【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 績(jī)效考核和績(jī)效管理； 所謂績(jī)效管理是指企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者為了達(dá)到組織目標(biāo)，對(duì)各級(jí)部門和員工進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃制定、 績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施、績(jī)效考評(píng)評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋面談、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升組織和個(gè)人績(jī)效。系統(tǒng)規(guī)范化地搞好企業(yè)績(jī)效管理工作第一有利于組織中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)和年、季、月度各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成；第二促進(jìn)企業(yè)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，在加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理工作，提高各崗位工工作效率，節(jié)能降耗，爭(zhēng)創(chuàng)利潤(rùn)方面均有非常重要的作用；第三有利于職工隊(duì)伍的優(yōu)化，使企業(yè)能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才和鞭策績(jī)效低下的員工，最終促進(jìn)組織和個(gè)人業(yè)績(jī)的提升。 在中國(guó)，以往一些企業(yè)靠正確的決策，抓住市場(chǎng)空隙而獲取暴利和快速成長(zhǎng)的方法，在今天已經(jīng)很難行通?，F(xiàn)在企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是核心能力的競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)要想提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，他們認(rèn)識(shí)到核心就在于企業(yè)員工能力的培養(yǎng)、提高，對(duì)員工業(yè)績(jī)進(jìn)行管理是提高員工能力的一種有效的途徑。于是就采取了績(jī)效考核，請(qǐng)來(lái)了咨詢公司或智囊機(jī)構(gòu)在企業(yè)中設(shè)立了項(xiàng)目組，不論企業(yè)處于何種狀態(tài)（創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)成熟期或是衰退期），紛紛導(dǎo)入績(jī)效管理，實(shí)施績(jī)效考核，由于生搬硬套和與企業(yè)現(xiàn)實(shí)與文化的差異以及員工素質(zhì)的低下而在實(shí)施過(guò)程中暴露出諸多弊病，很多企業(yè)不僅得不償失，并且為此付出慘重代價(jià)。 在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，我國(guó)企業(yè)應(yīng)更多地依靠加強(qiáng)企業(yè)的科學(xué)管理工作獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)開(kāi)展科學(xué)有效的績(jī)效管理工作提高各種資源的利用效率，增強(qiáng)公司創(chuàng)利能力。績(jī)效管理工作做為現(xiàn)代企業(yè)管理中常用的一項(xiàng)法寶利器，各級(jí)企業(yè)管理人員必須予以充分重視，偏重生產(chǎn)、注重短期利潤(rùn)、輕管理的做法無(wú)異于空中筑樓，長(zhǎng)期下去，企業(yè)發(fā)展將會(huì)后期無(wú)力，最終被市場(chǎng)淘汰。 傳統(tǒng)的績(jī)效考核則重點(diǎn)強(qiáng)調(diào) “ 事后的評(píng)價(jià) ” ，著眼于上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制；其次 績(jī)效管理包括四個(gè)階段，即準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、考核階段、總結(jié)階段，同時(shí)， 包含了績(jī)效計(jì)劃制定、日?？?jī)效指導(dǎo)與反饋、績(jī)效考核及個(gè)人回報(bào)等四 個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng) 。