【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 以及 人才能否留住，事業(yè)能否迅速向前發(fā)展，所以員工的績(jī)效考核既是一個(gè)過 程的結(jié)束 ， 又是一個(gè)新的階段的開始。因此，如何科學(xué)的制定一個(gè)企業(yè)的績(jī)效考評(píng)體系并進(jìn)行有效的運(yùn)用，以此來激勵(lì)員工從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)穩(wěn)步、健康、高速發(fā)展，就成為企業(yè)最關(guān)心的問題。 第一章 緒論 6 研究目的 作為企業(yè)先頭部隊(duì)的 銷售人員在企業(yè)中起到了舉足輕重的地位，沒有一個(gè)好的銷售團(tuán)隊(duì)或者是沒有一批優(yōu)秀的銷售人才，企業(yè)的產(chǎn)品很難以最大的利潤(rùn)銷售出去，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值， 銷售管理在企業(yè)管理的 各項(xiàng)職能中處于重要地位，是企業(yè)面對(duì)客戶、面對(duì)市場(chǎng)的窗口，而 銷售人員則站在窗口 最前線 ，他們?cè)谄髽I(yè)中的作 用和地位顯得日益重要。 因此，本文主要分析現(xiàn)在銷售人員績(jī)效考核 方面存在的問題，以廣聯(lián)達(dá)軟件股份有限公司河南分公司為例，剖析 行業(yè)對(duì)于銷售人員績(jī)效考核不合理的 做法很原因 ，對(duì)可以有效提高銷售人員積極性的績(jī)效考核方案進(jìn)行探索性研究。 研究意義 銷售人員是企業(yè)的一項(xiàng)異質(zhì)性 資源， 從某種意義上說，一個(gè)銷售 人員要想合格就必須是一個(gè)很好的社會(huì)活動(dòng)家，具備與不 同的人交往的素質(zhì)和能力 。 即使銷售人員占據(jù)著重要地位 ， 銷售人員在企業(yè)中有被邊緣化的傾向的現(xiàn)象在中國很多中小企業(yè)中卻 普遍 存在 。 雖然管理人員也十分清楚銷售工作的重要性 ，但是從銷售職業(yè)的高流動(dòng)性 特征中 我們可以看出很多企業(yè)對(duì)銷售人員的輕視，這種矛盾現(xiàn)象的出現(xiàn)有很多原因， 由于 多數(shù) 的銷售工作在異地完成，這就會(huì)造成銷售人員的監(jiān)督和控制相對(duì)更加 困難 ， 是 銷售人員處于企業(yè)的邊緣位置 重要原因 。而且，由于管理者和銷售人員之間的信息不對(duì)稱，對(duì)銷售人員的管理控制一直是企業(yè)管理層以及人力資源部工作的薄弱環(huán)節(jié)，是企業(yè)管理的重點(diǎn)和難 點(diǎn)。績(jī)效考評(píng)是人力資源管理工作中招聘、培訓(xùn)以及薪酬等其他職能的 前提基礎(chǔ)和依據(jù)來源，是企業(yè)提升人力資源綜合競(jìng)爭(zhēng)力的重要條件和關(guān)鍵因素。 由于各種原因 ，銷售人員流失率高，在職 的銷售人員 滿意度差強(qiáng)人意、 工作業(yè)績(jī)也不盡 如 人意。因此，對(duì)于銷售人員績(jī)效考核研究 和改善就 迫在眉睫，合理的績(jī)效考核方案可以 充分調(diào)動(dòng)銷售人員的工作積極性，增強(qiáng) 銷售人員的工作滿意度，提高銷售人員的工作業(yè)績(jī)， 解決 這個(gè) 的問題 意義重大 。 研究方法 文獻(xiàn)研究法 。 通過對(duì)人力資源開發(fā)與管理著作于文獻(xiàn)的研究，總結(jié)不同職業(yè)、不同行業(yè)對(duì)人員的績(jī)效考核方式。對(duì)一些重要的 結(jié)論和觀點(diǎn)進(jìn)行分析與研究， 以期達(dá)到集百家之言，成一人之論 。 第一章 緒論 7 訪談法 。 通過對(duì)所接觸到的銷售人員進(jìn)行聊天訪談，挖掘他們的信息，了解他們所在公司的績(jī)效考核方法， 尤其在對(duì)銷售人員考核方式做重點(diǎn)記錄和總結(jié)，取其精華，棄其糟粕。 經(jīng)驗(yàn) 法 。通過自己的親身經(jīng)歷，把實(shí)踐中所遇到的銷售人員績(jī)效考核的信息進(jìn)行梳理和歸納分析，使之系統(tǒng)化、理論化，使本文更具說服力和指導(dǎo) 性。 