【正文】 ，缺乏溝通的問題。 第四，片面追求新穎的績效管理工具。 國內(nèi)不少企業(yè)引入績效管理時，不加選擇，對于績效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以為新穎的、被大多數(shù)高績效企業(yè)采用的績效管理和衡量方式一定能夠幫助自己的企業(yè)提高績效，完全忽視績效衡量方法所要求的企業(yè)管理信息系統(tǒng)的匹配程度。事實上，經(jīng)濟增加值 、平衡積分卡等績效管理工具不僅需要實施企業(yè)的管理和信息系統(tǒng)支持，還必須能夠得到有關(guān)的外部信息。 三、 解決我國企業(yè)績效管理中存在問題的對策 （一） 明確企業(yè)績效管理目標(biāo)，對績效管理準(zhǔn)確定位； 明確企業(yè)績效管理目標(biāo)。首先，要召開績效動員大會。闡述績效管理將采用的方法，績效管理的實施部門、參與人員需要員工配合的 地方以及績效管理的最終目的等，營造一種企業(yè)很重視的氣氛。其次，一定要立足于有利于員工發(fā)展的動機?？冃Ч芾頃婕暗胶芏喾矫娴膯栴}，包括薪酬、培訓(xùn)、晉升、職業(yè)發(fā)展等，在提高員工績效的基礎(chǔ)上提高企業(yè)績效，在企業(yè) 績效改善的基礎(chǔ)上保證員工的發(fā)展，這樣一個循環(huán)過程需要員工的理解和支持?？己瞬皇悄康?，只是改善績效的手段。目前，大多數(shù)企業(yè)進行績效考核的主要目的是為了績效薪酬的分配。而實際上，對績效成績的應(yīng)用包括以下六個方面：薪資的調(diào)整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)、激活沉淀和指導(dǎo)員工的職業(yè)發(fā)展。 績效管理準(zhǔn)確定位即是績效管理的目標(biāo)與方向問題，具體可分為 3個步驟：①企業(yè)戰(zhàn)略定位，明確戰(zhàn)略主題，建立戰(zhàn)略圖。確定公司級的考核指標(biāo)；②確立企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程、部門職責(zé)職能、關(guān)鍵崗位職責(zé)，明確績效管理的基本策略和管理框架， 確定部門的目標(biāo)績效管理子系統(tǒng)；③根據(jù)主要業(yè)務(wù)流程和部門及崗位職能職責(zé)，選取姍指標(biāo)，并設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，并形成績效考核表和考核指標(biāo)體系。 （二）完善績效管理指標(biāo)，逐步推進績效管理系統(tǒng)，吸引員工參與； 績效管理指標(biāo)的確定有很多方法，需要很多人協(xié)助，包括領(lǐng)導(dǎo)、專家等，還需要參考很多的歷史資料甚至借鑒某些成功公司的經(jīng)驗，但與當(dāng)事人就績效管理指標(biāo)進行溝通也是必不可少的。 中國企業(yè)不一定要生硬地搬弄這些 工具方法 ，只需選取一些自己實際能操作的指標(biāo)即可，當(dāng)然隨著企業(yè)逐步發(fā)展，可以逐步地參考這些體系，將考核指標(biāo)完善起來。但 績效管 理指標(biāo)的制定要必須嚴(yán)格遵守 SMART 原則。即：目標(biāo)具體化，能夠讓員工明確具體要做什么或要完成什么；目標(biāo)可以度量，員工知道如何衡量自己的工作結(jié)果；目標(biāo)可以實現(xiàn)，沒有超出員工的實際能力范圍；目標(biāo)是現(xiàn)實的，員工知道績效符合公司實際情況，并且是可以證明與觀察的；目標(biāo)有限性，員工明確應(yīng)該在什么時候完成工作。員工的參與度將直接關(guān)系到績效管理的滿意度。 績效管理系統(tǒng)的推進，應(yīng)注意：在準(zhǔn)備階段，明確績效管理的參與者，在選擇績效考評方法時充分考慮管理成本、工作適應(yīng)性和實用性，衡量和評價績效管理的指標(biāo)體系要科學(xué)，明確績效管理的 運行程序、時間和步驟。在實施階段，要注重收集信息，做好資料積累，如考勤記錄、獎懲記錄、關(guān)鍵事件記錄、個人日常工作記錄等，同時要加強溝通，要對實施過程進行必要的監(jiān)督和指導(dǎo)；在考評階段，要確保考評的準(zhǔn)確性，要以客觀事實為依據(jù)，以準(zhǔn)確的資料數(shù)據(jù)為依據(jù)進行考評；要建立績效評審系統(tǒng)和員工申訴系統(tǒng)，確保公平、公正性；同時還要注重考評結(jié)果的反饋。在總結(jié)階段，一要做好月度、季度和 年度總結(jié)會；二要對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進行全面診斷，包括對績效管理制度體系、考評指標(biāo)、考評者和被考評者以及企業(yè)組織的診斷。同時，更要 在考核方法上下大功 夫，對不同的工作崗位進行深入分析。在崗位分析的基礎(chǔ)上，確認(rèn)每個崗位的績效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，并做好 “ 三個結(jié)合 ” ： （ 1） 業(yè)績考核與素質(zhì)考核相結(jié)合?？冃Э己瞬粌H僅只有業(yè)績考核，還應(yīng)包含素質(zhì)考核。