【正文】 例如： 項目的具體工作必須要同項目執(zhí)行組織正在進行的具體操作結(jié)合起來。例如：當(dāng)為了一個臨時性的計劃進行的成本估算或各種人員調(diào)整帶來的風(fēng)險被基本確認后，項目綜合管理方可進入實施狀態(tài)。程序的互相影響在第 3 章進行了詳細的討論。在每個項目階段，每個程 序通常至少發(fā)生一次。圖表 41 對下列主要程序進行了總述： 這些程序彼此相互影響，同其他知識領(lǐng)域中的程序也互相影響。為滿足或超越項目參與者的需要和原望，它包括在相互沖突的目標(biāo)和眾多的任選目標(biāo)中權(quán)衡得失。 當(dāng)需要變化時，則變化應(yīng)清晰界定，仔細權(quán)衡和極積應(yīng)對。如風(fēng)險識別就需要分別對風(fēng)險成本、計劃風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險以及質(zhì)量風(fēng)險等進行細致分析。如管理需要確定一個目標(biāo)完成期限，而不是任由進程計劃決定。 依賴于某種獨一無 二的資源的項目（商業(yè)軟件開發(fā)）可能會在范圍界定之前先確定工作人員及職責(zé)，因為所能獲得的人才決定了所能進行的工作。 缺少某一個程序并不意味著這個程序不應(yīng)該被實施。 按顧客需求制定項目程序 在第 3 章中確定的程序及圖示的內(nèi)部相互關(guān)系滿足了總體可行性檢測的需要 它們在大多數(shù)時候?qū)Υ蠖鄶?shù)項目適用，但是并不是所有項目都需要有這些所有的程序，也并不是所有的內(nèi)部相互關(guān)系都適用所有的項目。5 結(jié)束程序塊 圖 38 表示了以下程序的相互作用： 行政收尾（ ） 產(chǎn)出、收集、發(fā)放階段或 項目正式結(jié)束的信息。color:white。 風(fēng)險對策實施控制（ ） 在項目進行中對風(fēng)險進行應(yīng)變。 質(zhì)量控制（ ） 監(jiān)測具體項目結(jié)果，判斷它們是否達到了相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準，確定消除導(dǎo)致不滿意實施狀況的成因的方法。5） 控制對項目進程的改變。color:white。5） 控制對項目范圍的改變。color:white。backgroundcolor:88680039。 范 圍 變 化 控 制 （ B style=39?？刂埔舶▽赡馨l(fā)生的問題預(yù)先采取防范措施。各工作區(qū)域中存在的差異都被納入控制程序塊中，一旦發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)了重大差異（如對項目目標(biāo)構(gòu)成威脅的差異）就需要重新正確實施計劃程序，對計劃加以調(diào)整。5） 處理與賣方的關(guān)系。color:white。 貨源選擇（ ） 從潛在的賣方中進行選擇。 信息傳遞（ ） 定期向項目涉及人員傳遞他們所需的信息。 質(zhì)量保證（ ） 有規(guī)律的對所有項目工作進行評估，確保項目達到相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準。backgroundcolor:88680039。 范圍核實（ B style=39。 執(zhí)行程序塊 和第 3章第 2節(jié)的第 2部分中的計劃程序塊一樣，執(zhí)行程序程塊也包括核心程序和輔助程序。 采購計劃（ ） 確定購買什么，何 購買。 風(fēng)險量化（ ） 進行風(fēng)險評估，并且分析風(fēng)險間的相互作用，確定一系列可能的項目結(jié)果。誰需要什么信息、何時需要、以及怎樣傳遞給他們。 人員組織（ ） 組織項目工作所需的人力資源。輔助程序包括： 質(zhì)量規(guī)劃（ ） 明確哪一些質(zhì)量標(biāo)準是與本項目相關(guān)的，決定怎樣去滿足這些標(biāo)準。 