【正文】 科學(xué) ....................................... 15 4 績效考核的動力機(jī)制不足和傳導(dǎo)機(jī)制不暢通 .................... 15 績效考核的流 程不全和管理過程中溝通不足 .................... 15 績效反饋工作做得不夠，結(jié)果與運(yùn)用處理不當(dāng) .................. 15 4 電力企業(yè)核心員工績效考核體系設(shè)計 ................................. 16 核心員工績效考核體系構(gòu)建的原則和步驟 ......................... 16 構(gòu)建的原則 ............................................... 16 構(gòu)建的步驟 ............................................... 16 核心員工績效考核指標(biāo)的確定 ................................... 17 核心員工績效考核指標(biāo)的構(gòu)成 ............................... 17 核心員工績效考核一般指標(biāo)的確定 ........................... 17 核心員工關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定 ................................ 17 核心員工績效考核指標(biāo)的權(quán)重 ................................... 19 確定指標(biāo)權(quán)重的原則 ........................................ 19 電力企業(yè)核心員工績效考核指標(biāo)權(quán)重的確定過程 ............... 19 核心員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)的確定 ................................... 22 核心員工工作業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn) ................................. 23 核心員工能力素質(zhì)考核標(biāo)準(zhǔn) ................................. 24 核心員工工作態(tài)度考核標(biāo)準(zhǔn) ................................. 25 核心員工績效綜合考核表設(shè)計 ................................... 26 5 結(jié)論 ............................................................. 27 附錄 A ............................................................. 28 參考文獻(xiàn) ........................................................... 30 謝辭 ............................................... 錯誤 !未定義書簽?？茖W(xué)、合理的績效考核體系不僅是企業(yè)能否吸引人才、留住人才的關(guān)鍵，同時也是企業(yè)能否充分整合和發(fā)掘現(xiàn)有人力資源潛在優(yōu)勢的保證。在電力企業(yè)改革不斷深化的情況下，電力 企業(yè)的市場競爭日趨激烈。 知識經(jīng)濟(jì)時代下，企業(yè)競爭的關(guān)鍵是技術(shù)和管理的競爭，更深層次的乃是經(jīng)營管理者的才能和職工素質(zhì)的競爭。企業(yè)核心員工作為企業(yè)的中堅，越來越成為企業(yè)競爭的焦點(diǎn)。 經(jīng)濟(jì)要發(fā)展，電力要先行。隨著中國加入 WTO 和電力行業(yè)壟斷地位的打破，電力企業(yè)面對的市場競爭日趨激烈。核心員工作為企業(yè)的骨干和脊梁，在企業(yè)中占有十分重要的地位。 