目前，許多企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)僅僅停留在績(jī)效考核層面上，把績(jī)效考核等同于績(jī)效管理。實(shí)際上， 從績(jī)效管理流程上來(lái)看 績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，它忽視了績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)體系過(guò)程。這種現(xiàn)象相當(dāng)普遍，認(rèn)為績(jī)效考核就是績(jī)效管理，考核和打分是績(jī)效管理的根本目的。談績(jī)效言必稱考核，談考核言必稱量化，似乎做了指標(biāo)的量化，做了考核就是做了績(jī)效管理。在許多企業(yè)中績(jī)效考核工作是這樣進(jìn)行的：作為績(jī)效考核工作的組織者與協(xié)調(diào)者的人力資源部，將一些固定的表格發(fā)放到各個(gè)部門，各個(gè)部門則在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填完這些表格并交回人力 資源部。于是各個(gè)部門的經(jīng)理們忙得不亦樂(lè)乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評(píng)語(yǔ)，然后就表中的內(nèi)容與每位下屬進(jìn)行短暫的溝通，最后在 每張考核表中簽上名，考核工作就算是完成了。這是一個(gè)非常普遍的問(wèn)題。雖然很多企業(yè)實(shí)施了績(jī)效考核，但是每位員工包括考核者在內(nèi)的內(nèi)心都認(rèn)為績(jī)效考核只是一種形式主義，無(wú)人真正對(duì)待績(jī)效考核和認(rèn)識(shí)績(jī)效管理。然而，現(xiàn)代企業(yè)中的績(jī)效管理卻指“績(jī)效目標(biāo)制訂 時(shí)機(jī)績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo) 績(jī)效評(píng)價(jià) 績(jī)效改進(jìn)”這樣一種良性循環(huán)。 第二，缺乏科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)體系，考核指標(biāo)太籠統(tǒng)無(wú)法具體、準(zhǔn)確操作 ； 中國(guó)企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系沒(méi)有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績(jī)效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。很多中國(guó)企業(yè)沒(méi)有從戰(zhàn)略的維度去理解、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系。在績(jī)效管理實(shí)踐中許多企業(yè)的考核指標(biāo)在設(shè)置上不夠科學(xué)，主要表現(xiàn)為三點(diǎn)： (1)考核指標(biāo)設(shè)置不合理。許多企業(yè)在確定考核指標(biāo)時(shí)缺少考慮各種崗位的獨(dú)特性，沒(méi)有找出與每一個(gè)員 IT 作崗位關(guān)系最為緊密的關(guān)鍵指標(biāo)加以深化和細(xì)化。 (2)指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理。有一些企業(yè)在績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置上，采用統(tǒng)一分?jǐn)?shù)或指標(biāo)中分?jǐn)?shù)差別不大，沒(méi)能突出重點(diǎn)。未能通過(guò)績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重使員工認(rèn)識(shí)本崗位的工作重點(diǎn) 并引導(dǎo)員工很好的完成崗位職責(zé)。 (3)考核指標(biāo)不能及時(shí)調(diào)整。考核指標(biāo)的設(shè)置沒(méi)有根據(jù)崗位職責(zé)的變化而及時(shí)作出調(diào)整，工作內(nèi)容變了，而考核的指標(biāo)不變，體現(xiàn)不出新的崗位職責(zé)與工作要求。 同時(shí)， 在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間沒(méi)有實(shí)現(xiàn)有效的承接；指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級(jí)與下級(jí)、部門與部門、員工與員工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。 