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正文內(nèi)容

工程部各項考核指標(biāo)(編輯修改稿)

2024-10-24 22:30 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 施工組織設(shè)計的考核管理,是推進(jìn)項目考核工作的重要環(huán)節(jié)。項目管理的出發(fā)點和落腳點是實現(xiàn)項目效益最大化,使項目達(dá)到質(zhì)量優(yōu)、效率高、工期短、消耗低、安全好等目標(biāo),而項目的成本就是這些目標(biāo)經(jīng)濟(jì)效果的一個綜合性指標(biāo)。作為項目運作最高成本控制額的目標(biāo)成本指標(biāo),決定著項目的貢獻(xiàn)、企業(yè)的收益,牽動著項目管理者和參與者的神經(jīng),所以這一指標(biāo)的制定最值得研究。有人說,最完美的指標(biāo)體系應(yīng)該是跳起來能夠摘到蘋果的水平。如果指標(biāo)制定的太高,怎么跳也夠不到,那么他就喪失了跳起來的熱情;如果指標(biāo)制定的太低,他不跳就能輕易的摘到,那無形中就形成了一種浪費。所以最完美的指標(biāo)應(yīng)該是能夠完成但是必須付出一定的努力才能實現(xiàn)的目標(biāo)。為了減少人為因素,公平、公正、公開的制定項目成本指標(biāo),最重要的就是編制、出臺一套完整的局內(nèi)部施工定額,包括長輸管道敷設(shè)工程、儲罐安裝工程、定向鉆穿越工程、盾構(gòu)穿越工程、大型場站安裝、地下儲庫等施工的勞動定額、機(jī)械定額、物資定額、工期定額和費用定額等。有了內(nèi)部定額,也就有了統(tǒng)一的制定項目目標(biāo)成本的標(biāo)準(zhǔn),這對加大成本管理力度,建立科學(xué)的成本考核體系,把項目考核管理做精做細(xì)起到至關(guān)重要的作用。有了全局性的內(nèi)部定額,我們核定單位產(chǎn)品(標(biāo)段成本或者單臺儲罐成本等)就做到了有法可依,可以更加清晰的掌握項目以及項目中各公司的收益。按階段分解成本考核指標(biāo),為加強(qiáng)過程考核做好準(zhǔn)備。根據(jù)施工組織設(shè)計中確定的工程進(jìn)度及階段性施工方案等對成本指標(biāo)進(jìn)行階段分解。可以考慮開工準(zhǔn)備階段、項目主體完成一半階段、項目主體完工階段、項目竣工階段等。成本考核指標(biāo)分解后對于分階段進(jìn)行成本考核打下基礎(chǔ),對縮短考評時間,及時地反饋成本控制情況,促進(jìn)項目部調(diào)整成本管理重點,提高項目收益起到很好的作用。項目考核指標(biāo)在某種意義上說是項目管理的奮斗目標(biāo),目標(biāo)明確,項目管理才有努力方向。在這個層面說,我們考核指標(biāo)的出臺應(yīng)該在項目啟動前。但是,當(dāng)前我們的管道施工卻存在著一些自身的特點,那就是我們的建設(shè)項目多是由集團(tuán)公司(股份公司)投資建設(shè),事關(guān)國家能源安全的戰(zhàn)略性、政治性工程,工期安排短,準(zhǔn)備時間短,建設(shè)周期短,帶有很強(qiáng)的指令性色彩。這在一定程度上造成了我們邊設(shè)計、邊采辦、邊施工的局面,同時也出現(xiàn)了項目合同的簽訂滯后于工程進(jìn)展,我們的項目已經(jīng)進(jìn)行一段時間了但合同還沒有簽訂的現(xiàn)象。這給我們項目指標(biāo)的出臺制造了極大地障礙,也增加了我們項目考核的難度。面對這種特殊的局面,我們的項目考核也要與時俱進(jìn)。我們可以根據(jù)項目初設(shè)的相關(guān)信息以及預(yù)期合同額進(jìn)行事前規(guī)劃,盡早出臺項目考核指標(biāo)。在項目運行的過程中,我們再根據(jù)實際項目情況對考核指標(biāo)進(jìn)行修正,這樣有了大的方向,我們的項目管理也就有的放矢了。施工過程中的成本控制是成本管理的最主要階段,也是成本目標(biāo)能否實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié),工程項目的一次性特點,決定了工程項目成本管理也是一次性的行為,因此,在施工過程中,項目成本能否降低,項目能否獲得最好的經(jīng)濟(jì)效益,都取決于成本控制的好壞。由于影響項目成本的因素很多,在不同的情況下,采取不同的控制方法,將會產(chǎn)生不同的效果。因此,項目考核執(zhí)行的關(guān)鍵是過程考核。光布置,不檢查,什么工作也不能落實。圍繞考核指標(biāo),強(qiáng)化考核過程,對項目階段性管理過程及成果進(jìn)行監(jiān)督、檢查和指導(dǎo),是確保項目設(shè)定目標(biāo)實現(xiàn)的保證,是決定項目考核能否收到實效的最重要環(huán)節(jié)。項目考核過程不是消極的限制與監(jiān)督,而是要積極創(chuàng)造條件,著眼于工作的指導(dǎo)??