【正文】 發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，克服缺點(diǎn)。（ 2）基層考核之后，便會(huì)上升到對中 層部門的層次進(jìn)行考核，其內(nèi)容既包括中層負(fù)責(zé)干部的個(gè)人工作行為與特征，也包括該部門總體的工作績效（如任務(wù)完成率、勞動(dòng)生產(chǎn)率、產(chǎn)品合格率等）?？冃П容^法可以分為 ： 排序法、強(qiáng)制分布法 第二章 績效考核的相關(guān)理論 11 行為錨定等級法 行為錨定等級法是根據(jù)關(guān)鍵事件法中記錄的關(guān)鍵行為設(shè)計(jì)考核的量表，它實(shí)際上是將量表評價(jià)法與關(guān)鍵事件法 有機(jī) 結(jié)合起來，使 行為錨定法取 兩者之長 彌補(bǔ)自身之短 。充分實(shí)現(xiàn)績效考核中的公平、公正?？己酥笜?biāo)有 :新產(chǎn)品開發(fā)循環(huán) 周期、新產(chǎn)品銷售比率、流程改進(jìn)效率等。 總而言之， 不同績效考核方法各有自己的 優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)以及 適用對象，不同績效考核方法 反映的主要內(nèi)容 不同。 (l)根據(jù)銷售職責(zé)分類 銷售職責(zé)包括從最簡單的到最復(fù)雜的所有銷售活動(dòng)，簡單的銷售活動(dòng)只需要銷售人員保持現(xiàn)有客戶并接受客戶的訂單，創(chuàng)造性的銷售活動(dòng)則要求銷售人員尋找潛在客戶并使之成為企業(yè)的客戶。廠家銷售人員不直接面對消 費(fèi)者，而是面對商家，面對經(jīng)銷商，其主要工作內(nèi)容是客戶管理，是開發(fā)新客戶和維護(hù)老客戶，規(guī)范價(jià)格，維護(hù)市場 。 (2)工作績效可以用具體成果顯示出來 銷售人員的工作績效主要可以由工作業(yè)績來體現(xiàn)，而工作業(yè)績則一般由銷售人 員在一定時(shí)期內(nèi)的銷售額、回款額來體現(xiàn)， 這些 是定量的指標(biāo)， 可以在一定程度上體現(xiàn)銷售人員的工作成果 。 很強(qiáng)的表達(dá)能力和講授能力 由于從事的是科技含量高的產(chǎn)品的銷售活動(dòng)，對于軟件產(chǎn)品，功能、作用不像別的產(chǎn)品一樣容易理解，使用方法不是 那么易于掌握，因此，為了讓客戶充分認(rèn)識、了解產(chǎn)品，掌握產(chǎn)品的使用方法，從而產(chǎn)生購買欲望，銷售人員不僅需要自己透徹掌握產(chǎn)品的功能、特性、使用方法，并且在向客戶介紹、推薦產(chǎn)品時(shí)，第三章 銷售人員績效考核影響因素分析 16 要能夠表述清楚，以淺顯易懂的語 言簡化專業(yè)術(shù)語，讓客戶在最短的時(shí)間內(nèi)掌握產(chǎn)品的信息。 工作分析與制定考核指標(biāo) 方面 對于軟件行業(yè)，市場銷售人員以及管理人員的績效考核工作一直是企業(yè)管理的 重 點(diǎn)，因?yàn)?這 些人員的使命 與 機(jī)械操作的工作人員 相比 不僅擁有 復(fù)雜性、 而且具有很強(qiáng)的 創(chuàng)造性， 以及不可復(fù)制性， 在 績效 考核實(shí)施 工作 中對考核指標(biāo)的把握上有一定的難度。在績效考核工作中，要想設(shè)計(jì)一種最完美的績效理論和方案雖不可說是天方夜譚，但是只 要更適合就行 。最后則是，根據(jù)考核的目的和用途來選擇。 建立考評指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn) 對 考評的第二步是要設(shè)立考評銷售人員績效的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn) 。 收集考評相關(guān)數(shù)據(jù)、資料與信息 考評的難點(diǎn)除了考評指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立以外 ， 還有就是缺少考評相關(guān)的數(shù)據(jù) 、 資料與信息 ， 無法評價(jià)指標(biāo)完成情況 。 績效考核結(jié)果反饋與總結(jié) 在績效考核結(jié)束之后，需要對考核階段的的結(jié)果進(jìn)行總結(jié)和反饋，對不可理的部分去除，對有利于考核的公平性、客觀性的的方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行保留和優(yōu)化。 (2)銷售指標(biāo)考核方法采用目標(biāo)管理法，公司全年指標(biāo)根據(jù)實(shí)際情況層層分解至各大區(qū)和各地區(qū)分公司，然后再分解至個(gè)人，經(jīng)各層面衡量確認(rèn)后簽字。