【文章內(nèi)容簡介】 對每項特質(zhì)或績效表現(xiàn)，在評定量表上每一點的相對基準上予以定位，以幫助評估者作評價。 績效考評標準的特征 一般而言，一項有效的績效評估標準必須具有下列八項特征。 （ 1） 標準是基于工作而非基于工作者 績效評估標準應該根據(jù)工作本身來建立的，而不管誰在做這項工作。而每項工作的績效評估標準應該就只有一套，而非針對每個工作的人各訂一套。 績效評估標準和目標不同。目標應該是為個人而不是為工作而訂。目標的典型特征是必須具有挑戰(zhàn)性。因此，一位主管雖領導指揮很多人從事相同的某項工作，他應該只訂出一套工作標準，但對每位部屬卻可能設定不同的目標，這些目標則依個人之經(jīng)驗。技術(shù)、過去的表現(xiàn)而有不同。 （ 2） 標準是可以達到的 績效評估的項目是在部門或員工個人的控制范圍內(nèi)，而且是通過部門或個人的努力可以達成的。 （ 3） 標準是為人所知的 績效評估標準對主管及員工而言，都應該是清楚明了的，如果員工對績效評估標準概念不清，則事先不能確定努力方向；如果主管不清楚績效評估標準，則無從衡量員工表現(xiàn)之優(yōu)劣。 （ 4） 標準是經(jīng)過協(xié)商而制訂的 主管與員工都應同意該標準確屬公平合理，這在激勵員工時非常重要。員工認為這是自己參與制訂的標準，自己有責任遵循該標準工作，達不到標準而受相應的懲戒時也不會有諸多抱怨。 （ 5） 標準要盡可能具體而且可以衡量 績效評估的項目最好能用數(shù)據(jù)表示，一般屬于現(xiàn)象或態(tài)度的部分，因為抽象而不夠具體，就無法客觀衡量比較。有句管理名言說：“凡是無法衡量的，就無法控制?！? （ 6） 標準有時間的限制 績效評估資料必須定期迅速而且方便取得，否則某些評估將失去時效性，而沒有多大的價值了。 （ 7） 標準必須有意義 績效評估項目是配合企業(yè)的目標來制訂的，所采用的資料也應該是一般例行工作中可以取得的，而不應該是特別準備的。 （ 8） 標準是可以改變的 因為績效評估標準須經(jīng)同意并且可行，有必要時就應定期評估并予以改變。也就是說，績效評估標準可以因新方法之引進，或因新設備之添置，或因其他工作要素有了變化而變動。 績效考評標準體系具有完整性、協(xié)調(diào)性和比例性三個特征： 所謂完整性，就是各種標準相互補充，揚長避短，共同構(gòu)成一個完整的整體，完整性反映了標準體系的配套性特征。 所謂協(xié)調(diào)性，是指各種標準之間在相關的質(zhì)的規(guī)定方面的銜接，相互一致協(xié)調(diào)發(fā)展，它反映了標準 體系的統(tǒng)一性與和諧性。協(xié)調(diào)性有兩種形式：一種是相關性的協(xié)調(diào)，例如，定性標準、同類別尺度標準就是同一 種類型具有一致性。另一種是延伸性的協(xié)調(diào)。 所謂比例性，是指各種標準之間存在一定的數(shù)量比例關系，它反映了標準體系的統(tǒng)一性和配比性。 績效考評標準的總原則 績效考評標準的總原則：工作成果和組織效率。 依據(jù)組織的戰(zhàn)略，就可制訂個人或群體的工作行為和工作成果標準，標準盡管可有多項，每一項也有很明細的要求，但衡量績效的總的原則只有兩條：是否使工作成果最大化；是否有助于提高組織效率。 例如，評估一名銀行信貸員的工作。這項工作的行為標準可能包括“及時為客戶準備好各種信貸文件”，而從工作成果的角度看，績效標準可能是；“每月貸出低風險貸款五百萬元”。這兩條標準相比較，顯然真正重要的是后者，如果該信貸員每月能貸出五百萬元低風險貸款，他的工作仍然會受到上級的賞識；如果該信貸員每次都能“及時為客戶準備好各種信貸文件”而完不成工作成果的要求，則他的 工 作仍然是不能令人滿意的。