【文章內(nèi)容簡介】 名大企業(yè)越來越多地使用。據(jù)2009年調(diào)查，在《財(cái)富》雜志排名前1000位的企業(yè)中，已有90％的企業(yè)在使用不同形式的360度考核，比如IBM、摩托羅拉、摩根士坦利、諾基亞、福特、迪斯尼、西屋、美國聯(lián)邦銀行等，都把360度考核用于人力資源管理和開發(fā)李華，任榮偉，[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2009(8):7790。華僑銀行于2002年在中國設(shè)立了分支行，其人力資源部在成立初就對銀行的法務(wù)部，會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)部及支行辦公室等部門實(shí)施了360度考核管理。由于360度反饋是一種多渠道的評估，銀行通過與受評者工作密切相關(guān)的上級、同事、下級的多渠道的評估信息，來反饋受評者的工作表現(xiàn)和行為表現(xiàn)。通過考核最終達(dá)到讓受評者發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)勢，并進(jìn)一步提升個(gè)人能力的目的。華僑銀行對支行辦公室中層管理者包括總經(jīng)理、部門經(jīng)理、科長等采用360度考核，每半年為一個(gè)考核周期?？己朔譃榛A(chǔ)部分、合理化建議兩部分?；A(chǔ)部分包括：；；；；。合理化建議只包括：；。并由人力資源部查閱被考核人在考核期內(nèi)是否有嚴(yán)重違紀(jì)情況，并通知其直接上級，如有嚴(yán)重違紀(jì)情況的不能參加考核。對于基礎(chǔ)部分和合理化建議各個(gè)考核部分，相應(yīng)設(shè)置了考核標(biāo)準(zhǔn)和評分，其中基礎(chǔ)部分占考核比重的70%，合理化建議占30%。其考核結(jié)果分成ABCD四等，并設(shè)置相應(yīng)的獎(jiǎng)懲規(guī)定。A 等：獎(jiǎng)勵(lì)被考核人基本工資、崗位工資之和的150%。B 等：獎(jiǎng)勵(lì)被考核人基本工資、崗位工資之和的50%。C 等：扣除被考核人基本工資、崗位工資之和的30%。累計(jì)4次C等，撤銷被考核人的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。D 等：扣除被考核人基本工資、崗位工資之和的100%。累計(jì)2次D等，撤銷被考核人的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。考核結(jié)束后，人力資源部會(huì)對被考核人進(jìn)行考核面談?？己嗣嬲劜粌H是對被考核人公布考核結(jié)果，更重要的是給予被考核人正式的考核信息，促進(jìn)員工績效的提高?？己嗣嬲勗诳己私Y(jié)束后一星期內(nèi)進(jìn)行，由被考核人的直接上級安排一對一的面談，被考核人的個(gè)人考核資料對其本人公開。被考核人對考核結(jié)果持有異議時(shí)，可在考核面談結(jié)束之后的兩星期內(nèi)向人力資源部提出仲裁申請，逾期不予受理。人力資源部接到被考核人的仲裁申請后，在考核面談結(jié)束后的第三個(gè)星期內(nèi)組織考核仲裁并最終確立考核結(jié)果。設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn) 實(shí)施考核進(jìn)行評分根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行考核面談對于考核異議提出仲裁申請 圖2. 5華僑銀行支行辦公室中層管理者360度考核實(shí)施流程華僑銀行管理層堅(jiān)信360度考核打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。并且一個(gè)員工想要影響多個(gè)人是困難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確。考核結(jié)果可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法，也較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。 