當(dāng) W 大于每月提成總和時(shí)，根據(jù)實(shí)際計(jì)算結(jié)果予以發(fā)放?？冃Э己说母灸康氖且龠M(jìn)工作效果和效率，改進(jìn)績效；績效考核的根本目的是改進(jìn)，是考核員工是否按照工作規(guī)定完成工作任務(wù)。但從實(shí)際執(zhí)行情況來看，當(dāng)前我國很多企業(yè)績效 考核目的不明確，許多企業(yè)沒有明確績效考核目的，有時(shí)甚至是為了考核而考核，企業(yè)考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段，本身卻并非是管理的目的?？冃Э己俗罱K目的是用來幫助員工提升績效，進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)績效。 第四章 廣聯(lián)達(dá)軟件股份有限公司河南分公司績效考核現(xiàn)狀分析 24 （ 3）缺乏明確的績效目標(biāo)。同時(shí)，很多企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，難以準(zhǔn)確量化，實(shí)用性較差，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，使績效考核的結(jié)果很難使被信服。為達(dá)到上述要求，在組織和實(shí)施績效考核工作時(shí)，我們首先就要做好關(guān)于績效考核目的，內(nèi)容和執(zhí)行辦法的計(jì)劃。其次，表現(xiàn)為怎么考核，即具體操作時(shí)應(yīng)但體現(xiàn)溝通、 學(xué)習(xí) 、改進(jìn) 、 評價(jià)等功能。其次，績效考核是員工培訓(xùn)的的依據(jù)。首先它是企業(yè)員工招聘與安置的依據(jù)。 (3)績效考核指標(biāo)不成體系，考核標(biāo)準(zhǔn)，考核內(nèi)容過于簡單，績效考核不能對薪酬設(shè)計(jì)提供參考價(jià)值。 第四章 廣聯(lián)達(dá)軟件股份有限公司河南分公司績效考核現(xiàn)狀分析 25 原因 分析 準(zhǔn)備不足 一個(gè)有效的績效考核系統(tǒng)應(yīng)該提供三個(gè)方面的信息 ： 第一，提供組織成員 在晉升、 調(diào)動(dòng) 、 加薪等方面的供決策的信息 ； 第二，提供關(guān)于 員工行為、 優(yōu)點(diǎn) 、 績效 、 缺點(diǎn)等方面的信息，為績效反饋提供依據(jù) ； 第三，提供組織期望等方面的信息，引導(dǎo)員工的行為，同時(shí)使員工對如何獲得更好的評價(jià)有更清晰的認(rèn)識。管理績效評價(jià)指標(biāo)體系是評價(jià)工作的基礎(chǔ)和核心，而許多企業(yè)并沒用完全理解績效評價(jià)的重要意義，完全流于一種形式，表現(xiàn)為為了考核而考核。相反，有些考核者認(rèn)為最好的員工是根本不存在的，最差的員工也是很難找到的，于是往往習(xí)慣于將員工都評定為中間等級。 同時(shí) ， 很多企業(yè)把績效考核的目的認(rèn)為就是制定員工薪酬的依據(jù) ， 因而不能發(fā)揮績效考核對員工的業(yè)績評定與認(rèn)可作用，也無法實(shí)現(xiàn)它對員工的 激勵(lì)或是懲戒作用。 績效考核目的不明確 （ 1）目標(biāo)設(shè)定模糊，設(shè)定過程缺乏有力控制 工作計(jì)劃表中有目標(biāo)設(shè)定一欄，考核制度也有要求每項(xiàng)工作必須有清晰的目第四章 廣聯(lián)達(dá)軟件股份有限公司河南分公司績效考核現(xiàn)狀 分析 23 標(biāo)。企業(yè)高層只做關(guān)于實(shí)施績效考核的指示并未具體指導(dǎo)；人力資源部在與其他職能部門進(jìn)行溝通如何完善績效考核時(shí)不能得到積極 配合。部門經(jīng)理和辦事處主任在其分管的部門或片區(qū)當(dāng)月完成或超額完成考核任務(wù)后亦按照規(guī)定取得基本工資或提成。 廣聯(lián)達(dá)軟件股份有限公司河南分公司，擁有近萬家用戶，直接使用者達(dá)到 1萬余人，占據(jù)河南市場 70%的市場份額，規(guī)范的銷售網(wǎng)絡(luò)及有效的用戶培訓(xùn)保障了工程造價(jià)管理人員在使用高質(zhì)量產(chǎn)品的同時(shí)享受高水平的服務(wù)，公司的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展贏得了廣大客戶的支持與信賴，在河南省內(nèi)享有良好口碑。 