【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ， 是對(duì)這種結(jié)局的可能性的警惕。我們就會(huì)小心謹(jǐn)慎地處理許多項(xiàng)目業(yè)務(wù)需求、技術(shù)方案和組織管理的問題。當(dāng)我們啟動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，我們往往憧憬項(xiàng)目投 入運(yùn)行 之日的成功，但是否想過精疲力竭后失敗的沮喪？做項(xiàng)目不比賣產(chǎn)品，產(chǎn)品賣出就是成功，項(xiàng)目 投入運(yùn)行 才算成功；產(chǎn)品是靜態(tài)的，項(xiàng)目是動(dòng)態(tài)的；產(chǎn)品質(zhì)量有問題可以包換、保修，項(xiàng)目一旦失敗，時(shí)間不能倒流，客戶損失的可能就是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和機(jī)遇。 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈和市場(chǎng)的成熟度 的 不足，可能導(dǎo)致應(yīng)用開發(fā)項(xiàng)目的惡性競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)?？蛻粝Ｍ锩纼r(jià)廉而加需求、壓價(jià)格、壓進(jìn)度； IT 廠 商惟恐出局而拍胸脯、打 保票而 忽視必要的科學(xué)的可行性分析和評(píng)估，簽訂不可能完成的 項(xiàng)目 合同 。這樣， 項(xiàng)目尚未啟動(dòng) 就 已經(jīng)注定了其中的高風(fēng)險(xiǎn)。 一個(gè)失敗的 IT 項(xiàng)目， IT 廠商可能是經(jīng)濟(jì)和信譽(yù)上的損失，客戶也可能是經(jīng)濟(jì)和業(yè)務(wù)發(fā)展上的損失。 （ 7） 業(yè)務(wù)參與意識(shí) 客戶購買 IT 系統(tǒng)的目的是為了更好地發(fā)展自己的業(yè)務(wù)。應(yīng)用軟件將通用計(jì)算機(jī)變成了專用的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，因此應(yīng)用軟件中滲透著業(yè)務(wù)制度、策略，成為應(yīng)用軟件甚至是 IT 系統(tǒng)的靈魂。因此， 客戶的業(yè)務(wù) 部門貫穿始終地參與 IT 項(xiàng)目的建設(shè)是 確保項(xiàng)目成功的 關(guān)鍵因素 。 但是現(xiàn)實(shí)的情況是我們的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的 技術(shù)人員 往往是 獨(dú)立地開發(fā) 著客戶的信息 系統(tǒng)， 這里有這樣的三個(gè)原因 ： 1） 技術(shù)人員 認(rèn)為 IT 項(xiàng)目 是 IT 部門 的事情 ， 業(yè)務(wù)人員的認(rèn)識(shí) 太落后或太 囿于手工 和 現(xiàn)行方式 ； 2） 業(yè)務(wù)人員工作太忙，無暇參與 IT 項(xiàng)目； 3） 技術(shù)人員 嫌業(yè)務(wù)人員要求太多、太羅嗦，以致頻繁變更需求 等。 13 盡管這些原因不無道理，但歸根結(jié)底，應(yīng)用項(xiàng)目是來自于業(yè)務(wù)部門的需求，最終供業(yè)務(wù)部門使用。 若客戶的 業(yè)務(wù)參與不足， IT 項(xiàng)目 既可能產(chǎn)生業(yè)務(wù)偏差的隱患，也可能因業(yè)務(wù)人員不理解、不認(rèn)可而夭折。 成熟的項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)確保項(xiàng)目實(shí)施中業(yè)務(wù)參與的全面性、深度和權(quán)威性。 第 2章 IT 項(xiàng)目管理基礎(chǔ) 內(nèi)容提要 （ 1） 第一部分介紹了 IT 項(xiàng)目管理的基本內(nèi)容：項(xiàng)目管理的目標(biāo)、 IT 項(xiàng)目的一般管理過程及 IT 項(xiàng)目管理的管理體系。 （ 2） 第二部分討論了如何實(shí)施有效的 IT 項(xiàng)目管理，其中包括：建立有效的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)、建立有效的進(jìn)度保持策略及養(yǎng)成良好的項(xiàng)目實(shí)施習(xí)慣，也說明了項(xiàng)目管理需要項(xiàng)目用戶方的有效配合。 （ 3） 第三部分討論了 IT 項(xiàng)目中有效避免問題發(fā)生的方法，討論了項(xiàng)目中如何處理好合作各方的關(guān)系，最后討論了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的一般防范措施。 （ 4） 第四部分討論了 IT 企業(yè)建立項(xiàng)目管理體系的必要性和方法。 IT 項(xiàng)目管理的內(nèi)容 IT 項(xiàng)目管理的目標(biāo) 對(duì)于以項(xiàng)目為基本運(yùn)作單位的 IT 廠商來說，主要目標(biāo)是讓每個(gè)項(xiàng)目都能使客戶滿意、使公司獲利。雖然單方面提高項(xiàng)目管理水平還不能達(dá)到此目標(biāo)，但項(xiàng)目管理無疑起著舉足輕重的作用。因此，項(xiàng)目管理已經(jīng)是公認(rèn)的 IT 廠商的核心競(jìng)爭(zhēng)力要素之一。 IT 項(xiàng)目管理的目標(biāo)一般包括如下 這些內(nèi)容 ： （ 1） 如期完成項(xiàng)目 ； （ 2） 保證項(xiàng)目質(zhì)量 ； （ 3） 用戶需求得到確認(rèn)和實(shí)現(xiàn) ； （ 4） 妥善處理用戶的需求變動(dòng) ； （ 5） 項(xiàng)目成本控制在計(jì)劃之內(nèi) ； （ 6） 保持對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度的跟蹤與控制 ； （ 7） 順利實(shí)施系統(tǒng)配置管理 ； （ 8） 保證對(duì)第三方產(chǎn)品或服務(wù)的控制和協(xié)作 ； 為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，企業(yè)所采取的原則包括以下幾方面： （ 1） 簡(jiǎn)潔、實(shí)用管理的原則 ； （ 2） 成本效益匹配原則 ； （ 3） 充分交流與合作的原則 ； （ 4） 技術(shù)先進(jìn)原則 ； （ 5） 擴(kuò)展性原則 ； 成功的項(xiàng)目不僅取決于項(xiàng)目本身從開始到結(jié)束的執(zhí)行過程， 還取決于開始前和結(jié)束后的努力。成功的項(xiàng)目應(yīng)該取決于三個(gè)階段的努力： 14 （ 1） 項(xiàng)目開始前必須“了解什么是客戶的成功”，只有客戶成功了項(xiàng)目才能成功； （ 2） 項(xiàng)目執(zhí)行中能夠“擔(dān)負(fù)客戶成功的責(zé)任”，按要求完成承諾的工作； （ 3） 項(xiàng)目結(jié)束后能“幫助客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值”，只有客戶說項(xiàng)目成功了才是真正的成功。 “了解什么是客戶的成功”指了解客戶的真正需求，客戶需求是項(xiàng)目存在的根本原因。這就要回答“可以幫助客戶解決什么問題？能給客戶帶來什么價(jià)值”，只有回答了這兩個(gè)問題，才能明確客戶的成功標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而明確項(xiàng)目目標(biāo)。 事實(shí)上這就是一定要站在客戶立場(chǎng)上考慮 問題。客戶需要的不是將一堆硬件和軟件組裝起來，而是要能幫他們解決問題。例如，你如果對(duì)一個(gè)電信客戶說“這個(gè)大集中系統(tǒng)能夠集中管理數(shù)據(jù)，統(tǒng)一管理流程，實(shí)時(shí)分析經(jīng)營(yíng)情況”，那么客戶會(huì)非常興奮，覺得為此買 2 臺(tái)AS400 并開發(fā)新的應(yīng)用系統(tǒng)完全值得；但如果你站在 IT 廠商立場(chǎng)考慮問題，可能關(guān)心“今年他們還需要幾臺(tái) AS400？”、“是否還有新的軟件單子”。那么即使成功簽單并完成了項(xiàng)目，你頂多只能指望客戶的評(píng)價(jià)是“系統(tǒng)性能穩(wěn)定、軟件質(zhì)量不錯(cuò)”。 “幫助客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值”指要讓客戶用項(xiàng)目的產(chǎn)品達(dá)成預(yù)期的商業(yè)目標(biāo)。項(xiàng)目完成系統(tǒng)開發(fā)后 ，還需要移交產(chǎn)品、培訓(xùn)支持和運(yùn)行維護(hù)等一系列的工作，才能確?？蛻粽Ｊ褂煤蛯?shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)。這部分的工作量非?？捎^，要特別重視，否則就會(huì)陷入兩難的境地：如果為了客戶滿意度而額外承擔(dān)這部分工作，會(huì)造成商業(yè)損失，甚至項(xiàng)目虧本；如果不做這部份工作完工就走，會(huì)降低客戶滿意度，造成信譽(yù)損失。目前很多公司都明確將這部分工作寫入合同，或者項(xiàng)目后另行簽訂維護(hù)合同。 做到上述兩點(diǎn)就會(huì)擁有滿意的客戶，這不僅會(huì)促成再次發(fā)生業(yè)務(wù)聯(lián)系，而且一個(gè)滿意的客戶的推薦會(huì)幫助我們輕而易舉獲得新的客戶。而作為創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的過程 —— “項(xiàng)目”，不僅是 讓“客戶滿意”的關(guān)鍵，更是讓“公司獲利”的關(guān)鍵，項(xiàng)目管理的水平也決定著能否“擔(dān)負(fù)起客戶成敗的責(zé)任”。 IT 項(xiàng)目管理中人的因素 項(xiàng)目管理中有五個(gè)方面的角色 對(duì)項(xiàng)目的成功 發(fā)揮 著巨大的 影響和作用 ： （ 1） 客 戶方的業(yè)務(wù)人員 。他們 是項(xiàng)目需求的主要提出者，也是信息系統(tǒng)的最終使用者，同時(shí)也是信息系統(tǒng)的最終評(píng)價(jià)者，因此，他們往往在項(xiàng)目管理中具有重要的地位。 （ 2） 客 戶方的決策人員 ， 用戶方的決策人員是項(xiàng)目立項(xiàng)的決策者和項(xiàng)目規(guī)劃的 決策 者，以及項(xiàng)目資源的預(yù)算批準(zhǔn)者。因此，他們往往對(duì)項(xiàng)目的成敗具有決定性影響。 （ 3） 承約商 的技術(shù)人員 。承約商 的技術(shù)人員 是 項(xiàng)目 的直接 實(shí)施 者和技術(shù)支持者，他們工作的效率和質(zhì)量直接影響項(xiàng)目的效率和質(zhì)量。 （ 4） 承約商 的項(xiàng)目管理人員 。作為 項(xiàng)目開發(fā)的監(jiān)控者和項(xiàng)目實(shí)施的組織協(xié)調(diào)者，他們的工作方法和力度將很大程度上影響項(xiàng)目開發(fā)的可控程度和項(xiàng)目的推進(jìn)。 （ 5） 項(xiàng)目的監(jiān)管者 。 項(xiàng)目的監(jiān)管者可能是 客 戶，可能是用戶與開發(fā)方組成的聯(lián)合小組，也可能是第三方。項(xiàng)目監(jiān)管者的專業(yè)素質(zhì)和立場(chǎng)將直接決定項(xiàng)目整體進(jìn)度的把握，以及預(yù)算的執(zhí)行和項(xiàng)目績(jī)效的評(píng)估。 我們討論的人的管理主要指承約商 的技術(shù)人員 和承約商 的項(xiàng)目管理人員 。在 IT 項(xiàng)目中，人確定項(xiàng)目目標(biāo)、推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)程，使用項(xiàng)目 成果創(chuàng)造價(jià)值，人力成本決定了項(xiàng)目是否贏利。項(xiàng)目管理的四個(gè)要素都是通過人的作用實(shí)現(xiàn)的，應(yīng)該說，人是 IT 項(xiàng)目管的靈魂。人的重要性表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面： （ 1） 人的成本很高 IT 項(xiàng)目中的人力成本占總成本的相當(dāng)比例，且具有很高的靈活度，項(xiàng)目中實(shí)際的人力成本決定了贏利的水平。實(shí)際工作中可能會(huì)發(fā)現(xiàn)：作項(xiàng)目預(yù)算時(shí)項(xiàng)目的利潤(rùn)很高，但最后核 15 算部門的總體利潤(rùn)時(shí)卻賠本。