【正文】 管理方法進(jìn)行討論，而掙值（EV）將在其它章節(jié)中作為測量項目績效（相對于項目計劃）的一種工具進(jìn)行討論。例如，當(dāng)某一應(yīng)急計劃需要進(jìn)行成本估算時，或者必須識別與各種人員配置方案有關(guān)的風(fēng)險時，項目整體管理就開始發(fā)揮作用。在每一個項目階段中，每一過程一般至少涉及一次?！ㄟ^進(jìn)行項目計劃規(guī)定的活動，實施項目計劃。該圖并非無所不包，而是一般性地指出各個項目管理的過程在項目管理過程組和項目管理知識領(lǐng)域中位于何處。l 大型項目對項目過程可能需要劃分得相對細(xì)一些。l 依賴于獨特資源的項目（商業(yè)軟件開發(fā)，生物藥品等），可以在項目范圍定義前就確定角色和責(zé)任，因為哪些事情可以做到取決于能找到何人來完成此事。但這并不意味在所有的項目中都要包含所有的過程，也不意味所有的相互影響在任何項目中都會發(fā)生?？刂埔舶▽撛趩栴}的預(yù)防。需要定期檢查項目的績效，以發(fā)現(xiàn)與既定計劃之間的偏差。l 詢價（）—獲取適當(dāng)?shù)膱髢r、投標(biāo)、報價書、建議書等。l 項目計劃實施（）—通過進(jìn)行項目計劃的活動，來實施項目計劃。l 采購計劃編制（）—確定采購什么，采購多少和何時采購。l 風(fēng)險識別（）—確定可能影響項目的各種風(fēng)險，并將各種風(fēng)險的特點形成文檔。這些輔助過程根據(jù)需要在項目計劃編制過程中陸續(xù)間歇進(jìn)行，但輔助動過程并非隨意選擇，它們包括：l 質(zhì)量計劃編制（）—確定與項目相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并決定達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的方法。l 項目計劃開發(fā)（）—匯總各計劃編制過程的結(jié)果并將它們編制成連續(xù)并且一致的文檔。l 風(fēng)險管理計劃編制（）—決定如何處理和計劃一個項目的風(fēng)險管理。l 活動定義（）—確定為生產(chǎn)項目可交付成果所進(jìn)行的具體活動。一些計劃編制過程有清楚的依賴關(guān)系，對大多數(shù)項目來說，要求它們以基本相同的順序進(jìn)行。這些過程在計劃完成前需要經(jīng)常重復(fù)。故此部分包括的過程相對較多。在每個過程名后的圓括號內(nèi)的數(shù)字，表明對這個過程進(jìn)行具體描述的章節(jié)。這種對項目計劃的逐步細(xì)化被稱為波浪滾動式計劃編制，表明計劃編制是一個反復(fù)、持續(xù)進(jìn)行的過程?！皢印敝性敿?xì)描述。同時，設(shè)計文檔為隨后的實施階段定義了產(chǎn)品描述。它們是重疊的活動，并在項目的各個階段中活動程度變化不一。過程組通過它們創(chuàng)造的結(jié)果相互聯(lián)系——每個過程組的輸出或結(jié)果成為另一個過程組的輸入。l 計劃編制過程——界定和改進(jìn)目標(biāo)，從各種備選的行動方案中選擇最好的方案，以實現(xiàn)所承擔(dān)項目所要達(dá)到的目標(biāo)。面向產(chǎn)品的過程一般由項目生命周期定義（），并隨著應(yīng)用領(lǐng)域的變化而變化（在附錄E中討論）。過程是“產(chǎn)生結(jié)果的一系列行為”[1]。很多項目管理人員將項目的三約束條件作為評估競爭性需求的框架。例如，項目范圍的變化幾乎總會影響到項目成本，但也可能影響人員士氣或產(chǎn)品的質(zhì)量。