但是問題還是存在的 ， 因?yàn)榭荚u人難以避免個(gè)人的主觀情感與偏見 ， 比如考評人難免出現(xiàn)暈輪效應(yīng)誤差 、 近因誤差 、 偏見誤差 、 暗示效應(yīng)誤差 、 感情效應(yīng)誤差等問題 ， 而這些誤差也正是考評失真 的常見原因 。 因此 ， 對銷售人員業(yè)績進(jìn)行考評時(shí) ， 對定性考評也必須同樣重視 。 企業(yè)需要為銷售人員的績效考評做好充分的準(zhǔn)備 ， 包括以下方面的工作 ： 明確考評的目的 ； 建立考評組織 ； 確定考評的周期 ； 制定考評原則 ； 選擇考評方法 。其次，根據(jù)業(yè)績所體現(xiàn)的周期長短劃分。 考核方法 方面 以本企業(yè)的現(xiàn)有資源和實(shí)際情況為準(zhǔn)則 ， 衡量不同考核理論的利弊優(yōu)劣 ， 確定最符合本企業(yè) 考核 理論和方案 。通過制定這項(xiàng) 計(jì)劃，銷售人員可以 清晰的 了解自己在考核期內(nèi)的工作安排和 任務(wù) 目標(biāo)，并了解將會(huì)遇到的 實(shí)際困難 和可能的解決辦法 ，使銷售人員有一個(gè)提前的心理準(zhǔn)備 。 不斷地學(xué)習(xí)和更新知識 軟件企業(yè)的知識更新?lián)Q代速度非?？?，隨著 IT 技術(shù)的不斷發(fā)展，軟件更新?lián)Q代的速度也超出了大多數(shù)人能夠接受的程度，其產(chǎn)品的豐富，更新的日新月異，使得一般用戶在選購合適的產(chǎn)品時(shí)也增加了 一些難度，究竟選擇哪一款產(chǎn)品更合適，成了困擾很多用戶的問題。 銷售人員的特點(diǎn) 銷售人員作為企業(yè)員工中相對 獨(dú)立的一個(gè)群體，有以下明顯的特點(diǎn) ： (l)工作難以監(jiān)督 銷售人員獨(dú)立開展銷 售工作，工作時(shí)間自由，單獨(dú)行動(dòng)多。 (2) 據(jù)在商品流通鏈中的位置分類。 銷售人員的類型 銷售人員有不同的類型?？己私Y(jié)束后，考核主體或考核主體與人力資源部門有關(guān)人員一起，與被考核主體就考核的結(jié)果進(jìn)行充分的溝通，指出目標(biāo)完成的好的方面，找到員工的不足之處，并就績效改善達(dá)成一致。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度即確定組織擅長什么，這是平衡計(jì)分卡法區(qū)別于傳統(tǒng)績效考核方法的特征之一。目標(biāo)管理有助于理清組織結(jié)構(gòu)中的責(zé)、權(quán)、利。最大的缺點(diǎn)是比較法容易對員工帶來造成心理壓力，在感情上接受有些困難。其主要環(huán)節(jié)有下列幾項(xiàng)：（ 1）以基層為起點(diǎn)，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對其直屬下級進(jìn)行績效考核?？冃Э己说挠涗浶枧c既定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對照來作分析與評定，從而獲得績效考核的結(jié)論。績效考核的程序一般分為“橫向程序”和“縱向程序”兩種。 定性與定量指標(biāo)相結(jié)合原則 在 軟件 企業(yè)銷售人員的考核中，除了銷售額 、 回款額 、 客戶擁有量 、 產(chǎn)品 品種結(jié)構(gòu)等定量指標(biāo)外，還應(yīng)當(dāng)考慮 客戶滿意度、 客戶關(guān)系 管理、工作態(tài)度、 陌生拜訪客戶量等定性指標(biāo)。 體現(xiàn)組織戰(zhàn)略原則 績效考核 是企事業(yè)組織 人力資源管理的 重要部分 ，體現(xiàn) 了 組織的管理需求 。 本文主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行研究： (1)分析 銷售人員績效考核的 背景和存在問題，對 績效考核 的概念進(jìn)行重新概括總結(jié)，從而對 銷售人員績效考核 有一個(gè)整體把握與了解； (2)對 一些有代表性績效考核理論進(jìn)行梳理分析，用于指導(dǎo)和證明本文觀點(diǎn) ； (3)通過搜集很多企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)的銷售人員績效考核問題進(jìn)行匯 總分析，找出問題的原因，追尋產(chǎn)生的結(jié)果，找到解決方法 。因此，對于銷售人員績效考核研究 和改善就 迫在眉睫，合理的績效考核方案可以 充分調(diào)動(dòng)銷售人員的工作積極性，增強(qiáng) 銷售人員的工作滿意度，提高銷售人員的工作業(yè)績， 解決 這個(gè) 的問題 意義重大 。 