平衡記分卡考核應(yīng)用現(xiàn)狀分析平衡記分卡(Balanced Scorecard) 是哈佛大學(xué)Robert S. Kaplan 教授和復(fù)興方案咨詢公司總裁David P. Norton 于1992 年提出的一套企業(yè)績效評價(jià)體系,在管理會(huì)計(jì)研究領(lǐng)域引起了廣泛關(guān)注。2008年安永公司舉辦的一次銀行首席財(cái)務(wù)官圓桌會(huì)議表明,平衡計(jì)分卡己為90%的銀行所采用姜定維，“平衡計(jì)分”保證發(fā)展[M].北京：北京大學(xué)出版社，2004。華僑銀行平衡記分卡核心思想是：銀行必須不斷地創(chuàng)新和學(xué)習(xí)，持續(xù)改善銀行內(nèi)部運(yùn)作過程，獲得最大化的客戶滿意，才能獲取持續(xù)的財(cái)務(wù)收益。銀行的財(cái)務(wù)收益是和外部客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展三個(gè)方面高度地關(guān)聯(lián)，因此平衡記分卡體系分為四個(gè)要素：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、員工成長與管理。華僑銀行在建立平衡記分卡考核體系時(shí)，要求即能精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素，又要揭示每個(gè)指標(biāo)之間的因果聯(lián)系，指明非財(cái)務(wù)指標(biāo)是如何影響長期財(cái)務(wù)目標(biāo)。具體指標(biāo)包括成果和驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，內(nèi)部和外部指標(biāo)。其中成果和驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，成果指標(biāo)用以說明戰(zhàn)略結(jié)果，一般屬于滯后指標(biāo)，它告訴管理人員發(fā)生了什么。驅(qū)動(dòng)指標(biāo)屬于超前指標(biāo)（或領(lǐng)先指標(biāo)），它揭示實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)關(guān)鍵領(lǐng)域的進(jìn)展，并用以影響組織中的行為。指標(biāo)類別戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)財(cái)務(wù)方面提高利用資金獲利的能力增加收入凈資產(chǎn)收益率降低成本成本費(fèi)用收益率控制風(fēng)險(xiǎn)不良貸款率發(fā)展能力營業(yè)收入增長率三年利潤平均增長率顧客方面以顧客為中心,增加可獲利顧客的數(shù)量和比重顧客滿意顧客滿意度顧客投訴次數(shù)顧客保留顧客保留率市場份額市場占有率顧客獲利能力顧客收益性內(nèi)部業(yè)務(wù)方面提高經(jīng)營效率,促進(jìn)經(jīng)營成效創(chuàng)新能力金融創(chuàng)新產(chǎn)品數(shù)量與比重服務(wù)質(zhì)量服務(wù)方式服務(wù)效率售后服務(wù)售后服務(wù)質(zhì)量售后服務(wù)成本學(xué)習(xí)與成長方面增強(qiáng)學(xué)習(xí)能力,保證組織健康成長員工工作狀態(tài)和精神狀態(tài)員工培訓(xùn)支出與質(zhì)量員工滿意度員工工作效率有效激勵(lì)程度責(zé)權(quán)利對應(yīng)程度信息系統(tǒng)完善程度信息反饋與處理圖2. 6華僑銀行平衡記分卡組成圖華僑銀行對支行業(yè)務(wù)部采用平衡記分卡方法，從四個(gè)方面全方位對部門進(jìn)行績效考核：從財(cái)務(wù)角度，把部門凈資產(chǎn)收益率，成本費(fèi)用率營業(yè)收入增長率作為重要考核指標(biāo)。同時(shí)將考評指標(biāo)和人均創(chuàng)收相關(guān)聯(lián)，不僅指出了員工的成本意識和效率意識的重要性，而且把員工的精力集中放在了那些能夠?yàn)殂y行帶來價(jià)值的活動(dòng)上，比如個(gè)人理財(cái)產(chǎn)品開發(fā)和銷售活動(dòng)。理財(cái)產(chǎn)品的銷售為銀行帶來更高收入，這樣人均創(chuàng)收值也相應(yīng)提高。從顧客角度，高級管理層意識到要維持現(xiàn)有市場份額，他們需要提高客戶滿意度以留住老客戶。