【文章內容簡介】 升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯(lián)系，這樣，才能達到考績的真正目的。 反饋的原則?？荚u的結果一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見。 考核主體的確立 所謂考核主體指的是那些直接從事考核活動的人。員工的績效考核時，考核主體的選擇則要根據考核的目的、方法以及考核對象的相關特征進行選擇 [11]。首先明確人力資源部門為績效考核的主管部門，負責績效管理的全過程，重點做好年度考核工作。各個營銷團隊主管是績效考核的協(xié)作部門，重點做好內部員工的季度考核和記錄上報工作。營銷人員是被考核者。具體的關系如圖 。人力資源部門 各個營銷團隊主管銷售代表主管部門 協(xié)作部門 被考核者圖 考核主體關系圖考核主體確定以后，人力資源部要制定完善的考核者培訓制度，提供提高績效的途徑和績效考核方法的培訓，讓員工了解績效指標，并采取行動提高工作績效。 選用適合的績效考核方法 績效考核方法比較對于績效考核的方法有很多，如關鍵績效指標法、目標管理法、平衡記分卡法、360 度績效考核法等。關鍵績效指標(Key Performance Indicator，KPI)考核是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關鍵指標體系，并以此為基礎進行績效考核的模式 [12]。KPI 必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為企業(yè)的內部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。目標管理法 (Management By Objective，MBO)是通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到組織的各個單位 [13]。組織的整體目標被轉換為每一級組織的具體目標，即從整體組織目標到經營單位目標，再 第 14 頁 共 31 頁 到部門目標，最后到個人目標；從年度目標到季度目標，最后分解到月度目標。平衡記分卡 (The Balance ScoreCard，BSC) 平衡記分卡是從財務、顧客、內部業(yè)務過程、學習與成長四個方面來衡量績效 [14]。平衡記分法一方面考核企業(yè)的產出(上期的結果)，另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力(下期的預測)；再從顧客角度和從內部業(yè)務角度兩方面考核企業(yè)的運營狀況參數(shù)，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠景目標轉化為一套系統(tǒng)的績效考核指標。360 度績效考核法(360176。Feedback) 也稱全視角反饋，是被考核人的上級、同級、下級和服務的客戶等對他進行評價，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的 [15]。不同的考評方法各有各的優(yōu)缺點，適用于不同的范圍和對象，表 說明了不同考核方法的特點。表 績效考核方法比較圖考核方法 優(yōu)點 缺點關鍵績效指標法標準設計的信度和效度較高，業(yè)績可以量化關鍵指標的選擇和確定比較復雜目標管理法 有利于上下溝通產生激勵作用 確定目標時可能耗時過多平衡記分卡法強調了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關系，又提出了一套具體的指針框架體系建立困難，確立各個績效指標之間的因果關系難度很大 360 度績效考核法全面、客觀地反映了員工的貢獻、長處和發(fā)展的需要單一的上級評價過于主觀，預測效度不理想 績效考核方法確定到底采用什么樣的方法要根據企業(yè)的實際情況來定。天安保險公司營銷人員的工作特點是工作環(huán)境的變動程度??；營銷人員在行銷工作中，受公司的營銷政策制約，但是公司的銷售政策具有一定的靈活度，營銷人員可以根據實際情況在一定的范圍內做出決策，營銷工作的程序一般如圖 所示： 第 15 頁 共 31 頁 營銷過程 簽訂協(xié)議尋找客戶爭取續(xù)保 圖 營銷工作程序但是因客戶的不同使得營銷過程存在差異，造成工作程序化程度趨中。