本文主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行研究： (1)分析 銷售人員績(jī)效考核的 背景和存在問題，對(duì) 績(jī)效考核 的概念進(jìn)行重新概括總結(jié)，從而對(duì) 銷售人員績(jī)效考核 有一個(gè)整體把握與了解； (2)對(duì) 一些有代表性績(jī)效考核理論進(jìn)行梳理分析，用于指導(dǎo)和證明本文觀點(diǎn) ； (3)通過搜集很多企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)的銷售人員績(jī)效考核問題進(jìn)行匯 總分析，找出問題的原因，追尋產(chǎn)生的結(jié)果，找到解決方法 。 (4)根據(jù)分析的結(jié)果，結(jié)合前人經(jīng)驗(yàn)和理論，提出切實(shí)可行的解決方案 ； 第二章 績(jī)效考核的相關(guān)理論 8 第二章 績(jī)效考核 的 相關(guān)理論 績(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程?？?jī)效考核的定義為：企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。 明確績(jī)效考核的概念，可以明確績(jī)效考核的目的及重點(diǎn)。企業(yè)在制定發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略 目標(biāo)時(shí)，為了更好的完成這個(gè)目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到各部門，最終落實(shí)到每一位員工身上，也就是說每個(gè)人都有任務(wù)?？?jī)效考核就是對(duì)企業(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評(píng)。注意績(jī)效考核的時(shí)效關(guān)系，績(jī)效考核是對(duì)被考核主體過去進(jìn)行評(píng)價(jià)并對(duì)其將來產(chǎn)生影響。 績(jī)效考核過程中有必要遵循一定的原則，這樣才能保證考核的方向而不至于出現(xiàn)偏差，從而有效指導(dǎo)考核的公平、公正性。 體現(xiàn)組織戰(zhàn)略原則 績(jī)效考核 是企事業(yè)組織 人力資源管理的 重要部分 ，體現(xiàn) 了 組織的管理需求 。 績(jī)效考核什么目標(biāo)，怎樣制定考核標(biāo)準(zhǔn)， 考核結(jié) 果如何運(yùn)用，薪酬設(shè)計(jì)的定位都要以組織目標(biāo)為中心，同時(shí)還要發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)、學(xué)習(xí)、監(jiān)控功能。此外，在制定績(jī)效考核還需要 規(guī)劃時(shí)要考慮組織的實(shí)際情況，如資源配置 、 市場(chǎng)狀況 、 人才狀況等，適合的才是最優(yōu)的。 客觀性原則 在績(jī)效考核過程中要以事實(shí)為依據(jù)，對(duì)每個(gè)銷售人員進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核，避免主觀臆斷和個(gè)人情感因素的影響 。 否則會(huì)影響銷售人員工作的積極性和進(jìn)取心以及對(duì)公司的忠誠度，從而給他們帶來很大的心理壓力，最后可能會(huì)導(dǎo)致工作人員的流失和背棄。 充分體現(xiàn)激勵(lì)原則 眾所周知， 在銷售人員 的 考核中激勵(lì) 績(jī)效 應(yīng)占 絕對(duì)主流 地位， 原因是 銷售第二章 績(jī)效考核的相關(guān)理論 9 人員是 組織的先頭部隊(duì) ， 產(chǎn)品能否及時(shí)有效、迅速的銷售給客戶，他們的積極性和銷售效率起到了決定作用。 對(duì)于 基層 銷售人 員的激勵(lì)，精神獎(jiǎng)勵(lì)和物質(zhì)鼓勵(lì)是一部分 ， 除此之外，最合理、最恰當(dāng) 的 方式 是與薪資設(shè)計(jì)相 結(jié)合。這反映了 兼顧公平，效率優(yōu)先 的激勵(lì)原則 。 定性與定量指標(biāo)相結(jié)合原則 在 軟件 企業(yè)銷售人員的考核中，除了銷售額 、 回款額 、 客戶擁有量 、 產(chǎn)品 品種結(jié)構(gòu)等定量指標(biāo)外，還應(yīng)當(dāng)考慮 客戶滿意度、 客戶關(guān)系 管理、工作態(tài)度、 陌生拜訪客戶量等定性指標(biāo)。 這些定性指標(biāo)往往是 績(jī)效考核的重要影響 因素， 基層銷售人員績(jī)效考核關(guān)鍵因素是定量指標(biāo)的保障系統(tǒng)。