他們對 20/80原則理解得很透徹。因此，從客戶角度來看， 客戶保持率和滿意度 就是兩個(gè)重要的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理層先設(shè)定了考評指標(biāo)，然后又就服務(wù)品質(zhì)、客戶關(guān)系和銀行品牌/形象幾個(gè)方面實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。從內(nèi)部流程角度，銀行為個(gè)人理財(cái)產(chǎn)品設(shè)定了開發(fā)周期，每兩個(gè)月就會(huì)推出一期與市場掛鉤的新產(chǎn)品，保證市場占有率，因?yàn)樾庐a(chǎn)品進(jìn)入市場的時(shí)間是銀行戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵因素。同時(shí)對于售后服務(wù)，部門也從售后服務(wù)質(zhì)量及售后服務(wù)成本兩個(gè)角度進(jìn)行分析考核。從學(xué)習(xí)成長角度，增強(qiáng)部門的學(xué)習(xí)能力，提高員工的工作狀態(tài)和精神狀態(tài)。重視那些能夠驅(qū)動(dòng)學(xué)習(xí)和成長的目標(biāo)和考評指標(biāo)，指明銀行需要在哪些地方優(yōu)于競爭對手，實(shí)現(xiàn)業(yè)績突破。把被考評的新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量和公司的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略緊密地連在一起。部門實(shí)行有效的激勵(lì)制度及權(quán)責(zé)利對應(yīng)程度，保證部門組織的健康成長。華僑銀行的管理層對支行業(yè)務(wù)部采用平衡記分卡考核，銀行業(yè)務(wù)部整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)。有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動(dòng)，同時(shí)重視員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)，通過實(shí)施平衡記分卡考核，希望提高銀行整體管理水平，實(shí)現(xiàn)銀行長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展。3. 華僑銀行績效考核存在的問題及原因分析總的來說目前華僑銀行人力資源績效考核還處于初級階段。很多對績效考核的目的和意義的細(xì)節(jié)認(rèn)識還存在偏差，績效考核的體系建設(shè)還存在一些不足之處，因此銀行對現(xiàn)在人力資源績效考核方法的應(yīng)用效果也不甚理想，具體來說主要表現(xiàn)在下面幾個(gè)方面。 培訓(xùn)規(guī)模及參與力度不夠，導(dǎo)致考核難以推廣普及考核意義及目的難以普及主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面是不重視對有關(guān)人員人力資源績效考核的培訓(xùn)，另一方面是從管理層到員工對績效考核培訓(xùn)參與力度不夠。 在績效考核前，沒有對相關(guān)人員進(jìn)行過有關(guān)績效考核的培訓(xùn)，因此績效考核的具體操作大多也只有人力資源部門負(fù)責(zé)人知道，很多中層甚至高層管理人員都不知道如何進(jìn)行績效考核，員工更是一無所知。對此我們可以借用人力資源部的一項(xiàng)調(diào)查。華僑銀行人力資源部于2007年底進(jìn)行了一次大規(guī)模的人力資源績效考核現(xiàn)狀調(diào)查。從圖中得知：對于高層管理者，%的部門對所有或大部分的高層管理者進(jìn)行過績效考核的培訓(xùn)，%的部門是沒有對所有的高層管理者進(jìn)行過績效考核的培訓(xùn)，%的部門也只是對少部分高層管理者進(jìn)行過績效考核的培訓(xùn)。對于中層管理者，%的部門對所有或者大部分的中層管理者都進(jìn)行過績效考核培訓(xùn)，%的部門是沒有對所有中層管理者進(jìn)行過績效考核的培訓(xùn)，%的部門也只是對少部分中層管理者進(jìn)行過績效考核的培訓(xùn)。 