輔助程序 在其它的項目計劃程序中的內(nèi)部相互關(guān)系比核心過程更有賴于項目的性質(zhì)。 成本預(yù)算（ ） 將總體成本估計分配到各項工作上。 資源規(guī)劃（ ） 確定實施項目活動所需的資源（人力、裝備、原料）及相應(yīng)的數(shù)量。 活動持續(xù)時間估計 估計為完成各個活動所需的工作時間。 活動定義（ ） 確認具體的活動，這些活動的實施對于完成項目各階段的工作成果是必須的。backgroundcolor:88680039。 范圍界定（ B style=39。backgroundcolor:88680039。核心計劃程序包括： 范圍計劃（ B style=39。 核心程序 一些計劃程序間有很明確的關(guān)聯(lián)性，這使得它們在多數(shù)項目中需要按相同的次序來實施，比如，在對活動進行進度安排和成本核算前首先需要對活動本身進行界定。比如，如果開始設(shè)定的完成日期是不能被接受的，那么項目資源、成本，或者甚至是范圍都可能需要重新制定。5 表示了項目計劃程序塊中程序的相互關(guān)系（這是圖 31 中橢圓形 計劃程序塊 的擴充）。color:white。但是，程序的數(shù)量并不代表計劃是項目管理中最主要的部分 計劃的工作量應(yīng)與項目的范圍和還有信息的實用性相匹配。） 指示組織開始項目下一個階段的工作。color:white。 起始程序塊 圖 34 表示了在這一程序塊中單個的一個程序。在這里闡述的程序內(nèi)部的相互作用同樣也是對大多數(shù)應(yīng)用領(lǐng)域的大多數(shù)項目適用的。 在下文我們列出了對于大多數(shù)應(yīng)用領(lǐng)域中的大多數(shù)項目都普遍適用的項目管理程序，在 412章我們會詳細講解。 工具和技巧 運用各種輸入得到輸出。 程序的相互影響 在每一個程序塊中，各個程序通過它們的輸入、輸出進行連接。比如，計劃程序不僅為成功地完成項目提供了本階段所需做的工作的細節(jié)，并且可能為下一個階段所需做的工作提供前期的說明。5 章第 1 節(jié) 起始 部分會進一步詳細討論商業(yè)要求。color:white。 在每一個階段開始時重復(fù)起始程序確保項目不會偏離既定的商業(yè)要求，也幫助確保當(dāng)商業(yè)要求 已 不 存 在 或 項 目 已 不 可 能 滿 足 這 種 要 求 時 中 止 這 一 項 目 。類似的，設(shè)計文稿為實施階段提供了產(chǎn)品說明。 項目管理程序 最后，程序塊的相互作用 也會跨越階段；一個階段的結(jié)束作為下一個階段開始的輸入。在核心程序塊間，程序塊反復(fù)進行連接 計劃在開始時為執(zhí)行提供了一份書面的項目計劃，隨后又給項目計劃提供一份更新的書面文件，以示項目的進程。 結(jié)束程序塊 取得項目或階段的正式認可并且有序地結(jié)束該項目或階段。 執(zhí)行程序塊 協(xié)調(diào)人力和其它資源，執(zhí)行計劃。 程序塊 項目管理程序可以被分為五塊，每塊有一個或多個程序組成： 起始程序塊 確定一個項目或一個階段可以開始了，并要求著手實行。 項目管理程序和產(chǎn)品導(dǎo)向型程序在整個項目中會相互迭用、相互作用。 產(chǎn)品導(dǎo)向型程序注重對項目產(chǎn)品進行具體說明并進行制造。 為了幫助大家理解項目管理的綜合性，以及強調(diào)這種綜合的重要性，本文就項目程序的構(gòu)成及其它們的相互作用作了闡述，本章把項目管理分解為許多相互連接的程序，為大家理解412 章有關(guān)程序的理論提供了必要的基礎(chǔ)，本章的內(nèi)容包括： 項目程序 項目由一個一個的程序組成，一個程序是 為實現(xiàn)某一個結(jié)果的一系列行動 ，項目的程序是由人來完成的并且大致可以分為兩類： 項目管理程序注重對項目工作進行描述和組織。比如，項目范圍的變動幾乎總是會影響項目的成本，但是這是否會影響工作組的士氣決心或者產(chǎn)品的質(zhì)量就不一定了。 