只有 把定性與 定量指標(biāo) 有機(jī)結(jié)合起來 ，才能真正 提高銷售人員的積極性和滿意度，從而留住優(yōu)秀的銷售人才，提高企業(yè)的銷售額和利潤(rùn)率。 政策彈性原則 考核目標(biāo) 和標(biāo)準(zhǔn) 定下來以后，在一定的時(shí)間內(nèi)要保持一定的穩(wěn)定性和連續(xù)性。否則 會(huì)導(dǎo)致 銷售人員會(huì)對(duì)公司 穩(wěn)定性和信譽(yù)度 產(chǎn)生懷疑， 甚至 失去 信任，這樣會(huì)打擊他們的工作努力程度和對(duì)企業(yè)的滿意度。但這并不是說 考核目標(biāo)定了就之后就會(huì) 一成不變。因?yàn)樵阡N售業(yè)務(wù)中，市場(chǎng)是 在不停地變化著 的， 同時(shí)也存在著許多的 不可抗拒因素， 當(dāng)在實(shí)際運(yùn)行 過程中如果出現(xiàn)大的變化， 銷售人員的考核目標(biāo) 和標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)當(dāng) 適度作相應(yīng)調(diào)整 應(yīng)對(duì)變化， 但是在調(diào)整中一定要 堅(jiān)持 貫徹 還要保持 相對(duì)穩(wěn)定 。 績(jī)效考核是企業(yè)根據(jù)員工的職務(wù)說明，對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)（包括工作行為和工作效果）進(jìn)行考察與評(píng)估?？?jī)效考核的程序一般分為“橫向程序”和“縱向程序”兩種。 橫向程序 橫向程序是指按績(jī)效考核工作的先后順序形成的過程進(jìn)行，其主要環(huán)節(jié)有下列幾項(xiàng)：（ 1）制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。這是在績(jī)效考核時(shí)為避免主觀隨意性所不可缺少的前提條件。績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)必須以職務(wù)分析中制定的職務(wù)說明與職 務(wù)規(guī)范為依據(jù)，因?yàn)槟鞘菍?duì)員工所應(yīng)盡職責(zé)的正式要求。（２）實(shí)施績(jī)效考核。即對(duì)員工的第二章 績(jī)效考核的相關(guān)理論 10 工作績(jī)效進(jìn)行考核、測(cè)定和記錄。根據(jù)考核的目，績(jī)效考核可是全面的或局部。（ 3）績(jī)效考核結(jié)果的分析與評(píng)定。績(jī)效考核的記錄需與既定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照來作分析與評(píng)定，從而獲得績(jī)效考核的結(jié)論。（４）結(jié)果反饋與實(shí)施糾正。績(jī)效考核的結(jié)論通常應(yīng)與被考評(píng)員工見面，使其了解組織對(duì)自己工作的看法與評(píng)價(jià)，從而發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，克服缺點(diǎn)。但另一方面，還需針對(duì)績(jī)效考核中發(fā)現(xiàn)的問題，采取糾正措施。因?yàn)榭?jī)效是員工主、客觀因素的綜合反映，所以糾正不僅是針對(duì)被考評(píng)的員工，也需針 對(duì)環(huán)境條件做出相應(yīng)調(diào)整。 縱向程序 縱向程序是指按組織層級(jí)逐級(jí)進(jìn)行績(jī)效考核的程序。績(jī)效考核一般是先對(duì)其層績(jī)效考核，再對(duì)中層績(jī)效考核，最后對(duì)高層績(jī)效考核。開成由下而上的過程。其主要環(huán)節(jié)有下列幾項(xiàng)：（ 1）以基層為起點(diǎn)，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其直屬下級(jí)進(jìn)行績(jī)效考核?？己朔治龅膯卧▎T工個(gè)人的工作行為（如是否按規(guī)定的工藝和操作規(guī)程進(jìn)行的等），員工個(gè)人的工作效果（如產(chǎn)量、廢品率、原材料消耗率、出勤等），也包括影響其行為的個(gè)人特征及品質(zhì)（如工作態(tài)度、信念、技能、期望與需要等）。（ 2）基層考核之后，便會(huì)上升到對(duì)中 層部門的層次進(jìn)行考核，其內(nèi)容既包括中層負(fù)責(zé)干部的個(gè)人工作行為與特征，也包括該部門總體的工作績(jī)效（如任務(wù)完成率、勞動(dòng)生產(chǎn)率、產(chǎn)品合格率等）。