成本管理和it項目(編輯修改稿)
2024-08-27 06:21 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 術(shù)成本。在之后的10年發(fā)展中，該系統(tǒng)成了網(wǎng)絡保健的領(lǐng)軍者。這種逐漸的改進證明了成本管理的有效性。現(xiàn)在病人可以： ? 申請預約? 更新和重新填寫處方? 查看化驗和檢查結(jié)果? 接受網(wǎng)絡學習? 與醫(yī)生進行實際的咨詢10 Runyon, Barry, Case Study Henry Ford’s Health System Enterprise Portal, Gartner, 18 October 2007, p. 211 Ibid., p. 312 Ibid., p 413 Ibid. p 414 Ibid. p. 415 Ibid p. 416 Ibid p. 417 Ibid. p. 4制藥業(yè)項目在制藥行業(yè)里我們能看到成本管理的潛在效率。所有的制藥IT系統(tǒng)必須符合FDA 規(guī)定中的21 CFR， 第11部分。這就需要制造商必須在所有儲存了制造業(yè)優(yōu)秀實踐的系統(tǒng)中實施審計追蹤和安全流程。在范圍評估方面，確定基本的需求很簡單。項目經(jīng)理必須確保所選的系統(tǒng)能被審計和追蹤，同時要確保實施安全流程。 評估項目三角中范圍的關(guān)鍵是適當分析項目隨著系統(tǒng)必須做的改變而產(chǎn)生的規(guī)模變化。項目經(jīng)理必須使用普遍接受的以商業(yè)價值為基礎的規(guī)模衡量技術(shù)。而這恰恰是該類項目失敗的主要原因。不幸的是，結(jié)果要么就是項目資源提早用完，要么就是項目超支。制藥公司被迫依賴“不惜一切代價”的思想來獲得項目的成功。因此，好的成本管理技術(shù)能夠讓制藥業(yè)項目更有效的利用資源。成本管理實施的障礙盡管成本管理有很多優(yōu)勢，組織實施起來卻動作緩慢。各種商業(yè)決定常常不能根據(jù)商業(yè)價值來對項目進行排序。各組織應該把項目作為整體來評估，并評估項目內(nèi)的需求以決定其商業(yè)價值。然而，這種評估也很困難，原因就象IT行業(yè)標準制定的先鋒人物Howard Rubin 解釋的一樣，各組織更多的是把IT項目當作成本，而不當作投資。成本管理有時候因為不能理解技術(shù)資源需求而得不到推動。很多組織選擇規(guī)避困難的對話，不愿意進一不了解和確定組織的呢功能里，軟件規(guī)模需求和組織的成熟水平等。反之，各組織的負責人卻選擇依賴不精確的猜測。各組織機構(gòu)同業(yè)缺少標準的成本估算方法。任何強大的成本估算標準的基礎是之前項目的性能數(shù)據(jù)。項目需要在規(guī)定日期之前完成，同時又有頻繁的人員調(diào)動，因此項目的數(shù)據(jù)沒有作到及時更新和收集。這些因素都影響著決策的制定。經(jīng)理們無法確定哪些項目或需求需要推遲，而哪些需要實施。因此，經(jīng)理們?nèi)狈ψ銐虻淖C據(jù)，也無法作出正確的決策。解決方案克服這些困難的解決方案包括三個部分。首先，上層管理，包括C級領(lǐng)導都要采取成本管理。如果只是項目經(jīng)理采取成本管理理念，而上層管理仍然使用成本限制，那么成本管理就無法推行。第二，各組織機構(gòu)必須強調(diào)商業(yè)案例分析。當考慮項目商業(yè)價值與成本和進度估算的時候，就要進行項目利益與需求的平衡，這
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