【文章內(nèi)容簡介】 的一種控制，必須將考核作為完整的 績效考核 的一個環(huán)節(jié)來看待，才能對績效考核進(jìn)行正確的定位?？己说亩ㄎ皇强冃Э己说暮诵膯栴}?？冃Э己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶嵤?，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。績效考核定位的模糊和偏差主要表現(xiàn)在：第一考核缺乏明確的目的，為考核而考核；第二片面看待績效考核的目的，對考核目的的定位過于狹窄。目前，我國的電力企業(yè)僅僅將考核定位于確定利益分配的依據(jù)和工具。企業(yè)引進(jìn)績效考核的最主要的目的就是要解決績效工資的界定問題，而要界定績效工資，就要進(jìn)行績效考核，要進(jìn)行績效考核。就要設(shè)計考核量表，就要讓主管填表并確定等 級，這幾乎已經(jīng)成為操作 績效考核 的行事邏輯。這種行事邏輯可以簡單歸納為為考核而考核。 12 考核制度的不科學(xué)性 （ 1）考核制度滯后 通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，大部分電力企業(yè)的績效考核制度仍處于 80年代到 90年代初的水平。在這段時間里，我國已經(jīng)推行改革開放的政策，原有的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了實質(zhì)性的變化，其中私有企業(yè)和合資企業(yè)都已出現(xiàn)了企業(yè)承包經(jīng)營責(zé)任制，而電力企業(yè)的績效考核仍是以經(jīng)營責(zé)任制為基礎(chǔ)進(jìn)行的。 （ 2）考核內(nèi)容不全面，設(shè)置不合理 許多電力企業(yè)的考核制度有考核內(nèi)容不全面，設(shè)置不合理的缺點。企業(yè)內(nèi)部考核制度存在著明顯 的以偏概全的傾向，他們僅僅以履行任期和崗位工作目標(biāo)的情況為考核的主要內(nèi)容，以崗位責(zé)任制和任期責(zé)任制為基本依據(jù)，注重實績，而忽略了其他方面的考核?，F(xiàn)有的管理學(xué)及心理學(xué)研究成果已經(jīng)表明，以上兩方面內(nèi)容的考核并不能全面地涵蓋員工個體工作績效的所有組成部分，而且，企業(yè)設(shè)置的考核內(nèi)容大多千篇一律，不同類型部門考核內(nèi)容差別不大，針對性不強(qiáng)，定性多，定量少，這在很大程度上影響了考核結(jié)果的客觀性，真實性和準(zhǔn)確性。 （ 3）考核標(biāo)準(zhǔn)不明確 績效考核標(biāo)準(zhǔn)是電力企業(yè)績效考核的衡量尺度。企業(yè)制定的考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，往往受考核者價值觀的 影響?？己伺袛鄻?biāo)準(zhǔn)中，定量判斷少，定性判斷多，判斷標(biāo)準(zhǔn)的隨意性大，尤其易受領(lǐng)導(dǎo)者意志的左右，很難保證考核的公正性。結(jié)果，評先進(jìn)變成了評“人緣”。 （ 4）考核指標(biāo)設(shè)置不合理 在現(xiàn)在的電力企業(yè)中，常用的績效考核指標(biāo)其一級指標(biāo)依然是德、能、勤、績、廉，而類似德、能、勤、績這類考核指標(biāo)基本上是屬于定性化的指標(biāo)，過多定性化指標(biāo)的存在自然無法避免在實際考核過程中出現(xiàn)考核組織者的隨意主觀性判斷，喪失了考核工作的嚴(yán)肅性與有效性。企業(yè)的考核指標(biāo)應(yīng)遵循科學(xué)性與實用性相結(jié)合的原理，根據(jù)企業(yè)的真正需求和定位來選取。 （ 5）考核周期 不明確 目前多數(shù)電力企業(yè)實行一年進(jìn)行一次考核，實際上，不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期。對于任務(wù)績效的指標(biāo)，可能需要較短的考核周期，對于周邊績效的指標(biāo)，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進(jìn)行考核?？己似谶^長使得考評者及被考評者對工作都沒有了清晰的印象，同時員工不能及時改進(jìn)工作，錯過了幫助員工改進(jìn)工作的最佳時機(jī)。 績效考核實施者的素質(zhì)和能力參差不齊 多年來，由于電力企業(yè)人事管理在企業(yè)管理中往往處于從屬地位、進(jìn)口把關(guān) 13 不嚴(yán)，使得一些企業(yè)人事部門工作人員素質(zhì)參差不齊，整體素質(zhì)不高，導(dǎo)致在具體實施 績效考核 考評工作中 出現(xiàn)很多問題：有的人事工作者對 績效考核 認(rèn)識模糊不清，在如何操作上技能和知識欠缺；有的考核技巧不精，在考核過程中，不善于掌握談話藝術(shù)，不能突出主題，不善于誘導(dǎo)啟發(fā)，使談話者難以暢所欲言，顧慮重重；有的責(zé)任心不強(qiáng)，為了某些管理的便利，在流程上漠視或者輕視其中的一些環(huán)節(jié)。 