【正文】 主要指的是用戶自身的組織規(guī)范化、組織的觀念轉(zhuǎn)變、組織責任與控制體系的適應性等。項目 中如何對客 戶 方的業(yè)務人員 、管理 決策人員 、承約商 的技術(shù)人員 、 項目管理人員 、 項目的監(jiān)管者 等實施 有效組織，并協(xié)同發(fā)揮積極因素是一個項目組織的課題，存在很多的不確定性。項目的技術(shù)結(jié)構(gòu)設計過于復雜，項目的信息處理結(jié)構(gòu)化程度過低，都會直接影響項目實施方對技術(shù)的把握，從而影響項目的質(zhì)量，以及用戶對技術(shù)的理解和消化。但是在項目管理中所要處理的關(guān)系卻基本相同。而是應在程序設計方面通過優(yōu)化程序結(jié)構(gòu)來提高系統(tǒng)性能。那么，應該如何對待這對矛盾呢？在目前的情況下，相對系統(tǒng)性能來說，靈活性是矛盾的主要方面，其原因有如下兩點： 1) 由于目前大部分單位的管理模式都處在探索階段，可能引起變動的因素很多，因此根據(jù)現(xiàn)行的管理模式設計出的軟件項目將面臨使用單位管理模式的變化的考驗。 （ 5） 性能與靈活的關(guān)系 性能是系統(tǒng)可用性的重要因素，很難想象一個響應速度很慢的系統(tǒng)能得到最終用戶的認可。軟件項目達不到預期效果，再好的硬件也難能發(fā)揮其作用。一個好的、高質(zhì)量的軟件項目，是要靠軟件編程人員來開發(fā)的。同時，系統(tǒng)性能過多地超出應用需求實際上是一種浪費。但目前在 IT 項目中，卻經(jīng)常出現(xiàn)重硬輕 軟的情況。作為項目 經(jīng)理 應及早提醒 團隊成員需求 修改的必然性，在實際運作過程中用戶方 的 管理人員應盡早介入開發(fā)工作，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。當使用人員對系統(tǒng)提出問題，并要求改動時，除了最簡單的界面修改外， 技術(shù) 人員往往總是找出各種理由（如影響進度、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)會打亂、性能會受影響等）予以否定。綜上所述，項目管理人員時刻注意取得決策層的理解與支持；要幫助使用人員盡快地 適應新的工作方式，幫助他們解決使用中遇到的問題；并使系統(tǒng)在使用中不斷地得以完善。當出現(xiàn)問題時，用戶方項目管理人員應迅速分析問題，正確判斷哪些問題屬于不適應新的工作模式引起的，哪些問題屬于操作不當引起的，哪些問題屬于軟件項目本身不完善引起的。特別是在軟件項目的試運行階段，使用人員對軟件項目的使用實際上是對系統(tǒng)的深入測試，他們將發(fā)現(xiàn)許多在軟件測試時疏漏的程序錯誤，從而有助于幫助開發(fā)方進一步完善軟件功能，提高軟件的實用性、穩(wěn)定性及可靠性。在交流中用戶方要盡量避免含糊不清的需求，而開發(fā)方要杜絕敷衍了事、得過且過的行為。 用戶方往往容易過高地估計 開發(fā)商的 能力，期望值過高， 結(jié)果 經(jīng)常會對所設計的軟件大失所望。由于需求分析報告是采用 IT 的 術(shù)語編寫的，因此常常令計算機背景知識較少的用戶方難以理解，也就很難發(fā)現(xiàn)需求報告中與實際需求不符之處，更難提出建設性的意見。當用戶方認為已經(jīng)向開發(fā)方提出這些需求時，開發(fā)方卻根本未予考慮。 也許 安裝實施工作沒有這么復雜， 但是防患于未然是必要的 。 （ 6） 進行最后驗證 21 經(jīng)過用戶實際環(huán)境的 測試， 才能 確保 項目成功 所有的工作如你所愿的進行。 （ 4） 在實際環(huán)境中測試你的成果 安裝實施意味這 IT 項目將從開發(fā)過程 轉(zhuǎn)移 到測試之中去。 （ 2） 與相關(guān)人員進行有效的溝通和協(xié)調(diào) 你的項目實施工作不可避免的要 涉及一些組織。例如，你 開發(fā)的軟件系統(tǒng)，在你的實驗室運行良好，但到了用戶的實際環(huán)境，可能會發(fā)現(xiàn)軟件 性能不足以 滿足用戶需要 。 IT 項目的管理要求 IT 廠商有一個項目團隊，有一名責任重大的項目經(jīng)理，同樣，作為信息化項目的收益者－用戶，也必須有一名“項目經(jīng)理”，他要負責協(xié) 調(diào)用戶需求的全面提供、負責用戶各個部門的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，避免出現(xiàn)越位現(xiàn)象。 需要用戶方的項目經(jīng)理 IT 項目實施過程需要多方面的通力協(xié)作。一次比一次更精確的問題，可以刺激思考過程，激發(fā)更有創(chuàng)意的答案。引導組員思考的方法也很重要。解決的辦法是在指定的時間段內(nèi)集中處理一類工作（如收發(fā) ）或者干脆斷開 Inter 網(wǎng)絡連接。 微軟的經(jīng)驗是： 1) 錯誤 越晚清除，時間花得越多； 2) 在開發(fā)過程中立刻除 錯 ，可以讓您早些學到經(jīng)驗，然后不會犯同樣的錯誤； 19 3) 如果能夠保證沒有任何錯誤，您就能比較準確的估出項目的完成時間。 養(yǎng)成良好的項目實施習慣 養(yǎng)成良好的項目實施習慣將會對項目的實施效率、項目的質(zhì)量以及項目團隊整體水平的提高大有益處。所謂華而不實的功能是指 不符合產(chǎn)品的未來發(fā) 展 方向，僅僅 是 因為這項功能別人都有； 或是 客戶的特殊要求。應該以項目目標為最優(yōu)先的考慮。 保證項目的主要功能實現(xiàn)而不是花時間在一些不必要的工作上。 但是切記不要以此為借口而拒絕任何要求，那將對你的前程造成損害。所以，最好的辦法還是 客觀地 與客戶或上級說明自己心有余而力不足的情況，設法安排一個折中的日程或工作內(nèi)容。 （ 3） 拒絕不合理的要求 絕對不要答應別人自己做不到的事情，這樣對雙方都有害無益。 大部分客戶在提出需求時都不解釋原因，甚至你的 主管 也會 犯同樣的錯誤 。有很多方法和技巧可以訓練自己 “向前看 ”，但總結(jié)起來不過是一句簡單的要決：定期暫停手邊的工作，然后往前思考，隨時做必要的修正，以避免未來的大障礙。 若是 坐等問題發(fā)生， 等問題發(fā)生了就太 遲了。 建立有效的 進度 保持策略 每個人 都希望項目按照事先規(guī)劃好的進程來進行，但事實總 不是那么 盡如人意，大部分的項目都會出現(xiàn)滯后的情況。只要把目標稍 微理得清楚些，整個項目的方向就會有驚人的改變。 而且 具體 化，即要細化目標。 若你以整個項目的眼光來看事情，你就不會陷入個別細節(jié)中了。 例如 花大量的時間準備會議 、 參加會議 、 讀寫開會記錄和進度報告 、回復 等，這些事情都不能改 善項目的 工作， 很少是技術(shù)工程師們 自 己主動做的。 （ 2） 技術(shù)工程 師：我們這里說的設計師包括程序設計師和網(wǎng)頁設計師 和網(wǎng)絡工程師 ，網(wǎng)站開發(fā)的主力人 員。 花一定 的時間建立一個考慮周全的計劃，對于任何項目的成功實現(xiàn)都是必要的。成本基于每項活動所需的資源類型及數(shù)量而定。 （ 4） 以網(wǎng)絡圖的形式圖示描繪活動，表明 了為實現(xiàn)項目各種活動之間的必要的次序和相互依賴性。