事實上，所有項目都是在一定的社會、經(jīng)濟、和環(huán)境條件下進(jìn)行計劃和實施的，都會產(chǎn)生有意和無意的積極和/或消極的影響。除了要考慮傳統(tǒng)的范圍、成本、時間和質(zhì)量外，項目隊伍還需考慮下列因素帶來的影響：時區(qū)差別、國家和地區(qū)假日、當(dāng)面會談的旅行要求、遠(yuǎn)程會議的后勤服務(wù)以及不穩(wěn)定的政治差異等。l 可能在不同層次上強制遵守（例如由政府機構(gòu)，由執(zhí)行組織的管理層，或由項目管理隊伍）?！睒?biāo)準(zhǔn)幾乎覆蓋了所有領(lǐng)域，從水流的熱穩(wěn)定性到計算機磁盤的尺寸。造成人們對權(quán)力或政治持有貶義意義的原因在于，在權(quán)力爭斗和組織游戲中，原本想?yún)f(xié)調(diào)利益沖突的企圖造成權(quán)力爭斗和組織手腕的耍弄，而這些不良行為有時會使他們的一生虛度而無任何成就。對組織施加影響同時也需要對權(quán)力和政治的機制有所理解。決策一旦作出，就應(yīng)當(dāng)執(zhí)行。問題可能是內(nèi)部的（項目中的某一主要人員被重新安排到其他項目了），也可能是外部的（開始工作所需要的許可被推遲了）。談判發(fā)生在項目的多個方面、各個層面，并可多次進(jìn)行。例如，決定何時、以什么形式、向誰報告項目進(jìn)度。接受者負(fù)責(zé)確保信息被完整地接收并正確地理解。但領(lǐng)導(dǎo)人員并不僅限于項目經(jīng)理：它可能在項目的不同階段由不同人擔(dān)任。考特（Kotter）[4]論述了領(lǐng)導(dǎo)和管理之間的區(qū)別，同時強調(diào)兩者不可或缺：只有一個而無另一個則可能造成不良后果。本節(jié)主要敘述那些最可能影響大部分項目并且在本指南的其它部分沒有涉及的一般管理技能。關(guān)于項目辦公室的構(gòu)成，在使用有一個范圍。弱矩陣型組織保留了職能型組織的許多特點，項目經(jīng)理的角色更象協(xié)調(diào)人員或者督辦人員而非一個管理者。在項目型組織中，隊伍成員通常是并列的。職能型組織也可有項目，但項目的開展范圍被限制在職能部門內(nèi)部：工程部門的工作與制造部門或市場部門的工作相互獨立。圖26描述了主要企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型中與項目相關(guān)的特征。組織文化對項目經(jīng)常有直接的影響，例如：l 在一個有創(chuàng)新和開拓意識的企業(yè)組織內(nèi)，隊伍建議采取的不同尋?；蜉^高風(fēng)險的方法很可能得到批準(zhǔn)。項目管理隊伍應(yīng)當(dāng)敏感地意識到組織系統(tǒng)是如何影響項目的。例如，組織的財務(wù)系統(tǒng)通常是專門設(shè)計的，可用于對多個同時進(jìn)行的項目進(jìn)行記帳、跟蹤和報告。以下各節(jié)介紹可能會對項目造成影響的組織結(jié)構(gòu)的主要方面。一般來說，解決項目干系人之間期望的不同應(yīng)以如何對客戶有利為原則，但這并不意味著不考慮其他項目干系人的需求和期望。這是因為各個項目干系人常有不同的目標(biāo)，這些目標(biāo)可能會發(fā)生沖突。除了以上這些之外，還有許多不同種類和不同名稱的項目干系人——內(nèi)部和外部的、業(yè)主和資金提供者、供應(yīng)商和承包商、項目隊伍成員及其家庭成員、政府代理和媒體、市民個人、臨時性的或永久性的游說組織、以及整個社會。