（ 3）待逐級(jí)上升到公司領(lǐng)導(dǎo)層時(shí)，再由公司所隸屬的上級(jí)機(jī)構(gòu)（或董事會(huì)），對(duì)公司這一最高層次進(jìn)行績(jī)效考核，其內(nèi)容主要是經(jīng)營效果方面硬指標(biāo)的完成情況（如利潤(rùn)率、市場(chǎng)占有率等）。 績(jī)效比較法 績(jī)效比較法是指通過對(duì)考核對(duì)象之間的相互比較，來確定員工工作績(jī)效的水平一種方法。此法的優(yōu)點(diǎn)是考核結(jié)果清晰明確，考核方法使用起來簡(jiǎn)單方便 。當(dāng)然其缺點(diǎn)也很明顯。那 就是不適合將考核結(jié)果用來給員工提供建議、反饋、輔導(dǎo)和用于薪酬計(jì)算和發(fā)放。最大的缺點(diǎn)是比較法容易對(duì)員工帶來造成心理壓力，在感情上接受有些困難?？?jī)效比較法經(jīng)常與描述法、量表法結(jié)合使用，以提高績(jī)效考核結(jié)果的真實(shí)性、公正性、準(zhǔn)確性。績(jī)效比較法可以分為 ： 排序法、強(qiáng)制分布法 第二章 績(jī)效考核的相關(guān)理論 11 行為錨定等級(jí)法 行為錨定等級(jí)法是根據(jù)關(guān)鍵事件法中記錄的關(guān)鍵行為設(shè)計(jì)考核的量表，它實(shí)際上是將量表評(píng)價(jià)法與關(guān)鍵事件法 有機(jī) 結(jié)合起來，使 行為錨定法取 兩者之長(zhǎng) 彌補(bǔ)自身之短 。行為錨定等級(jí)法的優(yōu)點(diǎn)是工作績(jī)效的 計(jì)量比較精確、工作績(jī)效的考核標(biāo)準(zhǔn)更為明確、 具有 好的反饋功能。缺點(diǎn)是考核主體在考核時(shí)從錨定評(píng)價(jià)量表中選擇一種代表某員工績(jī)效水平的行為時(shí)會(huì)有困難，特別是當(dāng)員工的行為表現(xiàn)出現(xiàn)在量表的兩端時(shí)，考核主體更難選擇。對(duì)錨定評(píng)價(jià)量表的設(shè)計(jì)比較負(fù)責(zé)，考核主體 需要花費(fèi)大量的時(shí)間。 目標(biāo)管理法 (MBO) 目標(biāo)管理法 (MBO)始于管理大師彼得得魯克的 1954 年在《管理實(shí)踐》中提出的目標(biāo)管理思想。目標(biāo)管理有助于理清組織結(jié)構(gòu)中的責(zé)、權(quán)、利。在進(jìn)行目標(biāo)確定時(shí)，要求將組織目標(biāo)的成果和職責(zé)清楚地劃分到具體的部門和崗位，因此，在完成目標(biāo)的同時(shí)可以進(jìn)一步分清組織結(jié)構(gòu)中的責(zé) 、權(quán)、利關(guān)系，理順組織內(nèi)部的關(guān)系。充分實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核中的公平、公正。目標(biāo)管理法的缺點(diǎn)是管理成本可能比較高、缺乏必要的“行業(yè)指導(dǎo)”、容易產(chǎn)生忽略組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的現(xiàn)象。很多企業(yè)將不同績(jī)效考核方法與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合起來就形成了組織的績(jī)效考核完整體系，這幾大考核體系為 ： 平衡計(jì)分卡法 (BSC)是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 4 個(gè)方面來衡量績(jī)效。 平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡是由卡普蘭 ()和諾頓 (David .P. Norton)通過對(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)方面領(lǐng)先的 12 家公司進(jìn)行了一年 的研究開發(fā)出來的。平衡計(jì)分卡法的核心思想是通過財(cái)務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、顧客度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 4 個(gè)方面指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)是傳統(tǒng)績(jī)效考核的唯一指標(biāo)，也是平衡計(jì)分卡法的重要指標(biāo)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度即確定組織擅長(zhǎng)什么，這是平衡計(jì)分卡法區(qū)別于傳統(tǒng)績(jī)效考核方法的特征之一。 