【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 在建立之前沒有明確建立考核體系的目的。因此，要建立完善績(jī)效考核體系首先就要明確建立考核體系的目的。天安保險(xiǎn)公司 建立 績(jī)效管理的主要目的是 ： 建立一套符合該公司實(shí)際的、科學(xué)的、動(dòng)態(tài)的績(jī)效管理體系，制定規(guī)范的績(jī)效管理制度，提高管理效率，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。提高員工的工作積極性，改善工作態(tài)度，提高工作質(zhì)量，激發(fā)員工的創(chuàng)造性，進(jìn)一步挖掘工作潛能 ， 為人力資源的各項(xiàng)管理工作奠定基礎(chǔ)，為員工選拔、晉升、培訓(xùn)、薪酬等提供依據(jù) [10]。 天安保險(xiǎn)公司為了正確而有效地進(jìn)行績(jī)效考績(jī)，要注意以下幾條 原則。 公平原則。公平是確立和推行人員考績(jī)制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績(jī)應(yīng)有的作用。在考績(jī)中，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和人事部要排除一切干擾，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、程序和對(duì)考評(píng)責(zé)任者的規(guī)定在公司內(nèi)都應(yīng)當(dāng)對(duì)全體員工公開。這樣才能使員工對(duì)人事考評(píng)工作產(chǎn)生信任感，對(duì)考評(píng)結(jié)果抱以理解、接受的態(tài)度。 結(jié)果公開原則?？伎?jī)的結(jié)論應(yīng)對(duì)本人公開，這是保證考績(jī)民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長(zhǎng)處和短處，從而使考核成績(jī)好的人再接再勵(lì)，繼續(xù)保持先進(jìn)；也可以使考核成績(jī)不好的人心悅誠(chéng)服，奮起上進(jìn)。另一方 面，還有助于防止考績(jī)中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。 結(jié)合獎(jiǎng)懲原則。依據(jù)考績(jī)的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績(jī)的大小、好壞、有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵(lì)相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎(jiǎng)金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達(dá)到考績(jī)的真正目的。 第 13 頁(yè) 共 31 頁(yè) 反饋的原則?？荚u(píng)的結(jié)果一定要反饋給被考評(píng)者本人，否則就起不到考評(píng)的教育作用。在反饋考評(píng)結(jié)果的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向被考評(píng)者就評(píng)語(yǔ)進(jìn)行說明解釋，肯定成績(jī)和進(jìn)步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見。 考核主體的確立 所謂考核 主體指的是那些直接從事考核活動(dòng)的人。員工的績(jī)效考核時(shí)，考核主體的選擇則要根據(jù)考核的目的、方法以及考核對(duì)象的相關(guān)特征進(jìn)行選擇 [11]。首先明確人力資源部門為績(jī)效考核的主管部門，負(fù)責(zé)績(jī)效管理的全過程，重點(diǎn)做好年度考核工作 。 各個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)主管 是績(jī)效考核的協(xié)作部門，重點(diǎn)做好內(nèi)部員工的季度考核和記錄上報(bào)工作。營(yíng)銷人員是被考核者。具體的關(guān)系如圖 。 圖 考核主體確定以后，人力資源部要制定完善的考核者培訓(xùn)制度，提供提高績(jī)效的途徑和績(jī)效考核方法的 培訓(xùn)，讓員工了解績(jī)效指標(biāo)，并采取行動(dòng)提高工作績(jī)效。 選用適合的績(jī)效考核方法 績(jī)效考核方法比較 對(duì)于績(jī)效考核的方法有很多，如關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、目標(biāo)管理法、平衡記分卡法、360度績(jī)效考核法等。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) (Key Performance Indicator， KPI)考核是通過對(duì)工作績(jī)效特征的分析，提煉出的最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核的模式 [12]。 