【文章內容簡介】 如圖28所示。在項目型組織中，隊伍成員通常是并列的。組織的大部分資源都參與到項目工作中，項目經理有很大的獨立性和權限。項目型組織通常設有被稱為部門的組織單元，但這些單元的作用在于或者直接向項目經理報告工作，或者對各個項目提供服務保障。矩陣型組織如圖29至圖211所示，兼有職能型組織與項目型組織的特征。弱矩陣型組織保留了職能型組織的許多特點，項目經理的角色更象協(xié)調人員或者督辦人員而非一個管理者。同樣在強矩陣型組織中，具有項目型組織的許多特點：擁有專職的、具有較大權限的項目經理以及專職的項目管理人員。多數(shù)現(xiàn)代組織在不同層次上包含所有這些結構，如圖212所示。例如，即使一個完全的職能型組織也可能組建一個專門的項目隊伍以應對重要的項目，這樣的項目管理隊伍可能具有項目型組織中項目的許多特征：擁有來自不同職能部門的專職人員，可以制定自己的運作過程，可能不按標準的正式的報告結構進行運作。關于項目辦公室的構成，在使用有一個范圍。一個項目辦公室可以持續(xù)運作，從以培訓、軟件、模板等形式向項目經理提供幫助，到實際上對項目結果負責。一般管理是一個范圍很廣的主題，涉及管理一個持續(xù)運作的企業(yè)的各個方面，一般管理包括以下內容：l 金融和會計、銷售和市場、研究和開發(fā)、以及制造和發(fā)售l 戰(zhàn)略規(guī)則、戰(zhàn)術規(guī)劃和實施規(guī)劃l 組織結構、組織行為、人事管理、補償、福利和職業(yè)培養(yǎng)l 通過激勵、授權、監(jiān)督、團隊建設、沖突管理和其它技術來處理各種工作關系l 通過個人時間管理、壓力管理和其它技術來進行自我管理一般管理的技能為建立項目管理技能提供了許多基礎知識，這些技能對項目經理來說是基本的。在任何給定的項目中，在一般管理領域中使用的技能可能都是需要的。本節(jié)主要敘述那些最可能影響大部分項目并且在本指南的其它部分沒有涉及的一般管理技能。這些技能在一般管理著作中得到全面的論述，并且在項目中的應用也基本相同。有許多一般管理技能僅與某些特定的項目有關或僅應用在某些應用領域。例如，人員安全對建筑項目來說可能是非常重要的，但對軟件開發(fā)項目并非如此?？继兀↘otter）[4]論述了領導和管理之間的區(qū)別，同時強調兩者不可或缺：只有一個而無另一個則可能造成不良后果?？继卣J為管理主要關心持續(xù)不斷地為項目干系人創(chuàng)造他們所期望的主要成果，而領導涉及：l 確定方向——預測未來前景并提出為達到這樣的前景所需變革的戰(zhàn)略l 協(xié)調思想——以言語和行為將這種前景那些在合作中需要獲得這種觀點的人們。l 激勵和鼓舞——幫助人們激發(fā)自己以克服政治、行政和資源障礙進行變革。對一個項目，特別是一個大型項目，一般希望項目經理同時是項目的領導。但領導人員并不僅限于項目經理：它可能在項目的不同階段由不同人擔任。領導藝術必須展現(xiàn)在項目的各個層次上（項目領導藝術，技術領導藝術及項目團隊領導藝術）。溝通是信息的交流。發(fā)送者應當確保發(fā)送的信息清晰、不模糊和完整，以確保接受者能正確地接收。接受者負責確保信息被完整地接收并正確地理解。溝通有許多表現(xiàn)形式：l 書面和口頭的，聽的和講的l 內部的（在項目內）和外部的（對顧客，媒體和公眾等）l 正式的（如報告，簡報等）和非正式的（如備忘錄，專門會談等）l 縱向的（組織的上下級之間）和橫向的（并列的各部門之間）一般的溝通管理中的技術與項目溝通管理（在第10章中描述）有關系但并不相同。