【文章內(nèi)容簡介】 數(shù)核算績效工資；部門經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)審核績效工資；部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)部門三級(jí)考核的通報(bào)與績效面談工作；部門與人力資源部負(fù)責(zé)績效工資、績效面談?dòng)涗?、三?jí)考核分?jǐn)?shù)的歸檔工作。（4）績效面談每月20日前，根據(jù)工作需要中層選擇部分班組長，班組長選擇部分員工，人力資源部選擇部分中層、班組長、員工進(jìn)行績效面談，并填寫《績效面談?dòng)涗洷怼?。?）績效考核結(jié)果應(yīng)用績效考核結(jié)果作為薪資調(diào)整、月度及年度獎(jiǎng)金分配、崗位變動(dòng)、職務(wù)任免、勞動(dòng)合同簽訂等的重要依據(jù)。（二）某企業(yè)績效管理優(yōu)點(diǎn)從整體上看，該企業(yè)的績效管理制度在設(shè)計(jì)時(shí)還是比較科學(xué)、系統(tǒng)的。首先它并不是一個(gè)單純的績效考核，而是一個(gè)完整的管理過程，內(nèi)容也比較健全；它力求通過制定個(gè)人工作計(jì)劃，將組織與個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來，通過目標(biāo)和計(jì)劃設(shè)定達(dá)成共識(shí)；在績效考核環(huán)節(jié)采用目標(biāo)管理法，使員工的工作行為與組織整體目標(biāo)保持一致，有利于降低管理費(fèi)用，并可為考評(píng)者提供明確的標(biāo)準(zhǔn)；通過設(shè)立考核反饋環(huán)節(jié)，增強(qiáng)上下級(jí)間的溝通，增強(qiáng)員工對(duì)績效管理的認(rèn)知。它受調(diào)整的月度薪酬（績效工資部分）在月薪中所占比例為40%，比重較大，將個(gè)人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，會(huì)鼓勵(lì)員工創(chuàng)造更多的效益，嚴(yán)格的、長期的績效工資體系是一種有效的方法，讓企業(yè)不斷改進(jìn)員工的工作能力、工作方法，提高員工績效。這種方法使績效好的員工得到了獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)也能獲取、保留績效好的員工。在績效管理與薪酬結(jié)合一塊做的比較好，在同行業(yè)中績效工資具有一定的競爭優(yōu)勢(shì)。一個(gè)企業(yè)能否永續(xù)發(fā)展、能否獲得高績效，不僅僅取決于企業(yè)戰(zhàn)略方向的正確與否，更取決于企業(yè)的戰(zhàn)略能否得到有效的執(zhí)行。而構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的核心在于企業(yè)的薪酬與績效管理能否很好地結(jié)合。很多企業(yè)在做績效管理制度的時(shí)候一般都是由高層決定，或者直接交給人力資源部負(fù)責(zé)，這說明沒有很好地認(rèn)識(shí)績效管理在企業(yè)發(fā)展中所占的重要關(guān)系，導(dǎo)致了執(zhí)行不力，使得績效管理的體系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能有效地落實(shí)。而在該企業(yè)中做的比較完善，在制定該項(xiàng)制度的時(shí)候可以說每個(gè)部門都參與其中，盡量做好細(xì)致、全面，而且在制度中也要求實(shí)施過程中各個(gè)部門共同參與。（三）某企業(yè)績效管理的問題績效管理是一種非常有前途的管理模式，但這項(xiàng)工作的開展卻并不順利?？冃Ч芾戆冃в?jì)劃、績效考核、績效分析、績效溝通與改進(jìn)的系統(tǒng)管理活動(dòng)，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效的結(jié)果，更強(qiáng)調(diào)通過計(jì)劃、分析、評(píng)價(jià)、反饋等環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過程?？冃Ч芾硭婕暗牟粌H是員工個(gè)人績效的問題，還包括組織績效的計(jì)劃、考核、分析與改進(jìn)等。本文對(duì)該公司的100名各層員工進(jìn)行績效考核系統(tǒng)的滿意度調(diào)查，回收率100%，調(diào)查結(jié)果如下圖1所示：圖1170102030405060科學(xué)性公平公正性溝通了解度效果指標(biāo)百分比系列1由圖1歸納為以下結(jié)論：（一）、從數(shù)據(jù)中該企業(yè)的績效管理制度總體上做的較科學(xué)、公平公正，但據(jù)了解，該公司的績效管理考核體系存在一些不公平和科學(xué)的地方。（二）、在調(diào)查過程中，很多選項(xiàng)處于“不確定”，而且從大家對(duì)企業(yè)績效管理制度的了解來看系數(shù)很低，只有17%，說明企業(yè)做的績效管理過于復(fù)雜難懂。（三）、缺乏有效的溝通，不能及時(shí)的把一些有效信息反饋給員工，很多溝通都是發(fā)生在事后，導(dǎo)致員工無法正確理解公司實(shí)行績效管理的真正用意。目前，企業(yè)為了完成公司年度目標(biāo)，保證各部門工作順利開展，提高工作效率上采取了許多措施，也取得了一些效果，值得我們借鑒，但也存在一些缺陷，主要表現(xiàn)在以下方面：績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確首先，現(xiàn)有的績效考核存在著不公平性。