隨著電力企業(yè)改革的推進(jìn)，電力企業(yè)的市場競爭日益激烈 ，企業(yè)的一切決策要靠企業(yè)自己，效益的好壞取決于管理的質(zhì)量、競爭的成果，而這一切最終取決于企業(yè)員工的整體素質(zhì)。電價的競爭、管理的競爭，歸根結(jié)底取決于人力資源的競爭，只有賦予進(jìn)取和競爭意識，同時具有全新市場經(jīng)濟(jì)知識團(tuán)體，才能在這場競爭中獲得勝利。本文研究是針對我國傳統(tǒng)的國有企業(yè) —— 電力企業(yè)展開，由于電力企業(yè)長期的壟斷 地位，形成了自己的特點(diǎn)，難以在短期內(nèi)適應(yīng)當(dāng)前激烈的市場競爭。 6 1 文獻(xiàn)綜述 核心員工研究綜述 國外關(guān)于核心員工的研究狀況 英國管理學(xué)家查爾斯其中，三葉草的第一片葉子代表核心員工，他們由合格的專業(yè)人員、技術(shù)人員和 管理人員組成。 巴布遜學(xué)院（ Babson College）教授托馬斯 赫奇曼和瓊斯 1967 年從“價值會計”的模式提出“稀缺人力資源價值”的概念。美國聯(lián)邦航空管理署（ FAA）針對該行業(yè)的核心員工定義為：核心員工為占 據(jù)組織核心位置的員工，在組織內(nèi)無法立刻找到合適的替代者，他的職責(zé)無法轉(zhuǎn)讓給其他員工，因突發(fā)事件而被另外賦予職責(zé)時將嚴(yán)重影響和損害原部門的功能和連續(xù)性。核心員工包括有創(chuàng)新能力的技術(shù)創(chuàng)新者、杰出管理才能的企業(yè)家、有豐富銷售經(jīng)驗(yàn)的銷售經(jīng)理、 有較高專業(yè)技能和技術(shù)的財務(wù)總監(jiān)等。他們的工作崗位要求經(jīng)過較長時間的教育和培訓(xùn)，必須有較高的專業(yè)技術(shù)和技能，如財務(wù)總監(jiān)和優(yōu)秀的技術(shù)開發(fā)人員或者擁有本行業(yè)內(nèi)豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)及杰出的經(jīng)營管理才能，如銷售經(jīng)理和企業(yè)的總經(jīng)理。它們是企業(yè)的核心和代表，是企業(yè)的靈魂和骨干，對于企業(yè)提 升核心競爭力起著關(guān)鍵性作用。 7 張蕾認(rèn)為核心員工是指這樣的員工，他們的工作崗位要求經(jīng)過較長時間的教育和培訓(xùn)，必須有較高的專業(yè)技術(shù)和技能，如財務(wù)總監(jiān)和優(yōu)秀的技術(shù)開發(fā)人員；或者擁有本行業(yè)內(nèi)豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)及杰出的經(jīng)營管理才能，如銷售經(jīng)理和企業(yè)的總經(jīng)理，他們的人數(shù)很少但是特別重要，一旦核心員工離職，將會對企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生不利影響，而且空缺的工作崗位難以找到合適的人來替代，就算是找到了，其招聘成本和培訓(xùn)費(fèi)用也會很高。要培 育和增長核心能力，就應(yīng)重視對核心員工的人力資源管理。 績效考核 研究綜述 國外績效考核研究綜述 西方對績效考核的研究，源于 19 世紀(jì)對智力落后者和精神病人的治療需要。自此該測驗(yàn)成為一種測量個別差異的工具 ,在西方轟轟烈烈地開展起來。 19 世紀(jì)的歐洲企業(yè)開始將績效考核制度應(yīng)用工業(yè)領(lǐng)域， 在蘇格蘭的紐蘭納克， Robert Owens 在他的棉紡廠中用不同顏色的木頭塊標(biāo)志不同的工作績效。這意味著 Robert Owens 在 19 世紀(jì)初就最早將績效考核引入了蘇格蘭。自 1813 年美國軍方開始采用績效考核后，美國聯(lián)邦政府于 1842 年也將績效考核應(yīng)用于對政府公務(wù)員的考核中來。幾乎同時，法國的亨利 .法約爾將管理者的職責(zé)描述為：安排工作、統(tǒng)治員工和協(xié)調(diào)績效。 William P Anthony（ 1995）在“ Human Resource Management: A Strategic 8 Approach To Employment”中指出：盡管績效考核是衡量員工業(yè)績以及培養(yǎng)和激勵員工的有用工具，但如果績效考核中的不確定性和模糊性得不到澄清，它也可能會使管理者和員工產(chǎn)生嚴(yán)重的焦慮與挫折感。 