【文章內(nèi)容簡介】 酬（績效工資部分）。受到調(diào)整的月度薪酬（績效工資部分）在月薪中所占比例為 40%。 績效工資分配方式分為生產(chǎn)一線和生 產(chǎn)支持系統(tǒng)。生產(chǎn)一線分部門績效工資，班組績效工資和員工績 效工資； 生產(chǎn)支持系統(tǒng)分部門績效工資和員工績效工資。 （ 3）績效考核流程 績效考核流程分二級考核流程和三級考核流程。二級考核流程是由考核部門每月按時將經(jīng)過 分管領(lǐng)導審核簽字的 考核結(jié)果上報人力資源部；人力資源部根據(jù)考核結(jié)果核算考核得分并報分管副總、執(zhí)行總經(jīng)理審核；人力資源部根據(jù)審核結(jié)果核算績效工資并報經(jīng)執(zhí)行總經(jīng)理審核；人力資源部負責于每月 15 日前下發(fā)考核通報；人力資源部負責績效面談的匯總工作；力資源部負責考核分數(shù)、績效工資、考核通報等的歸檔管理工作。三級考核流程是由 各部門每月按時提報三級考核結(jié)果；人力資源部審核監(jiān) 督考核分數(shù)的公正性并根據(jù)考核分數(shù)核算績效工資；部門經(jīng)理、分管領(lǐng)導負責審核績效工資；部門負責人負責部門三級考核的通報與績效面談工作；部門與人力資源部負責績效工資、績效面談記錄、三級考核分數(shù)的歸檔工作。 （ 4）績效面談 每月 20 日前，根據(jù)工作需要中層選擇部 分 班組長，班組長選擇部分員工，人力資源部選擇部分中層、班組長、員工進行績 效面談，并填寫 《績效面談記錄表》 。 （ 5）績效考核結(jié)果應(yīng)用 績效考核結(jié)果 作為薪資 調(diào)整 、月度及年度 獎金分配 、崗位變動、職務(wù)任免、勞動合同簽訂等的重要依據(jù)。 （二） 某企業(yè) 績效管理優(yōu)點 從整體上 看，該企業(yè)的績效管理制度 在設(shè) 計時還是比較科學、系統(tǒng)的。 首先它并不是一個單純的績效考核，而是一個完整的管理過程 ，內(nèi)容也比較健全 ；它某某學校畢業(yè)論文（設(shè)計） 6 力求通過制定個人工作計劃，將組織與個人的目標聯(lián) 系起來，通過目標和計劃設(shè)定達成共識 ；在績效考核環(huán)節(jié)采用目標管理法，使員工的工作行為與組織整體目標保持一致，有利于降低管理費用，并可為考評者提供明確的標準；通過設(shè)立考核反饋環(huán)節(jié)，增強上下級間的溝通，增強員工對績效管理 的認知。 它受調(diào)整的月度薪酬（績效工資部分）在月薪中所占比例為 40%，比重較大，將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，會鼓 勵員工創(chuàng)造更多的效益 ，嚴格的、長期的績效工資體系是一 種有效的方法，讓 企業(yè) 不斷改進員工的工作能力、工作方法，提高員工績效。這種方法使績效好的員工得到了獎勵，同時也能獲取、保留績效好的員工 。 在績效管理 與薪酬結(jié)合一塊做的比較好，在同行業(yè)中績效工資具有一定的競爭優(yōu)勢。 一個企業(yè)能否永續(xù)發(fā)展、能否獲得高績效，不僅僅取決于企業(yè)戰(zhàn)略方向的正確與否，更取決于企業(yè)的戰(zhàn)略能否得到有效的執(zhí)行。而構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的核心在于企業(yè)的薪酬與績效 管理能否很好地結(jié)合。 很多企業(yè)在做績效管理制度的時候一般都是由高層決定，或者直接交給人力資源部 負責，這說明 沒有很好地 認識 績效管理 在企業(yè)發(fā)展中所占的重要關(guān)系，導致了執(zhí)行不力，使得績效管理的體系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能有效地落實。 而在該企業(yè)中做的比較完善，在制定該項制度的時候可以說每個部門都參與其中，盡量做好細致、全面，而且在制度中也要求實施過程中各個部門共同參與。 （三 ） 某企業(yè) 績效管理的問題 績 效管理是一種非常有前途的管理模式，但這項工作的開展卻并不順利。 績效管理包括績效計劃、績效考核、績效分析、績效溝通與改進的系統(tǒng)管理活動，它不僅強調(diào)達成績效的結(jié)果，更強調(diào)通過計劃、分析、評價、反饋等環(huán) 節(jié)實現(xiàn)結(jié)果的過程?？冃Ч芾硭婕暗牟粌H是員工個人績效的問題，還包括組織績效的計劃、考核、分析與改進等。 本文對該公司的 100 名各層員工進行績效考核系統(tǒng)的滿意度調(diào)查，回收率 100%， 調(diào)查結(jié)果如下圖 1 所示： 某某學校畢業(yè)論文（設(shè)計） 7 由圖 1 歸納為以下結(jié)論： （一）、 從數(shù)據(jù)中該企業(yè) 的績效管理制度 總體上做的較科學、公平公正，但據(jù)了解，該公司的績效管理考核體系存在一些不公平和科學的地方。 （二）、 在調(diào)查過程中，很多選項處于“不確定”，而且從大家對企業(yè) 績效管理制度 的了解來看系數(shù)很低， 只有 17%， 說明企業(yè)做的績效管理 過于復雜難懂。 （三） 、缺乏有效的溝通，不能及時的把一些有效信息反饋給員工，很多溝通都是發(fā)生在事后，導致員工無法正確理解公司實行績效管理的真正用意。 目前，企業(yè)為了完成公司年度目標，保證各部門工作順利開展，提高工作效率上采取了許多措施，也取得了一些效果，值得我們借鑒，但也存在一些缺陷，主要表現(xiàn)在以下方面： 績效考核 標準 不明確 首先， 現(xiàn)有的績效 考核 存在著不公平性。 同一部門中出現(xiàn)疏忽或者錯誤不同級別所承擔的責任卻有區(qū)別， 這種不公平性 表現(xiàn)在這些評價的結(jié)果往往含有被評對象客觀基礎(chǔ)條件的影 響，因而 考核 結(jié)果僅僅體現(xiàn)了被評對象的實力，難以反映人們主觀上對于經(jīng)營管理的有效努力程度。 第二 績效 考核指標過于復雜，分成部門級別、班組級別、然后員工個人考核，部門級別之間等所采用的考核標準都有所不同，而且這項指標主要針對企業(yè)內(nèi)部重要級員工，比如部門經(jīng)理。第三，在這些考核中主要體現(xiàn)在罰上，在罰的數(shù)據(jù)上很明確，而獎勵一塊的數(shù)據(jù)卻有點模糊，不明確。 圖 1 17 0 10 20 30 40 50 60 科學性 公平公正性 溝通 了解度 效果 指標 百分比 系列 1 某某學校畢業(yè)論文（設(shè)計） 8 缺乏 績效 溝通 績效溝通需要雙方以伙伴的形式就績效過程中關(guān)注的問題共同參與并達成一致，尋找問題的解決之道，得到雙方扎實的績效承諾，從而改善員工的工作方式、方法，得到滿意的工作結(jié)果。 調(diào)查過程中有 29%的員工 表示偶爾溝通過， 37%表示很少，而 15%表示沒有溝通過。在該企業(yè) 中有員工表示只有在工作中 出現(xiàn) 較重大的事情后才會跟自己來溝通，這讓一些員工感受到工作的壓力。 有效的績效管理首先要讓員工理解企業(yè)實施該制度的目的，能夠讓員工真地明白企業(yè)實施該制度對員工的發(fā)展及未來的前景，讓員工積極響應(yīng)并配合，有 48%的員工認為企業(yè)做的績效管理事 實上是一種不信任員工的一種監(jiān)控制度。 評價者培訓 不足 調(diào)查問卷中 得出 ， 有 23%的員工表示，在績效考核前，只有個別考核人員進行了培訓，而更多的是對該項信息是不清楚的， 只有 17%的員工 表示 對 企業(yè)的績效管理制度 是了解的，并能夠較好地掌握 。試問這樣的情況如何讓績效考核達到更好的效果？ 績效管理是一項要求非常嚴格的管理，要求考核人員對考核流程認識到位、全面才能更好的來進行對員工的真實考核，不然只會不倫不類。 在這樣的情況 下考核，只會導致績效管理的目的與企業(yè)長遠的戰(zhàn)略目標 脫節(jié)， 只 為考核而考核，不懂 對員工工作能力的改進 ，工作潛能的開發(fā)，忽略了企業(yè)的發(fā)展方向，企業(yè)的戰(zhàn)略目標，不僅降低了員工對企業(yè)的向心力，更重要的是使績效管理黯然失色，不能充分發(fā)揮作用。 考核結(jié)果應(yīng)用過于狹窄 績效 考核 結(jié)果 的 應(yīng)用過于狹窄 ， 雖然將部門及員工的考核結(jié)果與績效工資掛鉤的做法 ，從縱向來說 是一大進步，但也使得相當一部分員工將注意力集中在利益分配上，有時反而激起了員工之間以及員工與中層管理人員之間的矛盾。實際上，員工所看重的還有許多激勵因素，例如培訓和自我提高的機會、職 務(wù)晉升、崗位調(diào)整、薪酬調(diào)整、公開的精神獎勵 等。 而這些在某企業(yè)績效考核中未能 很好某某學校畢業(yè)論文（設(shè)計） 9 的 體 現(xiàn)。 四、 某企業(yè)績效管理對策研究 （一） 樹立科學績效管理意識 德魯克說過 :“管理是實踐。重要的不是戰(zhàn)略中心型組織的含義 ,而是如何去做 ,去實踐。 因此我們對績效管理的思想要從戰(zhàn)略高度來理解 ，而在具體的實踐中卻應(yīng)該從最 基礎(chǔ)的管理行為抓起 。 績 效計劃的首要關(guān)鍵點是支持組織的發(fā)展戰(zhàn)略。要支持組織發(fā)展目標的實現(xiàn)，就要在績效管理過程中，將組織的發(fā)展目標轉(zhuǎn)化為員工的具體行為，評價的內(nèi)容應(yīng)該承接組織的發(fā)展目標，將組織發(fā)展目標實現(xiàn)的責任落實到各個部門和每個員工。 績效管理不是管理者對員工揮舞的 “大棒 ”，也不應(yīng)成為無原則的 “和稀泥 ”。績效考核的目的不是為制造員工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處和短處，以便讓員工及時改進、提高。要提升擔當績效考核工作的管理者的 現(xiàn)代經(jīng)理人意識、素質(zhì)和能力，真正使企業(yè)各層級管理者在企業(yè)的所有管理活動中發(fā)揮其牽引力。 績效管理就是要創(chuàng)造一種組織環(huán)境 ,使員工能同時達到個人及組織的目標 ,因而績效考核就成為企業(yè)