天安保險公司在建立績效管理體系時可以使用平衡記分卡和目標管理法。但是由于公司員工人員流動性較大，基層銷售員工的數(shù)據收集工作困難，所以本文采用目標管理考核法。 績效考核的實施 目標管理并不僅僅指導者制定一個目標然后要求下級去完成。目標管理的特點在于，它是一個領導者于下屬之間雙向互動的過程。在進行目標制定時，上級和下屬都必須依據自己的經驗和手中的材料，各自確定一個目標，然后雙方進行溝通，找出兩者之間的差距以及差距產生的原因，提出解決方法，然后重新確定目標，再進行溝通和討論，直至取得一致意見。一旦目標被雙方認可并確定下來，就必須嚴格的執(zhí)行，并按照目標的要求進行定期考查。 確定績效考核的指標在許多組織中，通常是上級評估者與被評估者一起來共同制定一目標。目標主要指所期望達到的結果，以及為達到這一結果所應采取的方式、方法。所以，考核部門應該根據公司的戰(zhàn)略目標及相應的部門目標來來確定員工考核的具體目標，并使之與前兩個目標盡可能一致。a）績效考核指標的篩選。根據天安保險公司現(xiàn)行財務報表使用的主要指標和公司 2021 年度經營業(yè)績分析和問題總結報告以及其他保險公司考核指標，羅列出績效考核的相關指標。如表 所示。表 績效考核相關指標指標類型 相關指標效益類 營銷收入、實收保費、營銷成本、應收款占有率、收入增長率、實收保費完成率、各保險種類的收入、賠付金額、賠付 第 16 頁 共 31 頁 率、毛利率、稅后凈利潤、稅前收益 經營類客戶數(shù)量、大客戶數(shù)量、大客戶收入/總收入、新客戶/客戶數(shù)量、大客戶比例、續(xù)保率、新增客戶數(shù)量、流失客戶數(shù)量、流失客戶 、保費、客戶保單出錯誤率、客戶投訴率、客戶滿意度 成長類 新客戶數(shù)量、新契約保費增長率、新客戶開發(fā)成功率、培訓參加率、提出建議的數(shù)量、創(chuàng)新建議采納數(shù)量扣分指標 重大工作失誤、重大投訴顯然，如此之多的指標是無法進行有效的考核的，所以要在這些指標當中進行有效的篩選。首先去掉明顯不適合的指標： 1)完全不可控的指標。如：賠付金額、賠付率；2)不易控制的指標。如：新客戶開發(fā)成功率；3)影響不太大的指標。如：培訓參加率、提出建議的數(shù)量；4)重復的指標。如：收入增長率(與營銷收入)、流失客戶數(shù)量(與客戶流失比例)；5)無特別價值的指標。如：客戶投訴率。然后，按照關鍵績效指標篩選原則進行第二次篩選：1)指標數(shù)量控制在 510 個；2)擇對經濟效益影響大的指標；3)指標的可控性強；4)計算不要過于復雜。最后，依據該公司的具體情況確立考核的具體目標為：實收保費完成率，稅前收益，客戶數(shù)量，大客戶比例，續(xù)保率，新契約保費增長率，重大工作失誤，重大投訴，其中實收保費完成率和客戶數(shù)量為主要指標，重大工作失誤和重大投訴為扣分指標。如表 。 表 考核指標指標類型 指標類別實收保費完成率效益類稅前收益經營類 客戶數(shù)量 第 17 頁 共 31 頁 大客戶比例續(xù)保率成長類 新契約保費增長率重大工作失誤扣分指標重大投訴 b）績效考核目標權重的確定 在篩選出考核的目標之后，還應該對目標賦予權數(shù)，從而區(qū)別主要目標和輔助目標。對于一個沒有較完善的績效考核方法的公司，在缺少參照的情況下，專家咨詢權數(shù)法便于理解，更能引起該公司領導在績效管理體系建立上的重視 [16]。在績效管理實際應用中通過問題的發(fā)現(xiàn)，可以相應地改變衡量指標及其權重系數(shù)的計算方法。 專家小組由公司安排組成：公司副總經理 1 人、銷售主管 2 人、人力資源部成員 2 人，基層銷售代表 1 人。根據個人對公司責任的大小和對績效考核的專業(yè)性了解程度，每個人的權重由該公司決定(專家權重分布如表 )。通過專家咨詢權數(shù)法確定權數(shù)，專家咨詢權數(shù)法主要根據專家對指標的重要性打分來定權，重要性得分越高，權數(shù)越大 [17]。 根據該公司的具體情況，權重不能低于 5%，否則缺乏影響力，權重最高不高于75%，過高的權重易導致該員工“抓大頭扔小頭” ，扣分指標不打分。