在實(shí)踐方面，歐美國際大中型企業(yè)都將績效考核作為人力資源管理的一個重要工作來運(yùn)作。據(jù)日本經(jīng)營者聯(lián)盟所作的調(diào)查 , 1968 年日本實(shí)行員工考核的企業(yè)占全部企業(yè)的 %,到 1974年已上升到 %,而擁有 100名以上職工的大企業(yè) ,100%都制定了績效考核制度。 國內(nèi)績效考核研究綜述 朱瑜 2021年提出了如何使用 PDCA 管理循環(huán)來進(jìn)行績效考核，對 360 度、BSC、 MBO、 KPI 等四大測評體系的實(shí)施提出具體的理論方法，將績效考核有效的運(yùn)用到企業(yè)管理的理論中，最后指出績效面談和員工輔導(dǎo)作為績效考核的新思路所具備的優(yōu)勢。 張曉彤從績效考核的工作實(shí)踐角度出發(fā)，指出對中國企業(yè)來說，如何找到能鑒別員工的能力、激勵員工的潛力、發(fā)揮員工的聰明才智、代表先進(jìn)管理理念的績效考核技術(shù)是企業(yè)人力資源管理所面臨的最大挑戰(zhàn)。并且書中引入了大量中外知名企業(yè)的案例，在理論研究的同時也著重分析了這些中外知名企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)。 9 2 電力企業(yè)核心員工績效考核的現(xiàn)狀 及 問題 電力企業(yè)核心員工績效考核的現(xiàn)狀 目前，我國 的 電力企業(yè) 在市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下， 開始對 核心 員工的績效考核問題重視 起來 ，這是我國傳統(tǒng)的國有企業(yè)在新 環(huán)境 下發(fā)展的一大進(jìn)步 ，是值得肯定的 。總而言之， 電力企業(yè)核心員工的績效考核工作問題重重。 在公司 諸多 領(lǐng)導(dǎo) 、同事 及 老師 的 幫助、 支持與配合之下，我成功的進(jìn) 行了 此次 問卷調(diào)查 活動 ，此次調(diào)查對 了解目前我國電力企業(yè)對核心員工的績效考核現(xiàn)狀幫助頗大，通過調(diào)查我 也得出 了 許多新的結(jié)論，更進(jìn)一步啟發(fā)了 我的 論文寫作。 電力企業(yè)核心員工績效考核問卷調(diào)查分析 對有效回收的 97 份問卷我經(jīng)過仔細(xì)的分 析研究，從各個方面、多角度對其進(jìn)行比較，在分析問題時我主要從員工對公司當(dāng)前績效考核體系了解情況、現(xiàn)行績效考核方法員工認(rèn)可情況、績效考核反饋情況等三個方面對結(jié)果進(jìn)行分析、總結(jié)。 0績效指標(biāo)符合自己崗位要求對自己績效目標(biāo)確定方式滿意績效考核能夠體現(xiàn)自己的工作表現(xiàn)認(rèn)為績效考核是H R 的事 圖 22 現(xiàn)行績效考核方法員工認(rèn)可度 從上圖表可以看出，對公司現(xiàn)行的績效考核方法大部分員工的認(rèn)可度并不高，現(xiàn)行的績效考核體系不符合自己的崗位要求，自己的績效目標(biāo)大多是公司的領(lǐng)導(dǎo)通過自己的方法確定的，然后直接告訴員工需要做什么及達(dá)到什么程度，員工基本上沒有參與自己績效目標(biāo)的 制定；現(xiàn)行的績效考核體系基本上不能體現(xiàn)自己的實(shí)際工作表現(xiàn)，自己的許多工作成績無法從現(xiàn)行的績效指標(biāo)中體現(xiàn)；令人欣慰的是大部分人沒有將績效考核工作視為僅僅是為人力資源部的事，相反，他們將績效考核工作視為自己重要的工作，渴望能夠參與其中，這說明在企業(yè)內(nèi)部績效工作的完善有很好的員工基礎(chǔ)。 從上面的三個統(tǒng)計圖表中，我們可以看出現(xiàn)電力企業(yè)對核心員工績效考核工作的現(xiàn)狀：對績效考核的現(xiàn)狀持否定意見的人數(shù)較多，持有肯定意見的人員極少；電力企業(yè)中對核心員工的績效考核工作處于矛盾體之中，核心員工渴望科學(xué)的績效考核體系而高層領(lǐng)導(dǎo)并不重視，員工并不認(rèn)可現(xiàn)行的考核體系而領(lǐng)導(dǎo)一貫推行，員工期望績效反饋而往往得不到及時的反饋信息，因此對電力企業(yè)核心員工績效考核問題的改革勢在必行。