第 3 章 項目管理程序 項目管理是一種綜合性的工作 在某一工作區(qū)域內(nèi)采取行動或不采取行動都會對另一個工作區(qū)域產(chǎn)生影響。backgroundcolor:88680039。 2.B style=39。 國際化 由于越來越多的組織從事的工作跨越了國界，因此越來越多的項目也是跨越國界的。color:white。 對許多項目而言，對有關(guān) 標(biāo)準和規(guī)定（無論是如何定義的）的充分了解會在項目結(jié)果中體現(xiàn)出來，也有一些情況下，這種影響是看不見的或是不確定的，這必須在項目風(fēng)險管理中加意注意。 由于標(biāo)準和規(guī)定有很多相互交迭之處，因此我們在討論這兩者時必須加以注意，比如： 標(biāo)準作為一種指導(dǎo)，說明了優(yōu)先的方法和后繼的方法，當(dāng)它被廣泛采納時就成為了一種事實上的規(guī)定（如，對大多建筑項目進度安排使用了關(guān)鍵線路法）。 ” 一項規(guī)定是“一份對產(chǎn)品，過程或服務(wù)特征的計劃文件，包括了適當(dāng)?shù)男姓l例，要按規(guī)定行事，這是具有強制性”。 標(biāo)準和規(guī)定 國際標(biāo)準認證組織區(qū)別了標(biāo)準和規(guī)定： 一項標(biāo)準是“一份經(jīng)認證組織認證過的文本，它為產(chǎn)品、（生產(chǎn)）過程或服務(wù)預(yù)定了規(guī)則、指導(dǎo)或特征，這些標(biāo)準具有通用性，可以反復(fù)使用。color:white。項目管理工作組必須了解社會經(jīng)濟的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，可能會對他們的項目產(chǎn)生重要的影響：社會經(jīng)濟中 一個很小的變化在經(jīng)過一段時滯以后都有可能會造成項目的重大變化，我們在許多潛在的社會經(jīng)濟影響中選擇介紹幾類經(jīng)常影響項目的因素。backgroundcolor:88680039。 2.B style=39。 在這里指的是要從積極的角度運用勢力和政治策略，彼弗（ PTEFFER）是這樣定義勢力的一種潛在的能力，可以影響行為，改變事情的發(fā)展，可以克服阻力，還可以讓人們?nèi)プ鏊麄儽静辉缸龅氖虑?，艾克（ Eccles）也這樣定 義了政治 政治是要讓一群可能有完全不同的利益的人產(chǎn)共同參與的行動，政治就是創(chuàng)造性的利用沖突和無序 。5 向組織施加影響 向組織施加影響是一種 成事 的能力，這要求要了解所有項目涉及組織的正式及非正式的結(jié)構(gòu) 執(zhí)行組織、顧客、承包商和多的其它組織。color:white。我們可以制定解決方案，我們也以從顧客、工作組或是某一部門主管那兒尋求解決方案，一旦明確了解決方案，就必須實行，解決方案是具有時間性的， 如果解決方案制定得太早或太晚，那么既使是正確的解決方案也不一定是最好的解決方案。（與風(fēng)險管理相反，風(fēng)險管理涉及的是潛在的問題） 明確問題要求將原因和現(xiàn)象進行區(qū)分，問題可能出自于內(nèi)部（一個主要成員被分配到別的項目上去了），也可能來源于外部（開始工 作所需得到的許可延遲了）。 項目在許多層次、許多觀點上會有多次的協(xié)商，在一種典型項目的進行過程中，項目工作人員需要就以下全部或部分內(nèi)容進行協(xié)商： 范圍、成本和進度目標(biāo) 范圍、成本或進度的變動 合同條款 任務(wù)分配 資源 解決問題 解決問題包括明確問題和制定解決方案兩方面的組合。 項目交流管理就是將這些廣義的概念運用到具體的項目需求中去，比如，決定在何時以何種形式向誰怎樣匯報項目的實施情況。 表達方法 形體語言、輔助的形象化設(shè)計等。 媒介選擇 何時采用書面形式、有時采用口頭形式、有時采用非正式的書面?zhèn)渫问剑螘r采用正式的書面報告形式等。 