這一計劃工作過程包括以下步驟： （ 1） 清晰地定義項目目標。很少有項目是由于技術(shù)上的原因失敗，而是由于“人”未能確定正確目標，未對目標達 16 成一致；項目“承擔者”需要必要的能力獲得組織的支持，推動項目的進程；團隊建設對項目意義重大，需要專家之間良好協(xié)作項目才能成功。項目成功應該在開始前 “了解什么是客戶的成功”；執(zhí)行中“擔負客戶成功的責任”，結(jié)束后“幫助客戶實現(xiàn)價值”。 （ 3） 人的風險是最大的 團隊分裂和骨干流失是項目的一個重大風險，會給我們帶來巨大的損失，這是大家可能都有體會的。 例如，軟件應用項目完成開發(fā)后需要對用戶進行培訓，但用戶平時都要工作，培訓不得不加班進行，培訓組織工作就非常困難。在大型或復雜的項目中，僅僅技術(shù)不能決定項目的成敗。 項目的目標是衡量成敗的標準，如果開始時目標不清，或者組織中各個方面對目標沒有達成共識，會使項目從一開始就隱含著危機。 具體要做的就是：在做項目預算時就應該明確需要的人力資源總數(shù)，執(zhí)行中要記錄實際使用的人力資源，結(jié)束項目時核算一個項目到底是賺了還是賠了。人的重要性表現(xiàn)在如下幾個方面： （ 1） 人的成本很高 IT 項目中的人力成本占總成本的相當比例，且具有很高的靈活度，項目中實際的人力成本決定了贏利的水平。項目監(jiān)管者的專業(yè)素質(zhì)和立場將直接決定項目整體進度的把握，以及預算的執(zhí)行和項目績效的評估。 （ 4） 承約商 的項目管理人員 。 （ 2） 客 戶方的決策人員 ， 用戶方的決策人員是項目立項的決策者和項目規(guī)劃的 決策 者，以及項目資源的預算批準者。 做到上述兩點就會擁有滿意的客戶，這不僅會促成再次發(fā)生業(yè)務聯(lián)系，而且一個滿意的客戶的推薦會幫助我們輕而易舉獲得新的客戶。 “幫助客戶實現(xiàn)價值”指要讓客戶用項目的產(chǎn)品達成預期的商業(yè)目標。 事實上這就是一定要站在客戶立場上考慮 問題。 IT 項目管理的目標一般包括如下 這些內(nèi)容 ： （ 1） 如期完成項目 ； （ 2） 保證項目質(zhì)量 ； （ 3） 用戶需求得到確認和實現(xiàn) ； （ 4） 妥善處理用戶的需求變動 ； （ 5） 項目成本控制在計劃之內(nèi) ； （ 6） 保持對項目進度的跟蹤與控制 ； （ 7） 順利實施系統(tǒng)配置管理 ； （ 8） 保證對第三方產(chǎn)品或服務的控制和協(xié)作 ； 為實現(xiàn)上述目標，企業(yè)所采取的原則包括以下幾方面： （ 1） 簡潔、實用管理的原則 ； （ 2） 成本效益匹配原則 ； （ 3） 充分交流與合作的原則 ； （ 4） 技術(shù)先進原則 ； （ 5） 擴展性原則 ； 成功的項目不僅取決于項目本身從開始到結(jié)束的執(zhí)行過程， 還取決于開始前和結(jié)束后的努力。 （ 4） 第四部分討論了 IT 企業(yè)建立項目管理體系的必要性和方法。 成熟的項目經(jīng)理，應確保項目實施中業(yè)務參與的全面性、深度和權(quán)威性。因此， 客戶的業(yè)務 部門貫穿始終地參與 IT 項目的建設是 確保項目成功的 關(guān)鍵因素 。這樣， 項目尚未啟動 就 已經(jīng)注定了其中的高風險。我們就會小心謹慎地處理許多項目業(yè)務需求、技術(shù)方案和組織管理的問題。越細則控制力度越大，但項目管理的成本越高；反之亦然。 缺乏貫穿項目全程的詳細項目計劃，甚至采取每周制定下周工作計劃的逐周項目計劃方式 。 