考核過程形式化 由于沒有科學(xué) 、系統(tǒng) 的績效考核理論的支持，我國電力企業(yè)核心員工績效考核辦法也顯得形式化，為了考核而考核，沒有人真正對考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真、客觀地分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助核心員工在績效、工作、能力及責(zé)任等 方面得到切實的提高。當(dāng)上級領(lǐng)導(dǎo)要求相關(guān)人員做本期的績效考核工作，下級單位便“積極地”履行，各種表格、報告一大片，當(dāng)考核完畢，所有的表格、報告之類的 資料 也就束之高閣了，是嚴(yán)重的形勢主義。 考核結(jié)果沒有很好的反饋 目前我國的許多電力企業(yè)，其制定的績效考核制度中績效反饋這一項不夠完善?？己私Y(jié)束后，上級和下級的溝通不夠，沒有進(jìn)行有效的反饋。企業(yè)對考核結(jié)果不重視，導(dǎo)致考核的結(jié)果不能被充分利用。企業(yè)中的被考核者也無從申辯說明或進(jìn)行補(bǔ)充，也無從了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的吻合程度。這樣，在企業(yè)的考核工作就失去了 改善員工工作績效這個最重要的作用，同時還耗費了大量的人力、物力，考核制度往往流于形式。 3 電力企業(yè)核心員工績效考核存在上述問題的原因分析 隨著電力企業(yè)改革的進(jìn)行及市場競爭的加劇，我國電力企業(yè)的許多領(lǐng)導(dǎo)者對核心員工的績效考核中存在的問題已經(jīng)開始有所警覺，他們的大多數(shù)也已經(jīng)開始意識到，再不改革核心員工的績效考核體系，最終會影響核心員工的工作積極性，制約企業(yè)在新環(huán)境下的發(fā)展。 在對具體的電力企業(yè)核心員工績效考核現(xiàn)狀進(jìn)行研究，并結(jié)合自己所收集到的各種資料，對電力企業(yè)核心員工績效考核現(xiàn)狀、存在的問題，進(jìn)行深層次的探究 ，主要原因在于缺乏科學(xué)的績效考核理論的指導(dǎo)、未能基于組織發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計考核體系等。 14 國有企業(yè)自身的特征 受國企傳統(tǒng)文化影響較深 中國自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企業(yè)文化就是一種“老好人’硯象。大家在考核時都不愿意做反面的評價，因此考核時難免造成情感上的主觀評價，考核也無法對員工造成正面有效的引導(dǎo)作用。另外，國企長期受計劃經(jīng)濟(jì)影響，形成了“重資歷，輕能力”的文化?？荚u中偏向老員工，對高績效員工尤其是年輕員工的積極性造成了極大損害，造成企業(yè)人才的流失。 缺乏績效考核氛圍 受國有企業(yè) 平均分配思想的影響，企業(yè)推出新的績效考核制度后往往受到員工的強(qiáng)烈抵觸與反對。國企員工對績效考核工作沒有科學(xué)和正確的理解，不少人認(rèn)為搞績效考核就是要砸他們的飯碗，就是搞下崗政策。他們認(rèn)為績效考核就是簡單的工作評價，不會為企業(yè)帶來效益和利潤，而且又浪費時間。還有一部分領(lǐng)導(dǎo)為了穩(wěn)定上下級關(guān)系照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意執(zhí)行績效考核政策。最終致使國有企業(yè)內(nèi)部缺乏考核氛圍，考核制度如同虛設(shè)。 績效考核理論水平較低 實施績效考核的管理人員專業(yè)素質(zhì)不高，無系統(tǒng)的專業(yè)知識 當(dāng)前電力企業(yè)中的許多 人力資源管理者，大多是從以前的技術(shù)崗位中提升而來，他們可能懂得生產(chǎn)中的技術(shù)流程，對績效考核的某些模塊也較為熟悉，但是，他們無法將績效考核整個流程進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃，不懂得績效指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)制定的原則與技巧，他們往往憑借自己的經(jīng)驗或直接從別處收集相關(guān)的資料，然后照搬他們的模式，這種管理模式嚴(yán)重制約了企業(yè) 績效考核 水平的提高。 缺乏科學(xué)的績效考核理論作指導(dǎo) 縱觀我國電力企業(yè)發(fā)展的歷史，以前是在國家計劃經(jīng)濟(jì)體系的控制下發(fā)展，企業(yè)管理只需要聽從國家、政府的號令，不需要太多的管理技巧和藝術(shù)，最高層領(lǐng)導(dǎo)往往也只有聽令的 份，無需發(fā)揮任何的主管能動性。