這是因?yàn)椋瑧?yīng)用開發(fā)項(xiàng)目的人力成本很難估算準(zhǔn)確，很多項(xiàng)目為了質(zhì)量和進(jìn)度要求，執(zhí)行中都會(huì)不斷追加人力，最后使用的人力資源大大超出了預(yù)算；而一個(gè)部門的總?cè)肆Y源是固定的，如果多 數(shù)項(xiàng)目超出預(yù)計(jì)人力資源就會(huì)造成部門承接的項(xiàng)目總數(shù)減少。因此 IT 服務(wù)公司必須核算項(xiàng)目人力成本以控制項(xiàng)目的人力資源投入。 具體要做的就是：在做項(xiàng)目預(yù)算時(shí)就應(yīng)該明確需要的人力資源總數(shù)，執(zhí)行中要記錄實(shí)際使用的人力資源，結(jié)束項(xiàng)目時(shí)核算一個(gè)項(xiàng)目到底是賺了還是賠了。特別是一些利潤(rùn)水平低風(fēng)險(xiǎn)又大的項(xiàng)目，可能只要多投入一個(gè)人月項(xiàng)目就賠了，因此項(xiàng)目過程中就要?jiǎng)討B(tài)監(jiān)控人力投入情況并與預(yù)算進(jìn)行比較，一旦發(fā)現(xiàn)超出預(yù)算就應(yīng)即時(shí)處理。 例如，假設(shè)一個(gè)開發(fā)人員一年的平均成本要 12 萬（包括工薪和分?jǐn)偝杀荆?，那么一個(gè)月的人力成本就是 1 萬元，如 果一個(gè)項(xiàng)目需要 10 人月，那么保本的簽約額至少 10 萬。假設(shè)簽約 15 萬，預(yù)算 10 萬成本（假設(shè)全是人力成本），發(fā)現(xiàn)已經(jīng)投入 16 個(gè)人月的人力仍未結(jié)束項(xiàng)目，則單人力成本就是 16 萬，項(xiàng)目至少已經(jīng)虧了 1 萬元。 項(xiàng)目的目標(biāo)是衡量成敗的標(biāo)準(zhǔn)，如果開始時(shí)目標(biāo)不清，或者組織中各個(gè)方面對(duì)目標(biāo)沒有達(dá)成共識(shí)，會(huì)使項(xiàng)目從一開始就隱含著危機(jī)。在前一種情況下，項(xiàng)目可能為了遵從“上級(jí)”的意圖而不斷反復(fù)，甚至即使按要求完成了項(xiàng)目，但用戶也無法使用項(xiàng)目的結(jié)果實(shí)現(xiàn)利益；在后一種情況下，一旦發(fā)生人事變動(dòng)則目標(biāo)就可能被修改，甚至直接被終止，從而前功盡棄 。還有一些有“政治”因素的項(xiàng)目，可能提出無法達(dá)到的目標(biāo)（一般是過高的時(shí)間要求），最后不得不犧牲質(zhì)量造成最終項(xiàng)目失敗。 （ 2） 人的能力直接影響項(xiàng)目的成敗 項(xiàng)目承擔(dān)者的能力對(duì)項(xiàng)目成敗有直接影響。在大型或復(fù)雜的項(xiàng)目中，僅僅技術(shù)不能決定項(xiàng)目的成敗。事實(shí)上，項(xiàng)目很少因?yàn)榧夹g(shù)原因失敗，更多是因?yàn)楣芾砗腿穗H關(guān)系等方面的原因。有的項(xiàng)目經(jīng)理雖然是一個(gè)技術(shù)專家，但缺乏必要管理能力，就會(huì)使計(jì)劃成為廢紙，項(xiàng)目工期和成本大大超出預(yù)期。一些 IT 項(xiàng)目需要客戶的參與和支持，推動(dòng)客戶的能力就非常重要，如果項(xiàng)目經(jīng)理缺乏必要的溝通協(xié)調(diào)能力，就無法獲得 客戶的支持導(dǎo)致項(xiàng)目延期。 例如，軟件應(yīng)用項(xiàng)目完成開發(fā)后需要對(duì)用戶進(jìn)行培訓(xùn)，但用戶平時(shí)都要工作，培訓(xùn)不得不加班進(jìn)行，培訓(xùn)組織工作就非常困難。這時(shí)，有的項(xiàng)目經(jīng)理只會(huì)向公司匯報(bào)，并在等待中延期和超支；而一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理就非常出色，他先問自己：項(xiàng)目可以“給誰解決問題”或“給誰帶來利益”，從客戶中找出的這些人就是自己同盟軍。