己说倪^程是加強(qiáng)局本部與項目部的工作職能,促進(jìn)項目管理團(tuán)隊的團(tuán)結(jié)協(xié)作,提高項目運作水平的過程。項目的考核過程也會使項目進(jìn)展中每個參與的個人、單位、部門都更加明晰自己責(zé)任、權(quán)力和義務(wù),以保證項目按照運作計劃運轉(zhuǎn),實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。強(qiáng)化考核過程首先要得到上層領(lǐng)導(dǎo)的重視支持與各部門的配合。項目考核參與單位要把考核的監(jiān)督職能與服務(wù)職能結(jié)合起來,營造出良好的考核環(huán)境。強(qiáng)化考核過程應(yīng)明確考核時間表,不同的考核指標(biāo)考核時間應(yīng)該有所不同。我們的項目考核應(yīng)該按照項目的計劃工期,在下達(dá)考核指標(biāo)的同時非常明確的下達(dá)考核時間表,而不用模糊的、變數(shù)較大的考核時間。這一方面?zhèn)鬟f給被考核方一個準(zhǔn)確的檢查、衡量的時間表,提醒、督促項目參與人員關(guān)注考核的相關(guān)內(nèi)容,自覺地為目標(biāo)的實現(xiàn)積極的努力。另外一方面?zhèn)鬟f給考核方一個信息,就是在既定的時間去查驗自己設(shè)定的指標(biāo)完成情況,盡自己的職責(zé)或者說是能力去幫助項目完成相關(guān)的考核任務(wù)。對于不同的考核指標(biāo),考核時間應(yīng)該不同。比如,施工組織設(shè)計的考核應(yīng)該在項目開工之初進(jìn)行,安全、質(zhì)量等考核應(yīng)該每月都有等。強(qiáng)化考核過程應(yīng)提高對考核人員的要求??己巳藛T不但要熟悉自己所負(fù)責(zé)的考核指標(biāo)的相關(guān)知識,還要加強(qiáng)對工程預(yù)算、工程施工、工程技術(shù)等基本知識的學(xué)習(xí),要加強(qiáng)對企業(yè)管理知識的學(xué)習(xí)。只有不斷增加各方面的知識,才能在項目考核工作中得心應(yīng)手,取得好的考核效果。由于施工現(xiàn)場一般都遠(yuǎn)離局所在地,項目考核人員就要經(jīng)常深入現(xiàn)場,了解具體情況,平時注意積累考核材料,這樣到了既定考核時才會縮短考核時間,提高考核質(zhì)量。當(dāng)設(shè)定的考核期限到達(dá)的時候,我們就要對項目考核實施后所獲得的成果進(jìn)行考評。認(rèn)真做好考核成果的考評工作,客觀公正地評價項目部及項目經(jīng)理,及時地反饋、通報考核結(jié)果并嚴(yán)格兌現(xiàn)考核承諾,對于提高員工士氣、加強(qiáng)團(tuán)結(jié)、總結(jié)經(jīng)驗、改進(jìn)工作、促進(jìn)項目考核管理工作的循環(huán)和提高都具有十分重要的意義??己私Y(jié)果的兌現(xiàn)要嚴(yán)格。堅決兌現(xiàn)既定的承諾,包括風(fēng)險抵押金、效益工資、成本節(jié)余、利潤超額等的獎勵數(shù)額或者是出現(xiàn)成本超支、質(zhì)量問題、安全問題等的懲罰措施都不能含糊,要讓人看到項目考核的剛性??己私Y(jié)果的兌現(xiàn)要講究實效性。在項目考核體系中要對項目考核結(jié)果的兌現(xiàn)時間做出明確規(guī)定,每次考核都要有相應(yīng)的明確考核結(jié)果兌現(xiàn)時間。及時兌現(xiàn)考核結(jié)果,一方面讓項目考核的激勵作用適時發(fā)揮,提高項目參與人員的工作熱情、工作積極性以至最終提高項目效益。另一方面讓項目考核的監(jiān)督管理作用及時發(fā)揮效能,以改進(jìn)項目管理,堵塞管理漏洞。總之,考核結(jié)果兌現(xiàn)的實效性是項目考核作用發(fā)揮的重要影響因素。第四篇:中建一局項目考核各項指標(biāo)及財務(wù)指標(biāo)項目考核各項指標(biāo)及財務(wù)指標(biāo)講解一、收入利潤率收入利潤率=利潤總額/營業(yè)收入=(營業(yè)收入總成本費用)/營業(yè)收入=(營業(yè)收入分包成本人工費材料費機(jī)械費其它直接費間接費稅金財務(wù)費用管理費用)/營業(yè)收入該指標(biāo)屬盈利指標(biāo),反映一個項目實現(xiàn)利潤與營業(yè)收入的關(guān)系,收入利潤率越高說明項目質(zhì)量越高,盈利能力越強(qiáng)。如果只追求生產(chǎn)規(guī)模,而不注重項目盈利水平,導(dǎo)致的后果是公司徒有空架子,沒有發(fā)展后勁,相反如果以盈利能力來篩選項目,即選擇收入利潤率高的項目,雖然規(guī)模會小一些,但會賺取較大利潤,為公司發(fā)展積蓄力量。%,%。二、存貸
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