當(dāng)前，隨著電力企業(yè)改革的推進(jìn)，市場競爭的加劇，對管理者的依賴度才漸漸的加強(qiáng)，管理者的地位才慢慢提升，但是，從現(xiàn)行的管理者結(jié)構(gòu)可以看出，電力企業(yè)的許多人力資源管理者，他們大多是從基層中選拔上來，擁有豐富的工作經(jīng)驗，但是，工作經(jīng)驗再多，也不能完全取代科學(xué)管理在企業(yè)管理中的重要地位，隨著時代的發(fā)展，應(yīng)經(jīng)越來越顯露出其弊端。 15 績效考核實施過程不科學(xué) 績效考核 的動力機(jī)制不足和傳導(dǎo)機(jī)制不暢通 績效考核 的核心目的是確保公司各級管理者和員工都圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)努力工作， 變企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)壓力為各級管理人員以及普通員工都承擔(dān)壓力，從而達(dá)到通過 績效考核 體系而不是領(lǐng)導(dǎo)者的指揮和命令來把組織變成一個有機(jī)整體的目的。因此，為了保證 績效考核 的有效實施，從績效壓力的產(chǎn)生到壓力的傳遞再到壓力的承擔(dān)，必須有一個完整的鏈條，任何一個環(huán)節(jié)的缺失都會導(dǎo)致所有的 績效考核 努力付之東流。而在上述三個環(huán)節(jié)，我國 電力 企業(yè)目前都存在一定的問題。首先是企業(yè)的整體績效壓力不足。其中的主要原因是因產(chǎn)權(quán)缺位導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所承受的外部績效壓力較弱，因此對于企業(yè)內(nèi)部的 績效考核 投入的時間和精力不夠，或者是不愿意承擔(dān)責(zé)任。 比如有很多 電力 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人盡管口頭上強(qiáng)調(diào) 績效考核 的重要性，但是他們自己卻不能做到根據(jù) 績效考核 的要求與所屬部門的經(jīng)理制訂工作目標(biāo)并實施嚴(yán)格的績效考核，甚至將考核直屬部門經(jīng)理的工作隨意交給某一個部門來代行。在企業(yè)的高層不能將工作績效壓力實實在在地傳遞給 核心 人員，不肯客觀公正地對所屬 員工 的績效進(jìn)行評價的情況下，中層管理人員對于員工的 績效考核 也就同樣會敷衍了事，而員工在沒有感到有真正的績效壓力的情況下，通常也不會積極主動、高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求地去完成工作。 績效考核 的流程不全和管理過程中溝通不足 我國 電力 企業(yè)在 績 效考核 方面存在的一個技術(shù)方面的問題是，對于 績效考核的理解大多屬于斷章取義，即認(rèn)為 績效考核 就是績效考核，考核和打分是 績效考核 的根本目的。我國 電力企業(yè) 目前與現(xiàn)代企業(yè)的 績效考核 差距很大，首先是只講考核，不講目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)的事前制訂，更不講工作過程中上下級之間的溝通與輔導(dǎo)；其次是大多數(shù)管理者對于員工的管理和領(lǐng)導(dǎo)能力普遍不足，尤其是一些做業(yè)務(wù)出身的管理人員，只知道抓業(yè)務(wù)和工作，而不知道應(yīng)當(dāng)如何與員工進(jìn)行溝通和為他們提供不斷提高自身能力的機(jī)會。 績效反饋工作做得不夠，結(jié)果與運(yùn)用處理不當(dāng) 大多數(shù) 電力企業(yè) 在考核前 ， 考核主體和員工缺乏溝通 ， 導(dǎo)致員工對考核的內(nèi)容和程度并不了解?？己私Y(jié)束后沒有有效反饋 ， 導(dǎo)致員工不知道考核的結(jié)果如何。整個考核過程中考核主體與員工之間在績效信息交流方面存在嚴(yán)重不對稱 ， 導(dǎo)致績效考核工作成效不高。企業(yè)績效考核的最終考核結(jié)果應(yīng)該充分運(yùn)用到與績效考核工作相關(guān)的結(jié)果反饋、激勵機(jī)制、薪酬制度及培訓(xùn)體系，即分析員工或工作團(tuán)隊的實際工作表現(xiàn)，實施客觀獎懲，為其發(fā)展提供培訓(xùn)，開發(fā)其潛能，最終達(dá)成 16 企業(yè)的管理目標(biāo)。但多數(shù) 電力 企業(yè)對績效考核結(jié)果的利用卻走向誤區(qū)，甚至出現(xiàn)兩種極端：一種是根本不用，造成寶貴的績效資源的 巨大浪費，考核結(jié)果被束之高閣；另一種是管理人員濫用考核資源，憑借考核結(jié)果對員工進(jìn)行威懾，甚至嚴(yán)厲懲罰，而不是利用考核信息資源來激勵、引導(dǎo)、幫助和鼓勵員工改進(jìn)績效、端正態(tài)度、提高能力。 