識別出項目干系人通常是十分困難的，例如，對一個裝配線上的工人來說，他未來的就業(yè)將依賴于新產(chǎn)品設(shè)計項目所產(chǎn)生的結(jié)果，那么他是否算得上一個項目干系人呢？對所有項目而言，主要的項目干系人包括：l 項目經(jīng)理——負(fù)責(zé)管理項目的個人l 顧客——使用項目產(chǎn)品的個人或組織。l 第二次開發(fā)循環(huán)——導(dǎo)出子系統(tǒng)要求，確定第二次開發(fā)目標(biāo)，進(jìn)行實體設(shè)計和第二次開發(fā)，編制系統(tǒng)測試計劃，評審第二次開發(fā)成果并提出建議。穆恩奇（Muench）[3]等描述了一個軟件開發(fā)項目的螺旋型項目生命周期，它有四個循環(huán)和四個象限。l 臨床前研究——包括實驗室和動物試驗來確定藥物的安全性和有效性，以及研究用新藥（IND）申請的準(zhǔn)備和申報。此階段結(jié)束時項目設(shè)施將完全投入使用。在此階段結(jié)束時，將發(fā)包主要的合同。建筑項目。在運行環(huán)境中進(jìn)行系統(tǒng)巖石，從而結(jié)束本階段。如圖22所示。這些建筑師甚至可以把辦公室的設(shè)計和協(xié)助施工看成兩個獨立的項目，并各有不同的階段。例如，對于軟件開發(fā)來說，某個組織的軟件開發(fā)周期可能僅有一個設(shè)計階段，而另一個組織的軟件開發(fā)周期則可能包括了功能設(shè)計和詳細(xì)設(shè)計兩個獨立的階段。例如，一個把新型臺式計算機推向市場的項目只是該產(chǎn)品生命周期的一個階段或步驟。隨著項目的進(jìn)展，完成項目的概率通常會逐步提高。這種詳細(xì)的方法通常稱為項目管理方法。這種搭接進(jìn)行的慣例常被稱為快速跟進(jìn)。通過這種方式，項目生命周期的定義被用來將項目與執(zhí)行組織進(jìn)行的日常運作聯(lián)系起來。項目生命周期用來定義一個項目的開始與結(jié)束。項目各個階段的收尾，主要標(biāo)志是對可交付成果和項目績效進(jìn)行檢查，這種檢查可以：（a）確定項目是否應(yīng)當(dāng)進(jìn)入下一階段（b）以在成本上有效的方式檢測和改正錯誤。項目階段的全體也被稱為項目生命周期。第2章 項目管理的環(huán)境項目和項目管理是在比項目本身更為廣泛的環(huán)境中進(jìn)行運作的。l 根據(jù)對人力資源技能的要求劃分的子項目，如一個建筑項目的管道或電器的安裝。子項目（Subprojects）。期刊雜志本身是一種持續(xù)性的努力，而每一期則是一個項目。圖12項目管理與其他管理學(xué)科的關(guān)系 項目管理知識體系 此圖只是從概念方面描繪這些關(guān)系，重疊部分不是按比例繪制普遍接受的項目管理知識和慣例應(yīng)用領(lǐng)域的知識和慣例一般管理知識和慣例l 許多電子公司設(shè)有“大型項目經(jīng)理（Program Manager）”，他們不但負(fù)責(zé)單個產(chǎn)品發(fā)布（多個項目），而且負(fù)責(zé)對多個產(chǎn)品在不同時間發(fā)布進(jìn)行協(xié)調(diào)（持續(xù)運作）。常常有一個層次，包括戰(zhàn)略計劃、大型項目、項目和子項目。l 管理專業(yè)，如政府訂約、社區(qū)開發(fā)、或新產(chǎn)品開發(fā)。項目管理知識體系（PMBOK）與一般管理知識在很多領(lǐng)域相互交叉或有所修正，這里僅列出幾個名稱，如組織行為、財務(wù)預(yù)測、計劃等。