正式的（報告、摘要等）和非正式的（備忘錄、非正式會談等） 縱向的（組織上下級）和橫向的（與同級同事）。交流是多元化的： 書面的和口頭的，聽和說。項目的各個層次上都需要有指導(dǎo)（項目指導(dǎo)、技術(shù)指導(dǎo)、團隊指導(dǎo)）。 在一個項目中，尤其是在一個大的項目中，項目經(jīng)理通常也被期望成為項目的指導(dǎo)者。 明確表達 實現(xiàn)這一構(gòu)想需要很多人的協(xié)助，那么就有必要通過語言或行動讓所有這些人明白這一構(gòu)想。比如，工作成員的人身安全在所有建筑都是至關(guān)重要的，而在大多軟件開發(fā)項目中就沒有那么重要了。在本文的其它章節(jié)不會對此再作闡述了。 全局管理方法為項目管理奠定了基礎(chǔ)，對項目經(jīng)理而言是必須了解和掌握的，在任何一個項目中都可能要求運用一定的全局管理方法。 通過鼓勵、授權(quán)、監(jiān)督、團隊建設(shè)、沖突管理及其它技巧處理好工作關(guān)系。 戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術(shù)性計劃、操作性計劃。比如，一個基本上是職能型的組織設(shè)立了專門的項目工作組去完成一個重要的項目，這個工作組具有項目型組織中項目組的許多特征：有獨立于職能部門的專職項目工作人員；有自己的一套工作程序；可以在組織常規(guī)的標(biāo)準、正式報告架構(gòu)之外進行運作。同樣也是矩陣型，強矩陣型則具備較多的項目型組織的特征 有專職的收力很大的項目經(jīng)理，有專職的項目行政管理人員。 圖 29 到 211 表示的是矩陣型的組織，這種組織是職能型和項目型的混合體，既具有職能型組織的特征又具項目型組織的特征。項目工作會運用到大部分的組織資源，而項目 經(jīng)理也有高度獨立性，享有高度的權(quán)力。如圖 28 所示。比如，當(dāng)一個 純粹的職能型組織準備開發(fā)一項新產(chǎn)品時，設(shè)計階段會被稱為 設(shè)計項目，僅僅由工程部人員來完成，如果一旦涉及到生產(chǎn)方面的問題，這些問題將會被逐級地匯報到部門主管處，再由他向生產(chǎn)部主管咨詢，然后通知工程部主管，再由工程部主管解決問題的方法逐級向下傳遞到項目負責(zé)人。而工程又可能進一步細分機械和電氣。 圖 27 所表示的是傳統(tǒng)的職能型組織，這種組織具有明確的等級劃分，每一個雇員都有一個明確的上級。 組織結(jié)構(gòu) 執(zhí)行組織的結(jié)構(gòu)會對取得項目資項源的可能性有所限制，組織的結(jié)構(gòu)類型從職能型到項目型跨度很大，在這兩者 之間，還有好幾種矩陣型，在圖 26 解釋了幾種主要的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中與項目相關(guān)的關(guān)鍵特征。比如： 在一個開拓型的組織中，工作組所提出的非常規(guī)性的或高風(fēng)險性的建議更容易被采納。這種 文化在許多方面有所反映。比如，如果部門經(jīng)理們會因為能調(diào)動員工按時完成項目而受到組織的嘉獎，那么項目管理工作組就需要監(jiān)督參與項目工作的員工要高效工作。某些情況下，不以項目為基礎(chǔ)的組織會設(shè)立一些部門或其它的子單位，這些部門和子單位可以象那些以項目為基礎(chǔ)的單位一樣，采用相應(yīng)的管理系統(tǒng)進行動作。比如：專門設(shè)計了能對多個項目同時進行核算、跟蹤、匯報的財務(wù)系統(tǒng)。 組織系統(tǒng) 以項目為基礎(chǔ)的組織是通過項目來實現(xiàn)運作的，這些組織可以分為兩個大類： 通過為其它組織承擔(dān)項目來獲取收入的組織 建筑設(shè)計公司、工程設(shè)計公司、咨詢機構(gòu)、建筑施工單位、政府分包商等。 組織對項目產(chǎn)生的影響 組織通常比項目本身更為龐大 公司、政府機構(gòu)、衛(wèi)生醫(yī)療機構(gòu)、跨國集團、專業(yè)團體及其它。但