這種現(xiàn)實造成了 IT 服務類項目管理上的很多不足，在項目的 售前活動中，不利于程序化地組織售前支持及控制售前風險；項目實施中，不利于合理及時的 項目資源的調(diào)配，不能將運營監(jiān)管和項目監(jiān)管有機結(jié)合，以確保項目監(jiān)控狀態(tài)。其中，專業(yè)服務企業(yè)還比較少見，而 直接面向客戶需求的項目型開發(fā) 和的 IT 產(chǎn)品研發(fā) 為主 的企業(yè)較多 。 項目管理 制度是 由具一定的理論素養(yǎng)、豐富的規(guī)范化項目實施經(jīng)驗和總結(jié)能力的資深項目管理專家，結(jié)合企業(yè)的具體情況，有針對性地制定，并經(jīng)培訓、試行、調(diào)整予以落實貫徹。 是否需要在 IT 企業(yè)中建立 專業(yè)資源成本結(jié)構(gòu)， 如何建立這種成本結(jié)構(gòu)都成了一個現(xiàn)實的問題。而目前國內(nèi)的IT 企業(yè)，普遍沒有建立專業(yè)工程師的成本結(jié)構(gòu)及運用控制體制。 實際的項目過程中，項目經(jīng)理卻往往處于一個兩難的境地。我們所面臨的 IT 項目 管理問題既有理論上的也有實踐上的。 （ 7） 其他問題 作為項目管理大家族的一個組成部分， IT 項目在實施和管理過程中會存在其他項目中都存在的一些共性問題。 更有甚者，項目經(jīng)理 不知道應該收集哪些數(shù)據(jù)。 （ 6） 項目經(jīng)理的管理能力不足 項目經(jīng)理是 IT 項目的靈魂，但是若項目經(jīng)理 沒 能 及時把握進度。 （ 5） 系統(tǒng)分析與 設計能力不足 這實際也是一種技術(shù)水平的不足， IT 項目 團隊 設計人員能力的 不足 是項目失敗的 很重 10 要的 原因之一。 工作分 解 結(jié)構(gòu)（ WBS）與項目組織結(jié)構(gòu) 的 不明確或者不相 適應 ，各成員之間的接口不明確，導致有一些工作根本 無人負責 或者多人負責的現(xiàn)象 。例如， 在項目工 時 數(shù)估算時沒有明確要求技術(shù)水平， 而是指望 員工 拼命的加班是不解決問題的；另外， 一些項目經(jīng)理認為，在項目啟動時不需要高水平的技術(shù)人員 等等。但是，巧婦難為無米之炊， 人手不足是大多數(shù) IT 項目都會面臨的問題。 2) 設計者過于自信或出于自尊心問題，對一些技術(shù)問題不夠重視，或者擔心估算多被嘲笑。對工 時 數(shù)的重要性認識不足，用拍腦袋的方式 估算 是最常見的問題。 另一方面，實現(xiàn)方由于行業(yè)知識的缺乏和設計人員水平的 不足 ，不能完全理解客戶的需求說明，而又沒有加以嚴格的確認，經(jīng)常是以想當然的方法進行系統(tǒng)設計，結(jié)果是 局部或整體返工 。 在 IT 的 軟件 項目中，還需要考慮 配置管理 、測試管理等更加特殊的內(nèi)容 。為高質(zhì)量地完成項目，必須充分發(fā)掘項目成員的智力才能和創(chuàng)造精神，不僅要求他們具有一定的技術(shù)水平和工作經(jīng)驗，而且還要求他們具有良好的心理素質(zhì)和責任心。這些勞動十分細致、復雜和容易出錯，因而信息系統(tǒng)項目既是智力密集型項目，又是勞 動密集型項目。而且在修改過程中又可能產(chǎn)生新的問題，這些問題很可能經(jīng)過相當長的時間后才會被發(fā)現(xiàn)，這就要求項目經(jīng)理不斷監(jiān)控和調(diào)整項目的計劃執(zhí)行情況。 盡管有項目計 劃，執(zhí)行過程中仍會碰到各種各樣意想不到的問題，且往往沒有現(xiàn)成的處理方法