第一章 緒論 6 研究目的 作為企業(yè)先頭部隊(duì)的 銷售人員在企業(yè)中起到了舉足輕重的地位，沒有一個(gè)好的銷售團(tuán)隊(duì)或者是沒有一批優(yōu)秀的銷售人才，企業(yè)的產(chǎn)品很難以最大的利潤銷售出去，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值， 銷售管理在企業(yè)管理的 各項(xiàng)職能中處于重要地位，是企業(yè)面對客戶、面對市場的窗口，而 銷售人員則站在窗口 最前線 ，他們在企業(yè)中的作 用和地位顯得日益重要。在 經(jīng)濟(jì)一體化、社會(huì)主義市場體制日益完善的背景 下，尤其如此。 但是 ,當(dāng)前很多企業(yè)績效考核與公司的實(shí)際情況脫節(jié)，各級管理者與員工的參與度不夠，考核指標(biāo)缺乏量化、明確的工作績效評價(jià)指標(biāo)，考核指標(biāo)脫離崗位職責(zé)、工作任務(wù)，績效評價(jià)不現(xiàn)實(shí)，沒有形成有效的反饋機(jī)制等等，使整個(gè)企業(yè)業(yè)績考核體系形同虛設(shè)，員工逆反心理嚴(yán)重，達(dá)不到預(yù)期的考核目標(biāo)，甚至還導(dǎo)致許多優(yōu)秀銷售人 才的流失。 答辯小組評定意見 系對專業(yè)答辯小組提出的優(yōu)秀和不及格的 畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文），要組織系級答辯 ,最終確定成績，并向?qū)W生公布。 四、主要參考文獻(xiàn)： 研究所需查閱的文獻(xiàn)包括以下幾 類：（ 1）相關(guān)主題的碩士論文 12 篇，主要參考論文結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)；（ 2）有關(guān)主題的基礎(chǔ)課程、專業(yè)課程教材、著作510 部；（ 3）有關(guān)論文研究的行業(yè)環(huán)境文獻(xiàn) 34 條；（ 4）有關(guān)論文主題詞的期刊文獻(xiàn) 10— 20 篇。 主要目標(biāo)：訓(xùn)練并提升學(xué)生系統(tǒng)運(yùn)用本專業(yè)理論知識發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的能力；檢驗(yàn)并考察學(xué)生本門學(xué)科基礎(chǔ)理論、專門知識和基本技能的掌握程度；檢驗(yàn)并考察學(xué)生擔(dān)負(fù)企業(yè)管理中專門技術(shù)工作的初步能力。） 教研室主任簽名： 年 月 日 注：任務(wù)書必須由指導(dǎo)教師和學(xué)生互相交流后，由指導(dǎo)老師下達(dá)并交教研室主任審核后發(fā)給學(xué)生，最后同學(xué)生畢業(yè)論文等其它材料一起存檔。 班級 姓名 學(xué)號 綜合成績： 分（折合等級 ） 答辯 小 組組長簽字 年 月 日 銷售人員績效考核問題的研究 指導(dǎo)教師應(yīng)參加所指導(dǎo)學(xué)生的答辯，但在評定其成績時(shí)宜回避。s outflow outstandingly. This article carries on the analysis on the present some enterprise achievement inspection existence39。這些原因不僅打擊了銷售人員的工作積極性，而且不利于銷售人才的長期發(fā)展和自我進(jìn)步，從而導(dǎo)致了另一個(gè)更為嚴(yán)重的問題 —— 銷售人員的流失，最后影響企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和公司的長期利益。 即使銷售人員占據(jù)著重要地位 ， 銷售人員在企業(yè)中有被邊緣化的傾向的現(xiàn)象在中國很多中小企業(yè)中卻 普遍 存在 。對一些重要的 結(jié)論和觀點(diǎn)進(jìn)行分析與研究， 以期達(dá)到集百家之言，成一人之論 。 明確績效考核的概念，可以明確績效考核的目的及重點(diǎn)。 客觀性原則 在績效考核過程中要以事實(shí)為依據(jù)，對每個(gè)銷售人員進(jìn)行評價(jià)與考核，避免主觀臆斷和個(gè)人情感因素的影響 。 政策彈性原則 考核目標(biāo) 和標(biāo)準(zhǔn) 定下來以后，在一定的時(shí)間內(nèi)要保持一定的穩(wěn)定性和連續(xù)性?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)必須以職務(wù)分析中制定的職務(wù)說明與職 務(wù)規(guī)范為依據(jù)，因?yàn)槟鞘菍T工所應(yīng)盡職責(zé)的正式要求。但另一方面，還需針對績效考核中發(fā)現(xiàn)的問題，采取糾正措施。（ 3）待逐級上升到公司領(lǐng)導(dǎo)層時(shí)，再由公司所隸屬的上級機(jī)構(gòu)（或董事會(huì)