同一部門中出現(xiàn)疏忽或者錯(cuò)誤不同級(jí)別所承擔(dān)的責(zé)任卻有區(qū)別，這種不公平性表現(xiàn)在這些評(píng)價(jià)的結(jié)果往往含有被評(píng)對(duì)象客觀基礎(chǔ)條件的影響，因而考核結(jié)果僅僅體現(xiàn)了被評(píng)對(duì)象的實(shí)力，難以反映人們主觀上對(duì)于經(jīng)營管理的有效努力程度。第二績效考核指標(biāo)過于復(fù)雜，分成部門級(jí)別、班組級(jí)別、然后員工個(gè)人考核，部門級(jí)別之間等所采用的考核標(biāo)準(zhǔn)都有所不同，而且這項(xiàng)指標(biāo)主要針對(duì)企業(yè)內(nèi)部重要級(jí)員工，比如部門經(jīng)理。第三，在這些考核中主要體現(xiàn)在罰上，在罰的數(shù)據(jù)上很明確，而獎(jiǎng)勵(lì)一塊的數(shù)據(jù)卻有點(diǎn)模糊，不明確。缺乏績效溝通績效溝通需要雙方以伙伴的形式就績效過程中關(guān)注的問題共同參與并達(dá)成一致，尋找問題的解決之道，得到雙方扎實(shí)的績效承諾，從而改善員工的工作方式、方法，得到滿意的工作結(jié)果。調(diào)查過程中有29%的員工表示偶爾溝通過，37%表示很少，而15%表示沒有溝通過。在該企業(yè)中有員工表示只有在工作中出現(xiàn)較重大的事情后才會(huì)跟自己來溝通，這讓一些員工感受到工作的壓力。有效的績效管理首先要讓員工理解企業(yè)實(shí)施該制度的目的，能夠讓員工真地明白企業(yè)實(shí)施該制度對(duì)員工的發(fā)展及未來的前景，讓員工積極響應(yīng)并配合，有48%的員工認(rèn)為企業(yè)做的績效管理事實(shí)上是一種不信任員工的一種監(jiān)控制度。評(píng)價(jià)者培訓(xùn)不足調(diào)查問卷中得出，有23%的員工表示，在績效考核前，只有個(gè)別考核人員進(jìn)行了培訓(xùn)，而更多的是對(duì)該項(xiàng)信息是不清楚的，只有17%的員工表示對(duì)企業(yè)的績效管理制度是了解的，并能夠較好地掌握。試問這樣的情況如何讓績效考核達(dá)到更好的效果？績效管理是一項(xiàng)要求非常嚴(yán)格的管理，要求考核人員對(duì)考核流程認(rèn)識(shí)到位、全面才能更好的來進(jìn)行對(duì)員工的真實(shí)考核，不然只會(huì)不倫不類。在這樣的情況下考核，只會(huì)導(dǎo)致績效管理的目的與企業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，只為考核而考核，不懂對(duì)員工工作能力的改進(jìn)，工作潛能的開發(fā)，忽略了企業(yè)的發(fā)展方向，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，不僅降低了員工對(duì)企業(yè)的向心力，更重要的是使績效管理黯然失色，不能充分發(fā)揮作用?？己私Y(jié)果應(yīng)用過于狹窄績效考核結(jié)果的應(yīng)用過于狹窄，雖然將部門及員工的考核結(jié)果與績效工資掛鉤的做法，從縱向來說是一大進(jìn)步，但也使得相當(dāng)一部分員工將注意力集中在利益分配上，有時(shí)反而激起了員工之間以及員工與中層管理人員之間的矛盾。實(shí)際上，員工所看重的還有許多激勵(lì)因素，例如培訓(xùn)和自我提高的機(jī)會(huì)、職務(wù)晉升、崗位調(diào)整、薪酬調(diào)整、公開的精神獎(jiǎng)勵(lì)等。而這些在某企業(yè)績效考核中未能很好的體現(xiàn)。四、某企業(yè)績效管理對(duì)策研究（一）樹立科學(xué)績效管理意識(shí)德魯克說過:“管理是實(shí)踐。重要的不是戰(zhàn)略中心型組織的含義,而是如何去做,去實(shí)踐。因此我們對(duì)績效管理的思想要從戰(zhàn)略高度來理解，而在具體的實(shí)踐中卻應(yīng)該從最基礎(chǔ)的管理行為抓起?？冃в?jì)劃的首要關(guān)鍵點(diǎn)是支持組織的發(fā)展戰(zhàn)略。要支持組織發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就要在績效管理過程中，將組織的發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的具體行為，評(píng)價(jià)的內(nèi)容應(yīng)該承接組織的發(fā)展目標(biāo)，將組織發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的責(zé)任落實(shí)到各個(gè)部門和每個(gè)員工?？冃Ч芾聿皇枪芾碚邔?duì)員工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則的“和稀泥”?？冃Э己说哪康牟皇菫橹圃靻T工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處和短處，以便讓員工及時(shí)改進(jìn)、提高。要提升擔(dān)當(dāng)績效考核工作的管理者的現(xiàn)代經(jīng)理人意識(shí)、素質(zhì)和能力，真正使企業(yè)各層級(jí)管理者在企業(yè)的所有管理活動(dòng)中發(fā)揮其牽引力?？冃Ч芾砭褪且?jiǎng)?chuàng)造一種組織環(huán)境,使員工能同時(shí)達(dá)到個(gè)人及組織的目標(biāo),因而績效考核就成為企業(yè)規(guī)劃中的一項(xiàng)重要工具。企業(yè)應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，通過尊重企業(yè)員工的價(jià)