表 專家權重分布公司副總經理 銷售主管 人力資源部成員 銷售代表25% 15% 15% 15%專家打分情況見表 表 專家打分數(shù)據 第 18 頁 共 31 頁 公司副總經理銷售主管1銷售主管2人力資源部成員 1人力資源部成員 2銷售代表具體指標25% 15% 15% 15% 15% 15%權重（平均分數(shù)）實收保費完成率55 51 53 58 55 60 %稅前收益 12 10 9 15 10 1211.4%客戶數(shù)量 7 12 10 7 8 58.05%大客戶比例 5 8 5 5 6 55.6%續(xù)保率 6 6 7 5 6 8 6.3%新契約保費增長率15 13 16 10 15 10 % 由于權數(shù)一般都取 5 的倍數(shù)，因此根據指標的具體情況調整權重的大小，調整結果如下表 ：表 指標權重指標類別 權重（％）實收保費完成率 55稅前收益 10客戶數(shù)量 10大客戶比例 15續(xù)保率 5新契約保費增長率 5 第 19 頁 共 31 頁 重大工作失誤 重大投訴 注：扣分不作關鍵指標 確定考核周期 考評的周期可以定為季度考評，該公司能夠根據上一季度的營業(yè)狀況來制定本季度的任務，季度考評在本部門內部進行，由團隊主管負責。根據工作計劃和員工的完成情況，對個人的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度做出針對性的考評。人力資源部匯總季度考評結果，對員工做出考評結論，由團隊主管反饋到本人，并對本人的優(yōu)缺點提出肯定或努力的方向?？荚u結果作為績效工資發(fā)放和制定培訓計劃等的依據。 考核指標目標的確定在確定了考核的指標之后，企業(yè)的人力資源部門制定目標責任書（如表 ） ，發(fā)放給銷售團隊主管，再由主管人員發(fā)放給每一個員工填寫。員工應根據自己的實際情況和企業(yè)的當前的狀況以及團隊的銷售狀況等各方面因素認真填寫表格。員工填寫完成后交還給團隊主管，主管根據每一個員工上一個周期的考核狀況和公司的整體戰(zhàn)略目標進行審核，如與企業(yè)的既定的目標有出入再與員工進行協(xié)商，直至目標達成一致為止?？己酥笜说哪繕舜_認之后，目標責任書交由團隊主管保管，并作為當季度考核目標完成情況的衡量依據?？己酥芷诮Y束之后同當季度績效考核表一同遞交給人力資源部門。表 目標責任書填表日期 年 月 日姓名 姓名職務 職務部門 部門被考評者在本職工作時間考評者 領導考評者時間實收保費完成率下個季度主要業(yè)務指標稅前收益 第 20 頁 共 31 頁 客戶數(shù)量大客戶比例續(xù)保率新契約保費增長率下個季度需要改進的方向完成任務需要的條件 設備被考評者承擔的責任 （簽名）直接主管意見 （簽名） 制定員工績效考核表根據以上數(shù)據，由人力資源部門統(tǒng)一制定員工績效考核表（如表 ） ，并于考核周期初發(fā)放給各個銷售團隊主管。表 績效考核表填表日期 年 月 日 姓名部門考核者調控者考核指標 完成情況 考核分數(shù) 權重（％）得分（分數(shù)權重）實收保費完成率A B C D E100 80 60 40 2055稅前收益A B C D E100 80 60 10 第 21 頁 共 31 頁 40 20客戶數(shù)量A B C D E100 80 60 40 2010大客戶比例A B C D E100 80 60 40 2015續(xù)保率A B C D E100 80 60 40 205新契約保費增長率A B C D E100 80 60 40 205重大工作失誤 10 重大投訴 10 分數(shù) 等級考核結果 被考核者簽字 績效考評結果的處理每一個考核周期期末，由營銷部門管理人員按照期初制定的目標責任書的數(shù)據填寫員工績效考核表，根據完成的程度進行打分。計算公式如下：分數(shù)=∑ （ 每項分數(shù)權重 ）得出分數(shù)后遞交人力資源部門，人力資源部門將考核的結果統(tǒng)計并分為分數(shù)和等級兩種。根據表 劃分被考核者的考核等級。表 等級示意表 第 22 頁 共 31 頁 等級 A（杰出） B（優(yōu)秀） C（良好） D（及格） E（較差）分數(shù) ≥90 8090 8065 5065 ≤50比例 5% 20% 40% 30% 5%劃分好等級后應用于績效管理之中。 績效工資 從天安保險公司原有的工資計算公式中我們可以看到，營銷人員的收入只與業(yè)績有關，不能體現(xiàn)績效考核的結果，既員工的收入應與績效掛鉤。這種收入分配方式不能充分的體現(xiàn)公司的長期戰(zhàn)略發(fā)展和公司對員工的努力期望，對員工的評價不夠全面，因此不能更有效的產生激勵作用。所以，企業(yè)應該在原有的基礎上考慮績效考評結果。