溝通是個廣泛的主題，包括一個很廣的知識體，并非只限于項目背景，例如：l 發(fā)送者—接收者模型—反饋回路、溝通障礙等l 傳媒的選擇—何時用書面溝通，何時用口頭溝通，何時寫一個非正式的備忘錄，何時寫正式的報告等。l 寫作風格—積極或被動的口吻，語句結構，詞匯選擇等l 表達技巧—體態(tài)語言、直觀手段的設計等l 會議管理技術—準備議程、處理時間沖突等項目溝通管理將這些廣泛的概念應用到項目的具體需求中去。例如，決定何時、以什么形式、向誰報告項目進度。談判是與他人商談以達成某種協(xié)議。協(xié)議可通過直接談判或通過輔助形式談判。調停和仲裁就是兩種輔助的談判形式。談判發(fā)生在項目的多個方面、各個層面，并可多次進行。在一個典型的項目過程中，項目成員可能會就下面所列舉的任何或所有問題進行談判：l 范圍、成本、進度目標l 范圍、成本或進度的變更l 合同條款和條件l 職責l 資源問題解決是問題定義和決策制定的結合。問題解決所關心的是已發(fā)生的問題（而不是風險管理中討論的潛在的問題）。問題定義需要區(qū)分原因和征兆。問題可能是內部的（項目中的某一主要人員被重新安排到其他項目了），也可能是外部的（開始工作所需要的許可被推遲了）。問題可能是技術性的（對產品最好設計方法有不同意見），也可能是管理性的（某職能組未能按照計劃生產），或人際間的（性格或作風的摩擦）。決策制定包括分析問題、識別可能的解決方案，然后從中作出選擇。決策制定可能從顧客、管理隊伍或部門經理那兒作出或得到。決策一旦作出，就應當執(zhí)行。決策制定還需要考慮時間因素，如果決策制定得太早或太遲，那么“正確”的決策可能并不是“最好”的決策。對組織施加影響是“把事情辦妥”的能力。它要求對所有組織（執(zhí)行組織、顧客、承包商及其他）的正式或非正式結構有明確理解。對組織施加影響同時也需要對權力和政治的機制有所理解。這兒所用到的權力和政治是褒義的。泊符佛爾（Pfeffer）[5]將權力定義成“影響行為、改變事情的過程和方向、克服阻力、使人們進行原本并不愿意進行的事情的潛在能力。”類似地，艾克克勒斯（Eccles）[6]認為“政治就是驅動一群有不同興趣、利益的人進行集體行動，需要創(chuàng)造性地運用沖突和無序。造成人們對權力或政治持有貶義意義的原因在于，在權力爭斗和組織游戲中，原本想?yún)f(xié)調利益沖突的企圖造成權力爭斗和組織手腕的耍弄，而這些不良行為有時會使他們的一生虛度而無任何成就?！毕笠话愎芾硪粯樱鐣洕绊懓ㄔS多主題。項目管理隊伍必須理解，此領域的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢可能對他們的項目產生重要影響：社會經濟條件的一個小小的變化（如時間上的滯后），都有可能造成項目本身的劇變。我們在許多潛在的社會經濟影響中，選擇以下經常影響項目的幾個主要方面進行概述：國際標準化組織（ISO）就標準和規(guī)則區(qū)別如下[7]：l 標準是一個“公認的組織批準的文件，是為了能夠普遍的和重復的使用，而為產品、過程或服務提供的準則、指導方針或特征，他們不是強制執(zhí)行的?！睒藴蕩缀醺采w了所有領域，從水流的熱穩(wěn)定性到計算機磁盤的尺寸。l 規(guī)則是一種“規(guī)定產品、過程或服務特性的文件，包括運用的行政管理條例。規(guī)則是強制執(zhí)行的”建設法規(guī)就是規(guī)則的一個例子。在討論標準和規(guī)則時應當引起注意，因為在兩者之間存在著許多模棱兩可的情況，例如：l 標準在開始時經常作為一種指導方針，它描述了首選的方法，隨著廣泛的使用，成了事實上的規(guī)則（例如，在大型建設項目的進度計劃編制中使用關鍵路線法）。