個人的工作成果最大化一般都有助于提高組織效率。組織效率的涵義非常廣，組織的盈利能力強、產(chǎn)品質(zhì)量好、客戶服務滿意度高，都是組織效 率高的表現(xiàn)。個人的工作成果評價，必然以有助于提高組織效率為前提，否則就談不上好的工作績效。 績效考評標準就是對員工績效進行考核的標準和尺度。員工的績效評價標準既要達到評價的各項目的，又要為被評價員工普遍接受。在制定評價標準時，應滿足以下要求： 公正性與客觀性。指評價標準的制定及其執(zhí)行，必須科學、合理，不摻入個人好惡等感情成分。 明確性與具體性。指評價標準不能含混不清、抽象，而應該明確，一目了然，便于使用，盡量可以直接操作，即可進行測量；同時，應盡可能予以量化。 一致性和可 靠性。指評價標準能適用一切同類型員工，即一視同仁不能區(qū)別對待或經(jīng)常變動，致使評價結(jié)果缺乏可比性，也就是評價不能達到必要的可信度，變得不可靠了。 民主性和透明性。指在制定標準過程中，要依靠員工，認真聽取他們的意見。 績效考核的一般程序 一般而言 ,績效評估工作大致要經(jīng)歷制定評估計劃、確定評估標準和方法、收集數(shù)據(jù)、分析評估、結(jié)果運用五個階段。 制定績效評估計劃。 為了保證績效評估順利進行，必須事先制定計劃，在明確評估目的的前提下，有目的的要求選擇評估的對象、內(nèi)容、時間。 確定評估的標準和方法。 （ 1）評估的標準?？冃гu估必須有標準，作為分析和考察員工的尺度。一般可分為絕對標準和相對標準。絕對標準如出勤率、廢品率、文化程度等以客觀現(xiàn)實為依據(jù)，而不以考核者或被考核者的個人意志為轉(zhuǎn)移的標準。所謂相對標準，如在評選先進時，規(guī)定 10%的員工可選為各級先進，于是采取相互比較的方法，此時每個人既是被比較的對象，又是比較的尺度，因而標準在不同群體中往往就有差別，而且不能對每一個員工單獨做出“行”與“不行”的評價。一般而言，評估標準采用絕對標準。絕對標準又可分為業(yè)績標準、行為標準和任職資格標準三大類。 （ 2）選擇評 估方法。在確定評估目標、對象、標準后，就要選擇相應的評估方法。常用的評估方法有以下幾種：業(yè)績評定表：所謂業(yè)績評定表就是將各種評估因素分優(yōu)秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相應等級）進行評定。其優(yōu)點在于簡便、快捷，易于量化。其缺點在容易出現(xiàn)主觀偏差和趨中誤差。等級寬泛，難以把握尺度。大多數(shù)人高度集中與某一等級。 工作標準法（勞動定額法）：把員工的工作與企業(yè)制定的工作標準（勞動定額）相對照，以確定員工業(yè)績。其優(yōu)點在于參照標準明確，評估結(jié)果易于做出。缺點在于標準制定，特別是針對管理層的工作標準制定難度較大，缺 乏可量化衡量的指標。此外，工作標準法只考慮工作結(jié)果，對那些影響工作結(jié)果的因素不加反映，如領導決策失誤，生產(chǎn)線其他環(huán)節(jié)出錯等。目前，此方法一般與其他方法一起使用。 強迫選擇法：評估者必須從 34個描述員工在某一方面的工作表現(xiàn)的選項中選擇一個（有時兩個）。其優(yōu)點在于用來描述員工工作表現(xiàn)的語句并不直接包含明顯的積極或消極內(nèi)容，評估者并不知評估結(jié)果的高低。其缺點在于，評估者會試圖猜想人力資源部門提供選項的傾向性。此外，由于難以把握每一選項的積極或消極成分，因而得出的數(shù)據(jù)難以在其他管理活動中應用。 排序法 ：把一定范圍內(nèi)的員工按照某一標準由高到低進行排列的一種績效評估方法。其優(yōu)點在于簡便易行，完全避免趨中或嚴格 /寬松的誤差。但缺點在于標準單一，不同部門或崗位之間難以比較。 