由于績(jī)效管理技術(shù)的匱乏， 對(duì)于絕大多數(shù)處于快速成長(zhǎng)期的企業(yè)而言，員工所在崗位的工作職責(zé)劃分不是十分清晰，在這種情況下，員工 為加班而加班的現(xiàn)象嚴(yán)重，部門員工職位等級(jí)觀念嚴(yán)重，缺乏團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。如果給每個(gè)人制定嚴(yán)格的績(jī)效考核目標(biāo)，經(jīng)常會(huì)造成內(nèi)部不團(tuán)結(jié)。企業(yè)中崗位層級(jí)較多，官僚思想嚴(yán)重，部門之間存在嚴(yán)重的部門墻，部門內(nèi)部存在嚴(yán)重的 “ 能者多干 ” 等不公平現(xiàn)象。 在實(shí)際的操作中大多用一些模糊、無(wú)準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來(lái)考核員工，導(dǎo)致考核者無(wú)法正確地指導(dǎo)與準(zhǔn)確地評(píng)估，造成考核中“人情味”，最終導(dǎo)致績(jī)效流于形式。企業(yè)難以科學(xué)、準(zhǔn)確的設(shè)置考核指標(biāo)。 第三，輕視反饋，只注重考核，缺乏溝通容易帶有較強(qiáng)主觀色彩； 在績(jī)效管理的過(guò)程中，績(jī)效反饋相對(duì)說(shuō)來(lái)是更為重要 的一環(huán)。目前，企業(yè)中 企業(yè)管理者評(píng)價(jià)下級(jí)員工往往是 “ 以成敗論英雄 ” 。我們?cè)谝恍┢髽I(yè) 會(huì) 經(jīng)?？吹剑?在企業(yè)中一般都存在著多種職位多名員工。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 或人力資源部門一般不可能詳細(xì)了解每一個(gè)員工的工作內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。就每一個(gè)部門而言，部門領(lǐng)導(dǎo)也不可能全面了解每一個(gè)下屬員工在日常工作中的具體表現(xiàn)。這樣，就造成了績(jī)效考核中的信息不對(duì)稱。一方面考核者不能深入了解員工工作的特點(diǎn)，努力的程度和效果等方面，導(dǎo)致考核者可能對(duì)員工作出不合理的評(píng)價(jià)：另一方面員工也可能不全面了解企業(yè)對(duì)自己的要求和期望，因此在工作中弄錯(cuò)了努力方向，或者不知道 自己該如何提高績(jī)效。 由于上下級(jí)員工之間績(jī)效的有效溝通不足，導(dǎo)致上級(jí)與下級(jí)對(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上就產(chǎn)生了很大偏差。而在日常的工作中，對(duì)于下級(jí)員工完成一項(xiàng)工作任務(wù)的是否進(jìn)行事前與事中指導(dǎo)，完全是和管理者個(gè)人的管理風(fēng)格有關(guān)。有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡 “ 一竿子到底，什么事都管 ” ，導(dǎo)致下級(jí)員工完全依賴上級(jí)的指示辦事，缺乏創(chuàng)新能力；有的領(lǐng)導(dǎo)則 “ 凡事看結(jié)果，過(guò)程一概都不重要 ” 。而下級(jí)則認(rèn)為說(shuō)少了的是 “ 不關(guān)心我 ” ，說(shuō)多了的是 “ 羅嗦 ” 。 同時(shí)， 績(jī)效考核的焦點(diǎn)絕大多數(shù)放在個(gè)人身上，有時(shí)放在小組上，而大多數(shù)問(wèn)題與在于改進(jìn)系統(tǒng)和過(guò)程本身，不在個(gè)人或小組上，這樣的績(jī)效考核使系統(tǒng)失去不斷改進(jìn)的機(jī)會(huì)。由于沒(méi)有科學(xué)績(jī)效評(píng)估作參照標(biāo)準(zhǔn)，很多企業(yè)在員工任用決策上也是跟著 “ 感覺(jué) ” 走。很多 企業(yè) 老總對(duì)自己 “ 感覺(jué) ” 的正確程度充滿自信，用他們自己的話說(shuō)： “ 下面的人做的怎么樣我是有感覺(jué)的，大家也是有感覺(jué)的 ” ，然而，這種 “ 感覺(jué) ” 是會(huì)有偏差的，而且偏差有可能會(huì)很大。 在初期，沒(méi)有主動(dòng)與下屬就本期內(nèi)績(jī)效計(jì)劃的目標(biāo)和內(nèi)容、以及實(shí)施目標(biāo)的措施、步驟和方法進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃面談；過(guò)程中，也缺少圍 繞思想認(rèn)識(shí)、工作程序、操作方法新技術(shù)應(yīng)用、新技能培訓(xùn)等方面的績(jī)效指導(dǎo)面談；在末期，缺乏對(duì)績(jī)效計(jì)劃的貫徹執(zhí)行情況、員工工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)等方面進(jìn)行全面的回顧、總結(jié)和評(píng)估 。 績(jī)效完成后往往僅限于公布考核結(jié)果，存在著注重考核