l 可能在不同層次上強制遵守（例如由政府機構，由執(zhí)行組織的管理層，或由項目管理隊伍）。對許多項目，標準和規(guī)則（不管如何定義）都是熟知的，并且項目計劃能反映出它們的影響。在另外一些情況下，這種影響是不可知的或不確定的，應當在項目風險管理（在第11章中闡述）中予以考慮。隨著越來越多的組織進行跨國經營，更多的項目開始超越了國界。除了要考慮傳統(tǒng)的范圍、成本、時間和質量外，項目隊伍還需考慮下列因素帶來的影響：時區(qū)差別、國家和地區(qū)假日、當面會談的旅行要求、遠程會議的后勤服務以及不穩(wěn)定的政治差異等。文化是“社會傳播的行為模式、藝術、信仰、傳統(tǒng)和其他一切人類工作和思想成果的總和”[8]。每個項目都在一個或多個文化環(huán)境中進行。影響的領域包括政治、經濟、人口、教育、倫理、種族、宗教以及其他實踐、信仰和思想領域，它們影響著人們和組織的互相作用的方式。事實上，所有項目都是在一定的社會、經濟、和環(huán)境條件下進行計劃和實施的，都會產生有意和無意的積極和/或消極的影響。各種組織越來越對一個項目產生的影響負責（例如，在一個公路建設項目中，對一些考古遺志造成意外破壞），對于項目對人、經濟和環(huán)境造成的影響也是如此，這些影響可能在項目結束之后還會持續(xù)很長時間（例如，一條公路可以使人們更容易到達一處原來很原始的環(huán)境，但也使這一原始環(huán)境更容易遭受破壞）。第3章 項目管理的過程項目管理是一種整體工作，某一領域管理工作的成敗通常會影響到其他領域。這種相互影響可能是清晰明了的，但也可能是微妙和不確定的。例如，項目范圍的變化幾乎總會影響到項目成本，但也可能影響人員士氣或產品的質量。這種相互作用經常需要在項目目標之間做一些平衡—在某一領域績效的提高可能只能以降低其他領域的績效為代價。具體的績效平衡隨著項目的不同和組織的不同而各不相同。成功的項目管理需要積極地去管理這些相互作用。很多項目管理人員將項目的三約束條件作為評估競爭性需求的框架。項目三約束條件通常被描繪成一個三角形，每條邊或每個角代表一個項目隊伍正在管理的參數(shù)。為了幫助理解項目管理的整體特性，也為了強調整體的重要性，本文件借助于項目管理的組成過程及其相互作用來介紹項目管理本章介紹項目管理的許多相互聯(lián)系的過程，從而為理解在第4章到第12章中詳細描述的各個管理過程奠定基礎。包括以下幾個主要部分：項目由多個過程構成。過程是“產生結果的一系列行為”[1]。項目過程由人執(zhí)行并通常屬于下列兩類主要過程的一種：l 項目管理的過程描述、組織和完成項目的各項工作。項目管理的過程在大多數(shù)時間和大多數(shù)項目中應用，本章只做簡單的描述，詳細的描述放在第4章到第12章。l 面向產品的過程具體描述和創(chuàng)造項目產品。面向產品的過程一般由項目生命周期定義（），并隨著應用領域的變化而變化（在附錄E中討論）。項目管理的過程和面向產品的過程在項目整個過程中重疊并相互作用。例如，如果缺少對如何生產產品的基本理解，就無法定義項目范圍。項目管理的過程可被分成5個過程組，每個過程組有一個或多個管理過程：l 啟動過程—批準一個項目或階段。l 計劃編制過程——界定和改進目標，從各種備選的行動方案中選擇最好的方案，以實現(xiàn)所承擔項目所要達到的目標。l 實施過程—協(xié)調人員和其他資源以執(zhí)行計劃。l 控制過程—通過定期監(jiān)控和測量進展，確定與計劃存在的偏差，以便在必要的時候采取糾正措施，從而確保項目目標的實現(xiàn)。l 收尾過程——項目或階段的正式接收并達到有序的結束。