硬性分布：將限定范圍內(nèi)的員工按照某一概率分布劃分到有限數(shù)量的幾種類型上的一種方法。例如，假定員工工作表現(xiàn)大致服從正態(tài)分布，評價者按預先確定的概率（比如共分五個類型，優(yōu)秀占 5%，良好占 15%，合格占 60%，稍差占 15%，不合格占 5%）把員工劃分到不同類型中。這種方法有效地減少了趨中或嚴格 /寬松的誤差，但問題在于假設不符合實際，各部門中不同類 型員工的概率不可能一致。 關鍵事件法：指那些對部門效益產(chǎn)生重大積極或消極影響的行為。在關鍵事件法中，管理者外要將員工在考核期間內(nèi)所有的關鍵事件都真實記錄下來。其優(yōu)點在于針對性強，結(jié)論不易受主觀因素的影響。缺點在于基層工作量大。另外，要求管理者在記錄中不能帶有主觀意愿，在實際操作中往往難以做到。 敘述法：評估者以一篇簡潔的記敘文的形式來描述員工的業(yè)績。這種方法集中描述員工在工作中的突出行為，而不是日常每天的業(yè)績。不少管理者認為，敘述法不僅簡單，而且是最好的一種評估方法。然而，敘述法的缺點在于評估結(jié)果在很大程度上取決于評估者的主觀意愿和文字水平。此外，由于沒有統(tǒng)一的標準，不同員工之間的評估結(jié)果難以比較。 目標管理法：目標管理法是當前比較流行的一種績效評估方法。其基本程序為： 監(jiān)督者和員工聯(lián)合制定評估期間要實現(xiàn)的工作目標。 在評估期間，監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標。 監(jiān)督者 和員工共同決定目標是否實現(xiàn)，并討論失敗的原因。 監(jiān)督者和員工共同制定下一評估期的工作目標和績效目標。 目標管理法的特點在于績效評估人的作用從法官轉(zhuǎn) (續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容 )換為顧問和促進者，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。這使員工增強了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動的態(tài)度投入工作，促進工作目標和績效目標的實現(xiàn)。 收集數(shù)據(jù)。 績效評估是一項長期、復雜的工作，對于作為評估基礎的數(shù)據(jù)收集工作要求很高。在這方面，國外的經(jīng)驗是注重長期的跟蹤、隨時收集相關數(shù)據(jù)，使數(shù)據(jù)收集工作形成一 種制度。其主要做法包括： （ 1）生產(chǎn)記錄法：生產(chǎn)、加工、銷售、運輸、服務的數(shù)量、質(zhì)量、成本等，按規(guī)定填寫原始記錄和統(tǒng)計。 （ 2）定期抽查法：定期抽查生產(chǎn)、加工、服務的數(shù)量、質(zhì)量，用以評定期間內(nèi)的工作情況。 （ 3）考勤記錄法：出勤、缺勤及原因，是否請假，一一記錄在案。 （ 4）項目評定法：采用問卷調(diào)查形式，指定專人對員工逐項評定。 （ 5）減分搜查法：按職務（崗位）要求規(guī)定應遵守的項目，定出違反規(guī)定扣分方法，定期進行登記。 （ 6）限度事例法：對優(yōu)秀行為或不良行為進行記錄。 （ 7）指導記錄法：不僅記錄部下的極限行為，而且將其主管的意見及部下的反應也記錄下來，這樣既可考察部下，又可考察主管的領導工作。 分析評估。 這一階段的任務是根據(jù)評估的目的、標準和方法，對所收集的數(shù)據(jù)進行分析、處理、綜合。其具體過程如下： （ 1）劃分等級。把每一個評估項目，如出勤、責任心、工作業(yè)績等，按一定的標準劃分為不同等級。