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度關(guān)注企業(yè)能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值，平衡計(jì)分卡法強(qiáng)調(diào)未來投資的重要性，注重企業(yè)內(nèi)部員工系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的投資，強(qiáng)調(diào)通過員工的學(xué)習(xí)提高自身素質(zhì)，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和發(fā)展核心力，持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值?？己酥笜?biāo)有 :新產(chǎn)品開發(fā)循環(huán) 周期、新產(chǎn)品銷售比率、流程改進(jìn)效率等。關(guān)注企業(yè)的顧客如何評(píng)價(jià)企業(yè)，顧客對(duì)企業(yè)提供的產(chǎn)品品牌、質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)、產(chǎn)品的更新等方面第二章 績(jī)效考核的相關(guān)理論 12 是否滿足他們需要的心理期望。平衡計(jì)分卡法的特點(diǎn)是對(duì)員工績(jī)效的考核更加公正、公平、更能夠反映企業(yè)的戰(zhàn)略，發(fā)展和強(qiáng)化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、提供了數(shù)量型的績(jī)效考核結(jié)果，便于員工之間的績(jī)效比較，也容易把績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用到薪酬的計(jì)算和發(fā)放上。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ KPI） 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法是通過對(duì)工作績(jī)效特征的分析，提煉出的最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核的方法。關(guān)鍵績(jī) 效指標(biāo)主要有4 種類型 :數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法的考核程度包括設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)、確定績(jī)效指標(biāo)權(quán)重、針對(duì)不同的績(jī)效考核指標(biāo)，設(shè)定相應(yīng)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)?？己私Y(jié)束后，考核主體或考核主體與人力資源部門有關(guān)人員一起，與被考核主體就考核的結(jié)果進(jìn)行充分的溝通，指出目標(biāo)完成的好的方面，找到員工的不足之處，并就績(jī)效改善達(dá)成一致。人力資源部將績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用到有關(guān)人事決策中。 總而言之， 不同績(jī)效考核方法各有自己的 優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)以及 適用對(duì)象，不同績(jī)效考核方法 反映的主要內(nèi)容 不同。每一種績(jī)效考核方法都 側(cè)面體現(xiàn) 了一種具體的管理思想和 原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性，同時(shí)，不同的方法又都有自己的局限性與適用條件、范圍。 管理者需要 根據(jù) 客觀性、實(shí)用性的 原則，根據(jù)自己的企業(yè)規(guī)模、管理水平、員工素質(zhì)狀況、資金狀況等，選擇適合企業(yè)本身的績(jī)效考核方法。