過程組通過它們創(chuàng)造的結果相互聯(lián)系——每個過程組的輸出或結果成為另一個過程組的輸入。在中間過程組中，這些聯(lián)系是重復進行的——在項目前期，計劃編制過程為實施過程提供的項目計劃文件，并隨著項目進展，不斷提供修正后的計劃文件。這種聯(lián)系如圖31所示。另外，項目管理的過程組不是離散的、一次性事件。它們是重疊的活動，并在項目的各個階段中活動程度變化不一。圖32描述過程組在某一階段是如何重疊和變化的。最后，過程組相互作用并跨越階段，一個階段的結束，就為下一階段的啟動提供了輸入。例如，設計階段結束時需要顧客對設計文檔的認可。同時，設計文檔為隨后的實施階段定義了產品描述。這種相互作用如圖33所示。在每個階段的開始重復啟動過程，有助于使所承擔的項目能始終集中在所要達到的商業(yè)需求上。并確保一旦項目商業(yè)需求消失或項目不可能滿足需求，項目就可得到中止?！皢印敝性敿毭枋觥＿@些過程實際的輸入和輸出取決于它們是在哪個階段進行的，注意到這一點很重要。盡管圖33是按照獨立階段和獨立過程進行圖示的，但在實際項目中會有許多交叉。例如，對于計劃編制過程，不僅必須提供將進行工作的詳細描述，使該項目階段得到圓滿完成，而且應當提供后續(xù)階段將要進行工作的初步描述。這種對項目計劃的逐步細化被稱為波浪滾動式計劃編制，表明計劃編制是一個反復、持續(xù)進行的過程。讓項目干系人參與到項目各個階段，一般可以提高滿足客戶要求的可能性，實現(xiàn)干系人的補償購入或對項目的共享擁有，這對于項目的成功常常是很關鍵的。在每個過程組中，各個過程通過他們的輸入和輸出進行聯(lián)系。針對這些聯(lián)系，我們可用下列術語描述每個過程：l 輸入—將要遵照執(zhí)行的文檔或可文檔化的事項l 工具和技術—由輸入產生輸出的機制l 輸出—某一過程的結果，可以是文檔或可文檔化的事項在此將列出在多數(shù)應用領域中，對多數(shù)項目廣泛適用的項目管理的過程，并在第4章到第12章中對這些過程的進行詳細描述。在每個過程名后的圓括號內的數(shù)字，表明對這個過程進行具體描述的章節(jié)。在此描述的過程相互作用，也是針對多數(shù)應用領域的多數(shù)典型項目的。圖34描述了在此過程組中的一個單獨過程。l 啟動（）—組織承諾開始項目的下一階段因為項目將做從未做過的事情，因此計劃編制對項目來說是非常重要的。故此部分包括的過程相對較多。然而，計劃編制過程的數(shù)目多并不意味著項目管理主要就是編制計劃——所做計劃工作的多少總是應當與項目的規(guī)模和計劃所提供資料的用途大小相適應。計劃編制是一項貫穿整個項目生命周期的持續(xù)不斷的工作。項目計劃編制的各個過程之間的關系如圖35所示（此圖是對在圖31橢圓中所標“計劃編制過程”的擴展）。這些過程在計劃完成前需要經常重復。例如，如果初始的完成日期不能被接受，項目的資源、成本甚至范圍都可能被重新確定。另外，計劃編制不是精確科學——兩個不同的項目隊伍對同一項目可能作出截然不同的計劃。核心過程。一些計劃編制過程有清楚的依賴關系，對大多數(shù)項目來說，要求它們以基本相同的順序進行。例如，在活動定義后才能進行進度計劃編制和成本估算。某些核心計劃編制過程在項目的任何一個階段中可能會重復多次，核心過程包括：l 范圍計劃編制（）—編制一份書面范圍說明的過程，它是將來項目決策的基礎。l 范圍定義（）—將主要的項目可交付成果分成若干更小、更易管理的單元。l 活動定義（）—確定為生產項目可交付成果所進行的具體活動。l 活動排序（）—確定活動之間的依賴關系并將其編制成文檔。l 活動歷時估算（）—估算用于完成各個活動所需的工作時間。l