一般可分為 35個等級。如，優(yōu)、良、合格、稍差、不合格。 （ 2）對單一評估項目的量化。為了能把不同性質(zhì)的項目綜合在一起，就必須對每個評估項目進行量化，及不同等級賦予不同數(shù)值，用以反 映實際特征。如：優(yōu)為 10分，良為 8 分，合格為 6分，稍差為 4分，不合格為 2分。 （ 3）對同一項目不同評估結(jié)果的綜合。在有多人參與的情況下，同一項目的評估結(jié)果會不相同。為綜合這些意見，可采用算術(shù)平均法或加權(quán)平均法進行綜合。仍以五等級為例， 3 個人對某員工工作能力的評估分別為 10分， 6 分， 2分。如采用算術(shù)平均法，該員工的工作能力應為 6分。若采用加權(quán)平均， 3人分別為其上司、同事、下屬，其評估結(jié)果的重要程度不同，可賦予他們不同的權(quán)重，如上司定為 50% ， 同 事 30% ，下屬 20% ， 則 該 員 工 的 工 作 能 力 為10*50%+6*30%+2*10%= 分，界于良與合格之間。 （ 4）對不同項目的評估結(jié)果的綜合。有時為達到某一評估目標要考察多個評估項目，只有把這些不同的評估項目綜合在一起，才能得到較全面的客觀結(jié)論。一般采用加權(quán)平均法。當然，具體權(quán)重要根據(jù)評估目的、被評估人的層次和具體職務來定。 結(jié)果運用 得出評估結(jié)果并不意味著績效評估工作的結(jié)束。在績效評估過程中獲得的大量有用信息可以運用到企業(yè)各項管理活動中。 （ 1）利用向員工反饋評估結(jié)果，幫助員工找到問題、明確方向，這對員工改進工作，提高績效會有促進作用。 （ 2）為人事決策如任用、晉級、加薪、獎勵等提供依據(jù)。 （ 3）檢查企業(yè)管理各項政策，如人員配置、員工培訓等方面是否有失誤。還存在哪些問題。 第三章 我國科技企業(yè)績效考核現(xiàn)狀 根據(jù)調(diào)查和統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)：在我國，絕大數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立員工績效考核制度，很多企業(yè)也利用到了績效考核的結(jié)果。但是，真正能夠講績效考核工作的作用完全發(fā)揮出來的企業(yè)卻比較少。根據(jù)考核的效果，本文將我國企業(yè)績效考核工作分為三類： 第一類企業(yè)已經(jīng)和國際接軌，其績效考核已經(jīng)走向規(guī)范化，他們已經(jīng)將績效考核的作用發(fā)揮出來了，這類企業(yè)嚴格的來說已經(jīng)由績效考核走向了績效管理，即有了完善的績效考核體系?？冃Ч芾硗ǔ０?4個步驟：與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略方向，達成共識，幫助企業(yè)各部門、員工明確業(yè)績目標；通過績效考核與資質(zhì)考核，向員工提供業(yè)績結(jié)果與行為反饋；以薪酬激勵手段強化員工的績效行為，并作為企業(yè)戰(zhàn)略方向的一種重要溝通方式，同時運用發(fā)展手段提供員工資質(zhì)。遺憾的是這類企業(yè)目前很少，像海爾這樣的科技企業(yè)可以歸納到此類型。 第二類企業(yè)的績效考核正走向規(guī)范化 ，體系化。我國多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認識到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高企業(yè)的效益 ，完善企業(yè)的管理制