企業(yè)缺乏宣傳溝通，導(dǎo)致員工誤解或缺乏積極性華僑銀行在考核前和考核中缺乏宣傳和溝通，往往是管理層確定了一套績效考核措施后，就指示下層去執(zhí)行，至于整個(gè)考核制度的具體操作、目的、意義，員工不清楚，甚至一些中層領(lǐng)導(dǎo)也含含糊糊。首先，華僑銀行在績效考核前缺乏對績效考核意義以及具體操作的宣傳，導(dǎo)致很多員工對績效考核有不少誤解。談到績效考核，不少員工往往認(rèn)為績效考核就是在考核期未填幾張通用的考核表，填完幾張表就等于完成了績效考核。在績效考核中，員工只是被動(dòng)接受考核，而對于績效考核的方法、考核計(jì)劃的制定、過程、考核結(jié)果的運(yùn)用和反饋，員工都不清楚，只是被動(dòng)的按照人力資源部或者上級的安排去配合。管理層（制定考核制度）中高層（實(shí)施運(yùn)作）各部門及員工（接收考核） 其次，目標(biāo)制定溝通不夠，硬性指標(biāo)下放?？冃Э己酥笜?biāo)的設(shè)定是根據(jù)銀行的目標(biāo)從上至下，層層分解的，從銀行的整體目標(biāo)到各部門的目標(biāo)，再分解到部門各個(gè)崗位。在自上而下的分解過程中，需要每一層次的管理者將考核的目標(biāo)和相應(yīng)的指標(biāo)通過“溝通”的方式，傳遞給下一層面。而被考核者，需要根據(jù)分解的目標(biāo)和指標(biāo)，結(jié)合實(shí)際的情況，提出意見和建議，[J].經(jīng)濟(jì)論壇，2005(17):914。但是因?yàn)楣芾碚吖芾淼娜藬?shù)少，上級往往認(rèn)為員工的工作很容易被了解，因此在制定目標(biāo)和考核指標(biāo)時(shí)，會(huì)忽視與員工的溝通，直接將目標(biāo)和指標(biāo)硬性下放，不考慮員工的實(shí)際情況和建議。這樣的目標(biāo)和指標(biāo)實(shí)際上是沒有達(dá)成共識的目標(biāo)和指標(biāo)，是不具備激勵(lì)作用的，缺乏員工積極主動(dòng)的支持，操作性會(huì)受到很大的影響，績效考核的效果也不會(huì)太好。 流程設(shè)計(jì)不清晰，導(dǎo)致部門崗位職責(zé)難以界定人力資源績效考核實(shí)施的前提是流程細(xì)化、責(zé)權(quán)明晰、崗位規(guī)范，這些是做好績效考核的基礎(chǔ)，是績效考核指標(biāo)設(shè)定和執(zhí)行的重要依據(jù)。但銀行內(nèi)部流程不清晰，導(dǎo)致關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制脫節(jié)、責(zé)權(quán)重疊、因人設(shè)崗、崗位設(shè)置不合理等很多問題。這些問題使得績效考核指標(biāo)分解到一些環(huán)節(jié)時(shí)很難針對部門和崗位設(shè)立對應(yīng)的考核指標(biāo)，因?yàn)榱鞒滩磺逦茈y清楚的界定部門或崗位的職責(zé)，最終考核指標(biāo)難以落實(shí)到具體的部門和責(zé)任人，指標(biāo)體系難以建立。所以銀行的績效考核方案看起來很好，也得到了管理者和員工的認(rèn)可，但是卻不能很好的推行下去，甚至失敗。對此，2008年年初，銀行專門做了一項(xiàng)結(jié)果抽查統(tǒng)計(jì)，抽取各職能部門員工20名，對2007年績效考核的實(shí)施結(jié)果予以不記名滿意度調(diào)查，%的員工對2007年績效考核及實(shí)施結(jié)果非常不滿意。 2007年華僑銀行績效考核結(jié)果滿意度調(diào)查 信息系統(tǒng)建設(shè)落后，導(dǎo)致考核過程難以監(jiān)控追蹤銀行在人力資源績效考核實(shí)施基礎(chǔ)建設(shè)方面的一個(gè)突出問題就是信息系統(tǒng)建設(shè)的落后。績效考核的實(shí)施需要大量的數(shù)據(jù)支持，為績效考核實(shí)施前后和過程中的決策提供依據(jù)，尤其是現(xiàn)代績效考核方法因?yàn)轶w系的嚴(yán)密對數(shù)據(jù)信息的要求更高。產(chǎn)品的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、市場客戶數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等信息的缺乏，使得績效考核目標(biāo)的制定就靠管理者的“拍腦袋”，沒有數(shù)據(jù)依據(jù)和分析。