業(yè)績考核引導(dǎo)員工注重實效完成崗位職責(zé)；素質(zhì)考核引導(dǎo)員工注重個人的全面發(fā)展和培養(yǎng)團隊精神。二者相輔相成，既突出重點，又互相促進，使企業(yè)和員工之間和諧發(fā)展。 （ 2） 重點考核和一般考核相結(jié)合。企業(yè)在確定考核指標(biāo)方向之后，應(yīng)該確立重點指標(biāo)和普通指標(biāo)。對于影響大，難度大，關(guān)系到企業(yè)成果，體現(xiàn)崗位重要職能的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)置為重點考核指 標(biāo)：對于影響較小，容易實現(xiàn)，完成時間較短的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)置為一般考核指標(biāo)。這樣才能使設(shè)置的考核指標(biāo)主次分明。起到很好的引導(dǎo)作用。 （ 3） 定量考核與定性考核相結(jié)合。定量考核是企業(yè)績效考核科學(xué)、合理、公平的前提，在考核指標(biāo)的設(shè)置上，對重點的，影響業(yè)績的，權(quán)重大的指標(biāo)都要采用可量化指標(biāo)，一定要使員工非常清楚自己要干好什么事情。上級領(lǐng)導(dǎo)是如何進行考核的。定性考核是企業(yè)績效考核人性化的表現(xiàn)，一些難以量化的指標(biāo)，要根據(jù)企業(yè)文化的特點，采用比較靈活的考核方式。企業(yè)在設(shè)置績效考核體系時，要注重考核指標(biāo)的完整性，以定量考核為基礎(chǔ)。把定性考核作為輔助，建立一套既科學(xué)又容易操作的考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn) （三）抓住各層級重點，重視績效反饋，建立健全績效面談和績效申訴制度； 要確保績效管理的順利實施，就必須有高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持，員工的理解和認(rèn)同，中層職能人員的全心投入。首先要獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持，績效管理的各個階段，都需要各類資源投入，特別是在我國這樣一個盛行“人治”的組織環(huán)境下，沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持，進行績效管理是會勞而無獲的。其次需要一般員工的理解與支持。企業(yè)的一般員工是績效管理的重要對象，在具體工作中，要從思想和組織上動員起來，要使員 工認(rèn)識到績效管理的重要性和必要性，要使員工認(rèn)識到績效管理與企業(yè)發(fā)展和自身發(fā)展有密切聯(lián)系，爭取員工積極主動參與；要對員工的工作及時進行監(jiān)督指導(dǎo)，及時發(fā)現(xiàn)員工工作過程中存在的問題和困難，并給予幫助和指導(dǎo)，從而不斷改善和提高員工個人的工作績效，由此將贏得員工的理解與支持。同時必須尋求中層職能干部的積極投入。企業(yè)中層管理人員既是被考評者，又是考評者，其作用發(fā)揮得如何，直接關(guān)系到績效管理的質(zhì)量和效果。在工作 中做為中層管理人員要明確職責(zé)及其相關(guān)權(quán)限和責(zé)任，并掌握績效管理的相關(guān)知識和技能要對績效管理認(rèn)識到位。 績效反饋主 要的目的是為了改進和提高績效。為了有效進行考評結(jié)果的反饋，應(yīng)建立與員工面談的制度?？冃嬲劄橹鞴芘c下屬討論工作業(yè)績，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機會。同時上下級之間進行面談，能夠全面了解員工的態(tài)度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。本著對員工，對企業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度，建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結(jié)果審查的制定。如果發(fā)生裁員或辭退事件，應(yīng)整理相關(guān)的工作績效考核書面材料，對裁員或辭退的原因做出解釋，并妥善處理相關(guān)事宜。 （四）績效管理的模式要因企制宜并具有動態(tài)性，同時加強全程有效的溝通 ； 績 效管理是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，在具體模式上，要根據(jù)各個企業(yè)的具體情況，不能簡單地說哪種模式更好更科學(xué)，但一定要因企制宜，結(jié)合本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)和員工狀態(tài)等進行自我總結(jié)，自我創(chuàng)造，制定一套適合自己企業(yè)的模式。績效管理體系不是一成不變、僵化的體系。績效管理在實施中必然存在一些自身內(nèi)在的缺陷需要在實踐中改進。同時外部的政治、經(jīng)濟、技術(shù)、社會等大環(huán)境因素也對績效管理不斷提出新的要求，并帶來新的機遇。績效管理方法實施后，公司要根據(jù)公司發(fā)展?fàn)顩r和員工的一些意見，進行不斷修訂改進，讓方法更符合公司實際