然后，這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理或自己說服或高層公關(guān)，通過各種方式獲得這些人的支持，最后通過客戶方自上而下施加壓力順利完成客戶培訓(xùn)，培訓(xùn)中客戶甚至要求項(xiàng)目組出題考試。其實(shí)，這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理口才并不出色，但他出色之 處在于具備分析項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)力，借勢(shì)達(dá)成目的的能力，進(jìn)而推動(dòng)項(xiàng)目的進(jìn)程。 （ 3） 人的風(fēng)險(xiǎn)是最大的 團(tuán)隊(duì)分裂和骨干流失是項(xiàng)目的一個(gè)重大風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)給我們帶來巨大的損失，這是大家可能都有體會(huì)的。有的項(xiàng)目經(jīng)理雖然有專業(yè)技能，也具備一定的管理知識(shí)，但恰恰缺乏團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力，會(huì)使團(tuán)隊(duì)人際緊張，甚至分裂，從而造成項(xiàng)目動(dòng)蕩和失敗。事實(shí)上， “找一些優(yōu)秀的球員并不難，但讓他們一起打球就困難了”，光有專家還不能保證項(xiàng)目成功，必須讓他們能團(tuán)結(jié)協(xié)作，有時(shí)項(xiàng)目困難之處也正在于此。 總之，對(duì)于以“項(xiàng)目”為基本運(yùn)作單位的 IT 公司來說，目標(biāo)是“客戶滿意 、公司獲利”，而項(xiàng)目管理是達(dá)成這個(gè)目標(biāo)的重要因素。項(xiàng)目成功應(yīng)該在開始前 “了解什么是客戶的成功”；執(zhí)行中“擔(dān)負(fù)客戶成功的責(zé)任”，結(jié)束后“幫助客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值”。項(xiàng)目管理的四個(gè)要素范圍、時(shí)間、質(zhì)量、成本相互制約，我們只能做出權(quán)衡。 項(xiàng)目成功的另一個(gè)重要要素是人。在 IT 服務(wù)項(xiàng)目中，人力成本的控制決定公司贏利能力。很少有項(xiàng)目是由于技術(shù)上的原因失敗，而是由于“人”未能確定正確目標(biāo)，未對(duì)目標(biāo)達(dá) 16 成一致；項(xiàng)目“承擔(dān)者”需要必要的能力獲得組織的支持，推動(dòng)項(xiàng)目的進(jìn)程；團(tuán)隊(duì)建設(shè)對(duì)項(xiàng)目意義重大，需要專家之間良好協(xié)作項(xiàng)目才能成功。 在 一定的 預(yù)算 范圍 內(nèi) ，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的 高質(zhì)量 的、 按時(shí) 的 完成一個(gè)項(xiàng)目的全部工作， 也會(huì) 給團(tuán)隊(duì)成員 以巨大的滿足感。 IT 項(xiàng)目的一般管理過程 IT 項(xiàng)目管理是這樣一個(gè)過程：首先 制訂 一個(gè)計(jì)劃，然后執(zhí)行計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。管理項(xiàng)目時(shí)所付出的全部努力，必須是集中精力建立一個(gè)基準(zhǔn)計(jì)劃。這一計(jì)劃工作過程包括以下步驟： （ 1） 清晰地定義項(xiàng)目目標(biāo)。此定義必須在客戶與執(zhí)行項(xiàng)目的組織或個(gè)人之間達(dá)成一致。 （ 2） 把項(xiàng)目工作范圍詳細(xì)劃分為大的 “ 部件 ” 或工作包。 （ 3） 為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，必須界定對(duì)應(yīng)每一個(gè)工作包必須執(zhí)行的具體的活動(dòng)。 （ 4） 以網(wǎng)絡(luò)圖的形式圖示描繪活動(dòng)，表明 了為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目各種活動(dòng)之間的必要的次序和相互依賴性。 （