KPI 必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè) 的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)地取得高效益 。 目 標(biāo)管理法 (Management By Objective， MBO)是 通過一種專門設(shè)計(jì)的過程使目標(biāo)具有可操作性，這種過程一級(jí)接一級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位 [13]。組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級(jí)組織的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)；從年度目標(biāo)到季度目標(biāo)，最后分解到月度目標(biāo)。 平衡記分卡 (The Balance ScoreCard， BSC) 平衡記分卡是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)人力資源部門 各個(gè)營(yíng)銷 團(tuán)隊(duì)主管 銷售代表 主管部門 協(xié)作部門 被考核者 第 14 頁(yè) 共 31 頁(yè) 部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面來(lái)衡量績(jī)效 [14]。平衡記分法 一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出(上期的結(jié)果 )，另一方面考核企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的潛力 (下期的預(yù)測(cè) )；再?gòu)念櫩徒嵌群蛷膬?nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況參數(shù)，充分把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)。 360度 績(jī)效考核法 (360176。Feedback) 也稱全視角反饋，是被考核人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和服務(wù)的客戶等對(duì)他進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過評(píng)論知曉各方面的意見，清楚自己的長(zhǎng)處和短處，來(lái)達(dá)到提高自己的目的 [15]。 不同的考評(píng)方法各有各的優(yōu)缺點(diǎn)，適用于不同的范圍和對(duì)象，表 考核方法的特 點(diǎn)。 表 考核方法 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法 標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的信度和效度較高，業(yè)績(jī)可以量化 關(guān)鍵指標(biāo)的選擇和確定比較復(fù)雜 目標(biāo)管理法 有利于上下溝通產(chǎn)生激勵(lì)作用 確定目標(biāo)時(shí)可能耗時(shí)過多 平衡記分卡法 強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指針框架體系 建立困難 ， 確立各個(gè)績(jī)效指標(biāo)之間的因果關(guān)系難度很大 360 度績(jī)效考核法 全面、客觀地反映了員工的貢獻(xiàn)、長(zhǎng)處和發(fā)展的需要 單一的上級(jí)評(píng)價(jià)過于主觀，預(yù)測(cè)效度不理想 績(jī)效考核方法確定 到底采用什么樣的方法 要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)定。 天安保險(xiǎn)公司營(yíng)銷人員的工作特點(diǎn)是工作環(huán)境的變動(dòng)程度小 ； 營(yíng)銷人員在行銷工作中，受公司的營(yíng)銷政策制約，但是公司的銷售政策具有一定的靈活度，營(yíng)銷人員可以根據(jù)實(shí)際情況在一定的范圍內(nèi)做出決策，營(yíng)銷工作的程序一般 如圖 ： 圖 營(yíng)銷工作程序 營(yíng)銷過程 簽訂協(xié)議 尋找客戶 爭(zhēng)取 續(xù)保 第 15 頁(yè) 共 31 頁(yè) 但是因客戶的不同使得營(yíng)銷過程存在差異，造成工作程序化程度趨中。天安保險(xiǎn)公司在建立績(jī)效管理體系時(shí)可以使用平衡記分卡和目標(biāo)管理法。但是由于公司員工人員 流動(dòng)性較大，基層銷售員工的數(shù)據(jù)收集工作困難，所以本文采用目標(biāo)管理考核法。 績(jī)效考核的實(shí)施 目標(biāo)管理并不僅僅指導(dǎo)者制定一個(gè)目標(biāo)然后要求下級(jí)去完成。