在廣泛查閱資料、參閱優(yōu)秀碩士、博士畢業(yè)論文的基礎(chǔ)上，將我國電力企業(yè)在對核心員工的績效考核工作中存在的問題歸結(jié)如下： 對核心員工績效考核工作的重要性認(rèn)識不足，重視不夠 企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持程度，將直接影響績效考核工作的實(shí)施。管理者缺乏績效考核知識，覺得績效考核只是 添麻煩，毫無益處。多年來電力企業(yè)管理主要以安全生產(chǎn)為導(dǎo)向，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對績效考核認(rèn)識過于片面，認(rèn)為績效考核就是對干部選拔考核的管理，因而對考核工作未給予足夠重視，對系統(tǒng)的理解不足，從而在具體的實(shí)施過程中給績效考核造成一些困難?？己说亩ㄎ皇强冃Э己说暮诵膯栴}?？冃Э己硕ㄎ坏哪：推钪饕憩F(xiàn)在：第一考核缺乏明確的目的，為考核而考核；第二片面看待績效考核的目的，對考核目的的定位過于狹窄。企業(yè)引進(jìn)績效考核的最主要的目的就是要解決績效工資的界定問題，而要界定績效工資，就要進(jìn)行績效考核，要進(jìn)行績效考核。這種行事邏輯可以簡單歸納為為考核而考核。在這段時間里，我國已經(jīng)推行改革開放的政策，原有的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的變化，其中私有企業(yè)和合資企業(yè)都已出現(xiàn)了企業(yè)承包經(jīng)營責(zé)任制，而電力企業(yè)的績效考核仍是以經(jīng)營責(zé)任制為基礎(chǔ)進(jìn)行的。企業(yè)內(nèi)部考核制度存在著明顯 的以偏概全的傾向，他們僅僅以履行任期和崗位工作目標(biāo)的情況為考核的主要內(nèi)容，以崗位責(zé)任制和任期責(zé)任制為基本依據(jù)，注重實(shí)績，而忽略了其他方面的考核。 （ 3）考核標(biāo)準(zhǔn)不明確 績效考核標(biāo)準(zhǔn)是電力企業(yè)績效考核的衡量尺度。考核判斷標(biāo)準(zhǔn)中，定量判斷少，定性判斷多，判斷標(biāo)準(zhǔn)的隨意性大，尤其易受領(lǐng)導(dǎo)者意志的左右，很難保證考核的公正性。 （ 4）考核指標(biāo)設(shè)置不合理 在現(xiàn)在的電力企業(yè)中，常用的績效考核指標(biāo)其一級指標(biāo)依然是德、能、勤、績、廉，而類似德、能、勤、績這類考核指標(biāo)基本上是屬于定性化的指標(biāo)，過多定性化指標(biāo)的存在自然無法避免在實(shí)際考核過程中出現(xiàn)考核組織者的隨意主觀性判斷，喪失了考核工作的嚴(yán)肅性與有效性。 （ 5）考核周期 不明確 目前多數(shù)電力企業(yè)實(shí)行一年進(jìn)行一次考核，實(shí)際上，不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期?？己似谶^長使得考評者及被考評者對工作都沒有了清晰的印象，同時員工不能及時改進(jìn)工作，錯過了幫助員工改進(jìn)工作的最佳時機(jī)。 考核過程形式化 由于沒有科學(xué) 、系統(tǒng) 的績效考核理論的支持，我國電力企業(yè)核心員工績效考核辦法也顯得形式化，為了考核而考核，沒有人真正對考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真、客觀地分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助核心員工在績效、工作、能力及責(zé)任等 方面得到切實(shí)的提高。 考核結(jié)果沒有很好的反饋 目前我國的許多電力企業(yè)，其制定的績效考核制度中績效反饋這一項不夠完善。企業(yè)對考核結(jié)果不重視，導(dǎo)致考核的結(jié)果不能被充分利用。這樣，在企業(yè)的考核工作就失去了 改善員工工作績效這個最重要的作用，同時還耗費(fèi)了大量的人力、物力，考核制度往往流于形式。 在對具體的電力企業(yè)核心員工績效考核現(xiàn)狀進(jìn)行研究，并結(jié)合自己所收集到的各種資料，對電力企業(yè)核心員工績效考核現(xiàn)狀、存在的問題，進(jìn)行深層次的探究 ，主要原因在于缺乏科學(xué)的績效考核理論的指導(dǎo)、未能基于組織發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計考核體系等。大家在考核時都不