然而，項目管理知識體系（PMBOK）仍然與許多其他管理學(xué)科交叉。第10章 項目溝通管理：描述了用以保證項目信息能夠被及時、正確地產(chǎn)生、收集、發(fā)布、儲存和最終處理而所需要的各個過程，由溝通計劃編制、信息發(fā)送、績效報告和管理收尾構(gòu)成。第6章 項目時間管理：描述了用以保證能夠按時完成項目所需的各個過程，由活動定義、活動排序、活動歷時估算、進(jìn)度計劃編制和進(jìn)度計劃控制構(gòu)成。第二部分是項目管理知識領(lǐng)域，它以組成過程的形式描述項目管理的知識和實踐。第2章 項目管理的環(huán)境：描述了項目執(zhí)行的環(huán)境。盡管對項目管理的理解對一個正在按項目進(jìn)行管理的組織來說是重要的，但對按照項目進(jìn)行管理的方法的討論已超出了本指南的范圍。這部分原因是，貫穿一個項目的整個生命周期都存在并有必要進(jìn)行漸進(jìn)明細(xì)。項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術(shù)，以便達(dá)到項目要求。在測試和移交階段，通常以最終運行調(diào)整的方式進(jìn)一步詳細(xì)闡述產(chǎn)品的特征。這些信息將作為工程設(shè)計的依據(jù)。當(dāng)項目范圍（所要完成的工作）準(zhǔn)確定義后，即使對產(chǎn)品特征的描述逐步細(xì)化，項目范圍也應(yīng)保持不變。由于每個項目的產(chǎn)品是獨特的，因此應(yīng)該漸進(jìn)地詳細(xì)描述用以區(qū)分產(chǎn)品或服務(wù)的特征。l 將新的藥品投放市場之前，需要上千劑藥來進(jìn)行臨床試驗。、服務(wù)或結(jié)果項目要完成的某些工作是以前未曾做過的工作，所以它是獨特的。項目與非項目工作的最基本的區(qū)別在于當(dāng)確定的目標(biāo)達(dá)到后，項目就會中止，而非項目工作通常會選定新的目標(biāo)并繼續(xù)進(jìn)行。要達(dá)到一個戰(zhàn)略目標(biāo)，可能需要一系列的項目和/或一些并行的輔助項目。另外，項目所提供的產(chǎn)品或服務(wù)通常并不是一次性的。一次性是指項目有明確的開始時間和明確的結(jié)束時間。l 建造一座建筑物或設(shè)施。項目的例子包括：l 開發(fā)一種新產(chǎn)品或提供一種新服務(wù)。一次性是指項目有明確的開始時間和明確的結(jié)束時間。？各種組織都要開展工作。本指南將為那些對項目管理專業(yè)有興趣的人員提供一個基本參考書，這些人員包括（但不限于）：l 高級執(zhí)行官l 項目經(jīng)理們的經(jīng)理l 項目經(jīng)理和其他項目隊伍成員l 項目客戶和其他項目干系人l 其下屬分配到項目隊伍中的職能部門經(jīng)理l 傳授項目管理和相關(guān)領(lǐng)域知識的教師l 項目管理和相關(guān)領(lǐng)域的顧問和專家l 開設(shè)項目管理知識學(xué)習(xí)課程的培訓(xùn)組織本文件可作為項目管理專業(yè)最基本的參考資料，它既不可能是完美無缺的，也不可能是無所不包的。但被普遍接受并不意味著所有這些知識和實踐可被機械地套用在所有項目上。完整的項目管理知識體系不僅包括廣泛應(yīng)用的已被證實的傳統(tǒng)經(jīng)驗和知識，而且也包括使用較有限的開創(chuàng)性的實踐知識。象法律、醫(yī)藥和會計等其他專業(yè)一樣，項目管理知識體系依賴于應(yīng)用和發(fā)展它的實際工作者和學(xué)者。