項目進度。 資源規(guī)劃（ ） 確定實施項目活動所需的資源（人力、裝備、原料）及相應的數量。 成本估計（ ） 估計實施項目活動所需的資源成本。 成本預算（ ） 將總體成本估計分配到各項工作上。 項目計劃研究（ ） 將其它計劃程序的結果納入到一份穩(wěn)定、連貫的文件中。 輔助程序 在其它的項目計劃程序中的內部相互關系比核心過程更有賴于項目的性質。比如，有一些項目幾乎沒有或沒有可識別的風險，一直到大部分的計劃已經被實施且工作組認識 到成本和進度安排受到了嚴重的挑戰(zhàn)時才出現很大的風險，盡管在項目計劃期間，這些輔助程序斷斷續(xù)續(xù)地按需要被實施，但它們不是可以自由選擇的。輔助程序包括： 質量規(guī)劃（ ） 明確哪一些質量標準是與本項目相關的，決定怎樣去滿足這些標準。 管理規(guī)劃（ ） 確定、記錄并分配項目職責和報告關系。 人員組織（ ） 組織項目工作所需的人力資源。 溝通規(guī)劃（ ） 識別項目涉及人員所需的信息和溝通需求。誰需要什么信息、何時需要、以及怎樣傳遞給他們。 風險認別（ ） 識別可能會影響項目的 風險，并且說明每種風險的特征。 風險量化（ ） 進行風險評估，并且分析風險間的相互作用，確定一系列可能的項目結果。 風險對策研究（ ） 確定進行機會選擇和危險應對的步驟。 采購計劃（ ） 確定購買什么，何 購買。 征集申請書計劃（ ） 以書面形式表述產品需求和識別潛在的來源。 執(zhí)行程序塊 和第 3章第 2節(jié)的第 2部分中的計劃程序塊一樣，執(zhí)行程序程塊也包括核心程序和輔助程序。圖 36 表示了下列程序是如何相互作用的： 項目計劃的執(zhí)行（ ） 通過實施計劃內的活 動來執(zhí)行計劃。 范圍核實（ B style=39。color:white。backgroundcolor:88680039。） 項目范圍的正式驗收。 質量保證（ ） 有規(guī)律的對所有項目工作進行評估，確保項目達到相關的質量標準。 團隊建設（ ） 開發(fā)個人及團隊的工作技能，以便提高實施項目工作的水平。 信息傳遞（ ） 定期向項目涉及人員傳遞他們所需的信息。 征集申請書（ ） 求征適當的報價。 貨源選擇（ ） 從潛在的賣方中進行選擇。 合同管理（ 12.B style=39。color:white。backgroundcolor:88680039。5） 處理與賣方的關系。 控制程序塊 必需有規(guī)律的評測項目工作，以便知道實施情況與計劃間存在的差異。各工作區(qū)域中存在的差異都被納入控制程序塊中，一旦發(fā)現出現了重大差異（如對項目目標構成威脅的差異）就需要重新正確實施計劃程序，對計劃加以調整。比如，一項活動延誤了，就需要根據所延誤的時間，或根據對成本預算及進度安排權衡并調整目前的人員規(guī)劃?？刂埔舶▽赡馨l(fā)生的問題預先采取防范措施。控制程序塊同樣也包括 核心程序和輔助程序，圖 37 表示以下程序的相互作用： 全程變化控制（ ） 協調整個項目中出現的變化。 范 圍 變 化 控 制 （ B style=39。color:white。backgroundcolor:88680039。5.B style=39。color:white。backgroundcolor:88680039。5） 控制對項目范圍的改變。 進程控制（ 6.B style=39。color:white。backgroundcolor:88680039。5） 控制對項目進程的改變。 成本控制（ ） 控制對成本預算的改變。 質量控制（ ） 監(jiān)測具體項目結果，判斷它們是否達到了相關的質量標準，確定消除導致不滿意實施狀況的成因的方法。 實施情況報告（ ） 收集和發(fā)送實施情況的信息，包括情形報告、進程檢測及預測。 風險對策實施控制（ ） 在項目進行中對風險進行應變。 .B style=39。color:white。backgroundcolor:88680039。5 結束程序塊 圖 38 表示了以下程序的相互作用： 行政收尾（ ） 產出、收集、發(fā)放階段或 項目正式結束的信息。 合同收尾（ ） 合同完成，及對賒銷的清償。 按顧客需求制定項目程序 在第 3 章中確定的程序及圖示的內部相互關系滿足了總體可行性檢測的需要 它們在大多數時候對大多數項目適用，但是并不是所有項目都需要有這些所有的程序，也并不是所有的內部相互關系都適用所有的項目。比如： 一個大量使用分包商的組織會在項目計劃程序中，對每一次采購程序都加以明確的說明。 缺少某一個程序并不意味著這個程序不應該被實施。項目管理工作組應該確認并且管理所有確保項目成功的程序。 依賴于某種獨一無 二的資源的項目（商業(yè)軟件開發(fā)）可能會在范圍界定之前先確定工作人員及職責，因為所能獲得的人才決定了所能進行的工作。 有些程序輸出可能預先確定控制的因素。如管理需要確定一個目標完成期限，而不是任由進程計劃決定。 較大型項目相對需要更多細節(jié)。如風險識別就需要分別對風險成本、計劃風險、技術風險以及質量風險等進行細致分析。 對干一些子項目和小項目來說，則不需付出太多努力在已經被限定于項目水平上的程序（如：談判小組的成員就可以忽略談判小組組長所承擔的風險）或提供不重要功能的程序（如四人的項目就不必制定正規(guī)溝通計劃 了）。 當需要變化時，則變化應清晰界定，仔細權衡和極積應對。 第 4 章 項目綜合管理 項目綜合管理包括的這些程序要求確保對項目的各種要素進行正確的協調。為滿足或超越項目參與者的需要和原望，它包括在相互沖突的目標和眾多的任選目標中權衡得失。雖然所有的項目管理程序在某種程度上看都是一個整體，但本章所描述的這些程序是最基本的綜合管理知識。圖表 41 對下列主要程序進行了總述： 這些程序彼此相互影響，同其他知識領域中的程序也互相影響。根據項目計劃的需要，每個程序都包括一個或多個個體或團體的努力。在每個項目階段，每個程 序通常至少發(fā)生一次。雖然這里提到的這些程序，是作為彼此獨立的因素而給予較好的界定，但是，在實踐中它們是以某種方式重迭和影響的，在此就不詳細討論了。程序的互相影響在第 3 章進行了詳細的討論。 這章的核心是分析用于項目綜合管理過程的程序、工具和技術。例如：當為了一個臨時性的計劃進行的成本估算或各種人員調整帶來的風險被基本確認后，項目綜合管理方可進入實施狀態(tài)。然而，為了能成功地完成一個項目，綜合管理也會同其他領域發(fā)生一定數量的聯系。例如： 項目的具體工作必須要同項目執(zhí)行組織正在進行的具體操作結合起來。