通過上述分析，我們不難看出，電力企業(yè)核心員工在績效考核過程中存在問題的最根本的原因在于缺乏科學(xué)的績效考核理論指導(dǎo)，績效考核辦法沒有與電力企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配等，為了有效地解決這些問題，本文將以績效考核理論作為指導(dǎo)，著重研究關(guān)鍵績效指標(biāo)法在電力企業(yè)核心員工 績效考核 中的應(yīng)用，以期對電力企業(yè)從業(yè)人員 績效考核 工作提供一些有益的探索。 4 電力企業(yè)核心員工績效考核體系設(shè)計 核心員工績效考核體系構(gòu)建的原則和步驟 構(gòu)建的原則 （ 1） 針對性原則。針對核心員工績效考核的目的、對象的不同，選擇核心員工績效考核要素和具體指標(biāo)，使這些指標(biāo)具有較強(qiáng)的針對性，能夠體現(xiàn)出考核對象的性質(zhì)和特點。 （ 2） 科學(xué)性原則。充分運(yùn)用管理學(xué)、行為科學(xué)等科學(xué)原理，采用科學(xué)的方法，借用先進(jìn)的數(shù)據(jù)采集、整理、分析工具，保證績效指標(biāo)體系能夠系統(tǒng)、全面、正確地反映和體現(xiàn)電力企業(yè)核心員工的特性。 （ 3） 明確性原則。每個考核要素指標(biāo)都要有明確的內(nèi)容或說明，使考核指標(biāo) 的內(nèi)涵明確、外延清晰。同時，績效考核指標(biāo)的文字表述要力求精煉、直觀、易懂，選擇的指標(biāo)要少而精，績效考核體系的設(shè)計要達(dá)到規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的要求。 （ 4） 定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合原則。在核心員工績效考核指標(biāo)體系中把握定性與定量指標(biāo)結(jié)合的原則，把核心與員工工作績效的“質(zhì)”與“量”兩個方面反映和揭示出來。 構(gòu)建的步驟 （ 1） 明確 制定 核心員工績效考核體系的目標(biāo) （ 2） 針對核心員工績效考核 目標(biāo)， 設(shè)計指標(biāo) （ 3） 選擇與核心員工崗位相適應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo) （ 4） 確定核心員工 關(guān)鍵 績效指標(biāo)的權(quán)重 （ 5）確定 核心員工績效 考核 標(biāo)準(zhǔn)，形成績效考核 體系 17 核心員工績效考核指標(biāo)的確定 在明確了核心員工績效考核的原則、步驟后，接下來的問題就是設(shè)計出能反映核心員工績效特征的指標(biāo)體系，也就是把考核內(nèi)容由抽象的概念轉(zhuǎn)化為可以觀測的客觀指標(biāo)的過程，使考核具有可操作性。 核心員工績效考核指標(biāo)的構(gòu)成 （ 1） 工作業(yè)績指標(biāo)。 工作 業(yè)績指標(biāo)是核心員工績效考核中最核心的部分，也是電力企業(yè)最為關(guān)心的部分。 （ 2） 工作態(tài)度指標(biāo)。即核心員工在日常工作中所表現(xiàn)出來的是否敬業(yè)，是否嚴(yán)肅認(rèn)真地對待本職工作。 （ 3） 能力素質(zhì)指標(biāo)。即核心員工的勝任能力 ，是否具備完成較困難的工作任務(wù)的能力。 核心員工績效考核一般指標(biāo)的確定 根據(jù)績效考核理論， 在 查閱了許多資料的 基礎(chǔ)上 ，依據(jù)電力企業(yè)的實際，我總結(jié)歸納了許多針對 電力企業(yè) 核心員工的績效考核指標(biāo)。 知識技能、決策能力、協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新能力、理解能力、工作經(jīng)驗、表達(dá)能力、人際關(guān)系、學(xué)習(xí)能力、敬業(yè)精神、員工認(rèn)可度、管理能力、身心素質(zhì)、自我開發(fā)熱情、培育下屬、組織紀(jì)律性、工作責(zé)任心、團(tuán)隊合作性、積極主動性、領(lǐng)導(dǎo)能力、維護(hù)公司利益、溝通能力、判斷能力、事業(yè)心、關(guān)鍵員工相對增長率、目標(biāo)達(dá)成、道德修養(yǎng)等 27項。 核心員工關(guān)鍵 績效 指標(biāo)的確定 （ 1） 關(guān)鍵績效指標(biāo)確定的原則 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，需要遵循 SMART原則，其中： S代表具體的 (Specific)，指績效考核要切