所謂被普遍接受指的是所描述的知識和實踐在過去的許多項目中已被應(yīng)用過，它們的作用和價值已得到了廣泛一致的認(rèn)可。項目管理是一門較年輕的學(xué)科，它本身有很大的共性，但在術(shù)語稱謂上卻缺乏規(guī)范。l 項目管理教育課程的認(rèn)可授權(quán)?；谶@些特點，項目可以定義為——項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。項目經(jīng)常是執(zhí)行組織的經(jīng)營戰(zhàn)略中的重要組成部分。l 開發(fā)或獲取一個新的信息系統(tǒng)或者改進(jìn)原有信息系統(tǒng)。l 實施一套新的商業(yè)程序或過程。然而，在所有例子中，項目的歷時總是有限的，項目不是一直持續(xù)進(jìn)行的工作。例如，建造民族紀(jì)念碑，就是希望所創(chuàng)造的結(jié)果可以世代永存。而持續(xù)進(jìn)行的一項非項目型運作一般是為了持續(xù)保持這一業(yè)務(wù)。項目一旦完成，項目隊伍就會被解散，隊伍成員會被重新分配。這當(dāng)中也許存在重復(fù)的成分，但不會改變整個項目結(jié)果的獨特性，如：l 一個開發(fā)新商業(yè)飛機的項目可能需要多個原型。漸進(jìn)明細(xì)是綜合了項目一次性和獨特性的一種項目特征。對產(chǎn)品特征的漸進(jìn)明細(xì)應(yīng)當(dāng)與項目的范圍定義結(jié)合起來，特別是當(dāng)項目以合同形式執(zhí)行時。這些特性被用來設(shè)計主要的加工單元。在施工中，經(jīng)批準(zhǔn)可作必要的解釋和修改，這種對產(chǎn)品產(chǎn)品特性的進(jìn)一步詳細(xì)描述將包含在設(shè)計圖中。 假設(shè)水是第二重要的，一旦農(nóng)業(yè)發(fā)展順利進(jìn)行就解決水的問題，在這種情況下，下一個階段的漸進(jìn)明細(xì)可能集中在提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)和市場營銷能力。滿足和超過項目干系人的需求和期望總是包含在之間尋求平衡：l 下列各有矛盾的需求：范圍、時間、成本、風(fēng)險和質(zhì)量l 有不同要求和期望的項目干系人l 已明確的要求項目管理的很多過程在本質(zhì)上是重復(fù)的，注意到這一點很重要。這種方法，更恰當(dāng)?shù)孛枋鍪前错椖糠绞焦芾?，把持續(xù)進(jìn)行的運作的許多方面看作項目，以便應(yīng)用項目管理的方法。第1章 緒論：對關(guān)鍵術(shù)語進(jìn)行了定義，并提供了對本文件其他部分的概要描述。理解這種相互作用是理解第4章至第12章各章內(nèi)容的基礎(chǔ)。第5章 項目范圍管理：描述了用以保證項目包含且只包含所有需要完成的工作、以便順利完成項目所需要的各個過程，由啟動、范圍計劃編制、范圍定義、范圍核實和范圍變更控制構(gòu)成。第9章 項目人力資源管理：描述了用以保證參加項目的人員能夠被最有效使用而所需要的各個過程，由組織的計劃編制、人員獲取和隊伍組建構(gòu)成。管理項目所需要的許多知識對項目管理而言是唯一的或幾乎唯一的（例如，關(guān)鍵路線分析和工作分解結(jié)構(gòu)）。它還包括了一些輔助的學(xué)科，如法律、戰(zhàn)略規(guī)劃、后勤學(xué)和人力資源管理等。l 技術(shù)成分，如軟件開發(fā)、藥品、水和衛(wèi)生工程、或建筑設(shè)計。某些類型的工作與項目密切相關(guān)。許多大型項目也包括