另一方面也使銀行在績效考核中，不能進(jìn)行有效的績效追蹤和監(jiān)控，所以只有開頭和結(jié)果，中間過程的數(shù)據(jù)收集很少甚至沒有，也因此企業(yè)管理者不能及時(shí)幫助員工糾正績效考核執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差和給員工提供必要的幫助。 指標(biāo)體系設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致隱性問題越來越多 華僑銀行的人力資源績效考核體系也存在缺陷，主要是指標(biāo)設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性。指標(biāo)體系設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性表現(xiàn)在銀行決策層片面追求指標(biāo)的面面俱到，認(rèn)為要考核就要考的全面，因此設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)什么業(yè)績指標(biāo)、管理指標(biāo)、周邊指標(biāo)和一些細(xì)枝末節(jié)的指標(biāo)羅列了一大堆，考核一個(gè)崗位需要十多個(gè)指標(biāo)，數(shù)據(jù)提供包括了財(cái)務(wù)部、辦公室、人力資源部、銷售部、個(gè)人理財(cái)部等等，這使得一方面增加了考核數(shù)據(jù)收集的難度，使得各部門要花費(fèi)很多時(shí)間和精力去收集數(shù)據(jù)，而且數(shù)據(jù)的真實(shí)、準(zhǔn)確性還值得懷疑，加大了管理成本。另一方面也分散了管理人員和員工的注意力，而且因?yàn)榉彪s也使員工感到困惑。這些最終都影響了績效考核的順利實(shí)施。下圖為華僑銀行2008年為提高銀行整體盈利能力而制定的各項(xiàng)考核指標(biāo)。%提高銀行外部效益2%營業(yè)收入增長率7%%%%控制風(fēng)險(xiǎn)降低營運(yùn)成本3%提高銀行盈利能力 2008年華僑銀行提高盈利各項(xiàng)指標(biāo)圖其實(shí)人力資源績效考核中指標(biāo)設(shè)計(jì)問題相對來說一直是一個(gè)比較明顯的問題，便于找出原因解決，但是近幾年來銀行績效考核中一個(gè)比較引人注意的現(xiàn)象就是顯性問題相對越來越少，隱性問題越來越多。[N].吉首大學(xué)學(xué)報(bào),2004(4)社會(huì)科學(xué)版)隨著華僑銀行管理水平逐步的提高，特別是戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程梳理、工作分析等各項(xiàng)管理工作得到重視之后，企業(yè)在管理上分工不清、領(lǐng)導(dǎo)指揮關(guān)系不固定等現(xiàn)象已經(jīng)有所緩解，相對來講企業(yè)的績效考核工作開展的也順利了一些。但是隨之很多隱性的更深刻的問題也越來越多，這種問題主要表現(xiàn)為：人力資源績效考核工作一般都能正常的開展，員工之間也沒有多少反對意見，但銀行業(yè)績最后卻沒有提高，浪費(fèi)了管理資源，考核沒有產(chǎn)生效益，績效考核成了一種形式和過場。 ，導(dǎo)致考核功能效果降低人力資源績效考核結(jié)果的反饋和運(yùn)用也是績效考核的重要一環(huán)，是保證考核持續(xù)有效的重要一環(huán)。首先考核結(jié)果缺乏反饋，華僑銀行在績效考核后，很多部門都沒有正式的要求管理人員與員工就績效考核的結(jié)果進(jìn)行面談，往往是績效考核結(jié)果出來以后，管理者就認(rèn)為完成了績效考核的一個(gè)周期，接著就開始進(jìn)行下一階段的考核，上級主管也沒有與自己的員工就考核結(jié)果進(jìn)行溝通。這樣導(dǎo)致考核優(yōu)秀的員工不清楚好在哪里，如何繼續(xù)提高。而績效考核結(jié)果差的員工，也不知道到底差在哪里，沒有上司的建議指導(dǎo)，不知道以后如何改進(jìn)。所以下一輪考核周期中，員工仍糊里糊涂的照老樣子進(jìn)行，考核失去了其重要的培訓(xùn)、提高績效的功能付亞和，[M].北京：電子工業(yè)出版社，2003。 其次，對于考核結(jié)果的運(yùn)用也有問題，就是華僑銀行雖然把績效考核結(jié)果用于了薪酬管理，但運(yùn)用偏差。