【文章內容簡介】 所欠的貨款等）全部由被掛靠的項目部承擔，形成巨額損失。例如在特大橋施工項目里，筆者調查的某項目，將樁基礎施工分包給某一基礎公司，項目部對其監(jiān)管不力，支付工程款及代墊備料款900多萬元，實際結算才800萬元，多付的工程款很難追回，最后只能終止分包合同。出現(xiàn)嚴重的質量問題施工企業(yè)必須堅持貫徹“質量第一”的方針，工程質量是核心，是生命線。但大多數(shù)項目部在施工過程中出現(xiàn)嚴重的質量問題，從而導致返工、修復、推倒重來等重復施工的現(xiàn)象發(fā)生，加大了工程成本。比如，在隧道施工中大的方面存在開挖偏離主線、不按規(guī)范施工造成塌方、掉拱、邊墻倒塌等現(xiàn)象，小的方面存在超挖、欠挖、邊墻襯砌錯臺、砼強度不夠、蜂窩麻面等現(xiàn)象；在橋梁施工中，大的方面存在基礎下沉、橋墩歪斜等現(xiàn)象，小的方面存在墩臺襯砌錯臺、砼強度不夠、蜂窩麻面等現(xiàn)象。路基施工中壓實度不過而導致檢測不能過關而重新挖開重來。這些現(xiàn)象的存在，導致了無效的工程量增加，加大了人力、材料、設備的投入，最終增加了成本支出。合同管理混亂同管理是施工企業(yè)管理的重要內容，也是降低工程成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效途徑。但目前大多數(shù)項目部合同管理的意識淡薄，對購貨、雇用人員、提供服務、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權利義務和違約責任等基本要素，導致合同管理混亂，企業(yè)遭受巨大經(jīng)濟損失。如有的項目部與對方簽訂的只有小寫金額的合同，在對方篡改小寫金額訴至法院時,因企業(yè)證據(jù)不足而敗訴；有的項目部與對方簽訂只有數(shù)量沒有單價、只有單價沒有數(shù)量或只有數(shù)量、單價而沒有總價的合同，致使官司不斷，嚴重影響了企業(yè)的信譽；有的項目部甚至與對方簽訂“一邊倒”的合同，對方只有權利沒有責任，而項目部則只有責任沒有權利，導致項目部出現(xiàn)較大虧損。三、強化施工企業(yè)項目成本控制的措施及對策（一）近期對策做好成本預測，加強前期成本控制成本預測就是對影響成本的各種因素在采取相應降低成本措施做出充分分析的基礎上，結合企業(yè)施工技術條件和發(fā)展目標，運用一定的科學方法，對一定時期或一個成本項目的成本水平、成本目標進行測算、分析和預見。成本預測是一個完整的決策過程。通過預測可以為企業(yè)降低成本,指明方向和途徑，為此選擇最優(yōu)計劃方案提供科學的依據(jù)[8]。項目部的成本預測的程度可以分為三步進行：一是掌握情報信息。主要收集、調查、了解、掌握企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的資料，為成本預測提供依據(jù)；二是擬定初始目標。根據(jù)掌握的情報信息分析、測算后建立初始目標，并發(fā)動職工討論，選擇最優(yōu)的預測目標以及實施目標的方案提到司務會領導層討論審定；三是確定控制目標。即在司務會領導層討論審定修改后確定的最終控制要求。做好成本預測，加強前期成本控制，歸結起來有：一是做好投標工作。市場經(jīng)濟的發(fā)展使施工企業(yè)經(jīng)常處于找飯吃的緊張狀態(tài)，僧多粥少，市場競爭十分激烈，企業(yè)忙于找信息，忙于搞投標。標價的高低，直接關系到效益的好壞，投標是一種激烈的競爭。由于建筑市場不規(guī)范，施工企業(yè)為了找飯吃，受各方面利益驅動，把標價越壓越低。投標，要發(fā)生多種費用，包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。據(jù)筆者調查的某施工企業(yè)，年發(fā)生的投標費用，%1%,其中未中標工程的費用占三分之一,這是一項不小的開支。因此提高中標率、節(jié)約投標費開支，成為降低成本開支一項重要內容。這就要有專門的投標機構，不斷提高投標人員素質和責任心。不能有標就投，而是要進行認真的分析研究，有一定的把握的才能夠投。同時，對投標費用，要進行與標價相關聯(lián)的總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并落實到投標責任人進行管理。為了考核投標費用開支情況，建議單列科目并按費用性質進行核算，期終，按費用性質轉入管理費用有關科目。二是中標后的價格分解。各個中標工程，因降低幅度不同，中標價格也肥瘦各異，一個項目，為了統(tǒng)一考核標準，對中標工程，首先要對中標價格進行復核分析，看哪些分項工程價格較高，有利可圖或盈利，哪些分項工程價格較低，無利可圖或是虧損，然后編制內部預算或是按交通部的標準及編制辦法編制標準預算（標價），根據(jù)編制的預算和費用項目，通過對項目工程成本與標價的比較測算，把項目成本價格確定在標價的一定百分比之內。淺談施工企業(yè)的項目成本控制(2)三是工程成本預測方法可以依據(jù)單項工程投資分割，測算出該項工程應收取的人工費、材料費、機械使用費等，然后再根據(jù)公司或項目經(jīng)理部編制的施工技術組織方案和降低成本措施，對該單項工程逐一測算出實際需要各項成本費用和成本降低額。加強成本的事中控制成本的事中控制是加強成本管理，降低工程成本的關鍵環(huán)節(jié)，除了建立成本控制責任制外，還需從以下幾個方面實行控制。（1）人工費的控制重點是定額定員的控制，項目部一方面要根據(jù)工程的實際情況制訂勞動定額、工時定額，認真進行定員配備和勞動力安排，這樣既能提高勞動生產(chǎn)力，又可以消除過多占用勞動力的現(xiàn)象。另一方面對生產(chǎn)工人的工時利用也應控制，使實際消耗的工時總數(shù)不超過規(guī)定工時數(shù)。除此之外，對職工的獎金也應加以控制，獎金的發(fā)放必須按照實際完成的工作量認真計算，并報勞資部門審批。要徹底打破大鍋飯的分配方式，做到按勞取酬。要合理配備民工，加強民工管理，杜絕民工使用上的浪費[9]。（2）材料費的控制材料價格控制包括：①買價控制。通過對市場行情的調查研究，在保質保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料并公開采用招標方式[10]；②運費控制。合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；③考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備；⑤工程合同科一定要制定材料計劃表，并報項目經(jīng)理部審批，采購人員憑材料計劃表購料，否則倉庫人員不予驗收，財會部門不予入賬。材料用量的控制包括：①按定額確定的材料消耗量，實行限額領料制度，各班組只能在規(guī)定限額內分期分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施，低于定額用料，則可以提取一定比例的獎勵；②改進施工技術，推廣使用降低消耗的各種新技術、新工藝、新材料；③在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；④認真計量驗收，堅持余料回收，降低料耗水平；⑤加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，倉儲損耗。（3）機械使用費的控制主要從六個方面入手：一是項目部根據(jù)自己的施工生產(chǎn)特點，從實際情況出發(fā)向公司或項目經(jīng)理部申請配備合理、經(jīng)濟的施工機械，對那些使用時間較短的特種施工機械，可以采用從外部租用的辦法，并搞好市場摸底，對一些機械設備，以先進的科學技術給予改造，使其具有更多的功能，大大提高效率；二是嚴格機械設備利用定額和油料消耗定額，開展單機、單車等多種形式的內部經(jīng)濟承包核算，從而達到增加機械設備的作業(yè)產(chǎn)量和