目標(biāo)管理的特點(diǎn)在于，它是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者于下屬之間雙向互動(dòng)的過程。在進(jìn)行目標(biāo)制定時(shí)，上級(jí)和下屬都必須依據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和手中的材料，各自確定一個(gè)目標(biāo)，然后雙方進(jìn)行溝通，找出兩者之間的差距以及差距產(chǎn)生的原因，提出解決方法，然后重新確定目標(biāo)，再進(jìn)行溝通和討論，直至取得一致意見。一旦目標(biāo)被雙方認(rèn)可并確定下來(lái)，就必須嚴(yán)格的執(zhí)行，并按照目標(biāo)的要求進(jìn)行定期考查 。 確定績(jī)效考核的指標(biāo) 在許多組織中，通常是上級(jí)評(píng)估者與被評(píng)估者一起來(lái)共同制定一目標(biāo)。目標(biāo)主要指所期望達(dá)到的結(jié)果，以及為達(dá)到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法。 所以，考核部門應(yīng)該根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)來(lái)來(lái)確定員工考核的具體目標(biāo)，并使之與前兩個(gè)目標(biāo)盡可能一致。 a） 績(jī)效考核指標(biāo)的篩選。 根據(jù)天安保險(xiǎn)公司現(xiàn)行財(cái)務(wù)報(bào)表使用的主要指標(biāo)和公司 2022 年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分析和問題總結(jié)報(bào)告 以及其他保險(xiǎn)公司考核指標(biāo)，羅列出績(jī)效考核的相關(guān)指標(biāo)。如表 所示。 表 績(jī)效考核相關(guān)指標(biāo) 指標(biāo)類型 相關(guān)指標(biāo) 效益類 營(yíng) 銷收入、實(shí)收保費(fèi)、營(yíng)銷成本、應(yīng)收款占有率 、收入增長(zhǎng)率、實(shí)收保費(fèi)完成率、各保險(xiǎn)種類的收入、 賠付金額、賠付率、毛利率、稅后凈利潤(rùn)、稅前收益 經(jīng)營(yíng)類 客戶數(shù)量、大客戶數(shù)量、大客戶收入 /總收入、新客戶 /客戶數(shù)量、大客戶比例、續(xù)保率、新增客戶數(shù)量、流失客戶數(shù)量、流失客戶 、保費(fèi)、客戶保單出錯(cuò)誤率、客戶投訴率、客戶滿意度 成長(zhǎng)類 新客戶數(shù)量、新契約保費(fèi)增長(zhǎng)率、新客戶開發(fā)成功率、培訓(xùn)參加率、提出建議的數(shù)量、創(chuàng)新建議采納數(shù)量 扣分指標(biāo) 重大工作失誤、重大投訴 第 16 頁(yè) 共 31 頁(yè) 顯然，如此之多的指標(biāo)是無(wú)法進(jìn)行有效的考核的，所以 要在這些指標(biāo)當(dāng)中進(jìn)行有效的篩選。首先去掉明顯不適合的指標(biāo)： 1)完全不可控的指標(biāo)。如 ： 賠付金額、賠付率； 2)不易控制的指標(biāo) 。 如 ： 新客戶開發(fā)成功率； 3)影響不太大的指標(biāo)。如 ： 培訓(xùn)參加率、提出建議的數(shù)量； 4)重復(fù)的指標(biāo) 。如： 收入增長(zhǎng)率 (與營(yíng)銷收入 )、流失客戶數(shù)量 (與客戶流失比例 )； 5)無(wú)特別價(jià)值的指標(biāo) 。如： 客戶投訴率。 然后，按照關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)篩選原則進(jìn)行第二次篩選 ： 1)指標(biāo)數(shù)量控制在 510個(gè)； 2)擇對(duì)經(jīng)濟(jì)效益影響大的指標(biāo)； 3)指標(biāo)的可控性強(qiáng)； 4)計(jì)算不要過于復(fù)雜。 最后，依據(jù)該公司的具 體情況確立考核的具體目標(biāo)為：實(shí)收保費(fèi)完成率，稅前收益，客戶數(shù)量，大客戶比例，續(xù)保率，新契約保費(fèi)增長(zhǎng)率，重大工作失誤，重大投訴，其中實(shí)收保費(fèi)完成率和客戶數(shù)量為主要指標(biāo)，重大工作失誤和重大投訴為扣分指標(biāo)。如表 。 表 指標(biāo)類型 指標(biāo)類別 效益類 實(shí)收保費(fèi)完成率 稅前收益 經(jīng)營(yíng)類 客戶數(shù)量 大客戶比例 續(xù)保率 成長(zhǎng)類 新契約保費(fèi)增長(zhǎng)率 扣分指標(biāo) 重大工作失誤 重大投訴 b） 績(jī)效考核目標(biāo)權(quán)重的確定 在 篩選出考核的目標(biāo)之后，還應(yīng)該對(duì)目標(biāo)賦予權(quán)數(shù)，從而區(qū)別主要目標(biāo)和輔助目標(biāo)。對(duì)于一個(gè)沒有較完善的績(jī)效考核方法的公司，在缺少參照的情況下，專家咨 第 17 頁(yè) 共 31 頁(yè) 詢權(quán)數(shù)法便于理解，更能引起該公司領(lǐng)導(dǎo)在績(jī)效管理體系建立上的重視 [16]。在績(jī)效管理實(shí)際應(yīng)用中通過問題 的 發(fā)現(xiàn)，可以相應(yīng)地改變衡量指標(biāo)及其權(quán)重系數(shù)的計(jì)算方法。 專家 小組 由公司安排組成 ： 公司副總經(jīng)理 1人、銷售主管 2人、人力資源部成員 2人， 基層 銷售代表 1人。根據(jù) 個(gè)人 對(duì)公司責(zé)任的大小和對(duì)績(jī)效考核的專業(yè)性了解程度，每個(gè)人的權(quán)重由該公司決定 (專家權(quán)重分布 如 表 )。通過專家咨 詢權(quán)數(shù)法確定權(quán)數(shù)， 專家咨詢權(quán)數(shù)法主要根據(jù)專家對(duì)指標(biāo)的重要性打分來(lái)定權(quán)，重要性得分越高，權(quán)數(shù)越大 [17]。 根據(jù)該公司的具體情況，權(quán)重不能低于 5%，否則缺乏影響力，權(quán)重最高不高于75%，過高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”，扣分指標(biāo)不打分。 表 公司副總經(jīng)理 銷售主管 人力資源部成員 銷售代表 25% 15% 15% 15% 專家打分情況見表 表 專家打分?jǐn)?shù)據(jù) 具體指標(biāo) 公司副 總經(jīng)理 銷售主管1 銷售主管2 人力資源部成員 1 人力資源部成員 2 銷售 代表 權(quán)重（平均分?jǐn)?shù)） 25% 15% 15% 15% 15% 15% 實(shí)收保費(fèi) 完成率 55 51 53 58 55 60 % 稅前收益 12 10 9 15 10 12 11.4% 客戶數(shù)量 7 12 10 7 8 5 8.05% 大客戶比例 5 8 5 5 6 5 5.6% 第 18 頁(yè) 共 31 頁(yè) 續(xù)保率 6 6 7 5 6 8 % 新契約保費(fèi) 增長(zhǎng)率 15 13 16 10 15 10 % 由于權(quán)數(shù)一般都取 5 的倍數(shù)，因此根據(jù)指標(biāo)的具體情況調(diào)整權(quán)重的大小，調(diào)整結(jié)果如下表 ： 表 指標(biāo)權(quán)重 指標(biāo)類別 權(quán)重（％） 實(shí)收保費(fèi)完成率 55 稅前收益 10 客戶數(shù)量 10 大客戶比例 15 續(xù)保率 5 新契約保費(fèi)增長(zhǎng)率 5 重大工作失誤 重大投訴 注：扣分不作關(guān)鍵指標(biāo) 確定考核周期 考評(píng)的周期可以定為季度考評(píng)，該公司能夠根據(jù)上一季度的營(yíng)業(yè)狀況來(lái)制定本季度的任務(wù)，季度考評(píng)在本部門內(nèi)部進(jìn)行，由團(tuán)隊(duì)主管負(fù)責(zé)。根據(jù)工作計(jì)劃和員工的完成情況，對(duì)個(gè)人的工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度做出針對(duì)性的考評(píng)。人力資源部匯總季度考評(píng)結(jié)果，對(duì)員工做 出考評(píng)結(jié)論，由團(tuán)隊(duì)主管反饋到本人，并對(duì)本人的優(yōu)缺點(diǎn)提出肯定或努力的方向?？荚u(píng)結(jié)果作為績(jī)效工資發(fā)放和制定培訓(xùn)計(jì)劃 等 的依據(jù)。 考核指標(biāo)目標(biāo)的確定 在確定了考核的指標(biāo)之后， 企業(yè)的人力資源部門 制定目標(biāo)責(zé)任書（ 如 表 ），發(fā)放給 銷售團(tuán)隊(duì)主管，再由主管人員發(fā)放給每一個(gè)員工 填寫。員工 應(yīng)根據(jù) 自己的實(shí)際情 第 19 頁(yè) 共 31 頁(yè) 況和企業(yè)的當(dāng)前的狀況以及團(tuán)隊(duì)的銷售狀況等各方面因素 認(rèn)真填寫表格。 員工填寫 完成后 交還給團(tuán)隊(duì)主管，主管 根據(jù) 每一個(gè)員工上一個(gè)周期的考核狀況和公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行審核，如與企業(yè)的既定的目標(biāo)有 出入再與員工 進(jìn)行 協(xié)商，直至 目標(biāo)達(dá)成一致為止。 考核指標(biāo)的目標(biāo)確認(rèn)之后，目標(biāo)責(zé)任書交由團(tuán)隊(duì)主管保管，并作為當(dāng)季度 考核 目標(biāo)完成情況的衡量依據(jù) 。考核周期結(jié)束之后同 當(dāng)季度 績(jī)效考核表一同遞交給人力資源部門。 表 目標(biāo)責(zé)任書 填表日期 年 月 日 被 考 評(píng) 者 姓名 考 評(píng) 者 姓名 職務(wù) 職務(wù) 部門 部門 在本職 工作時(shí)間 領(lǐng)導(dǎo)