【文章內容簡介】 額 多了，資金足的時候再將大廠房買進，減少租金。 （ 2）生產新共有四種，傳統(tǒng)的手工生產新生產效率地，但由于是手工操作，所以靈活性較強；半自動生產線使用了部分機械，因此靈活性大大降低，生產效率雖有提高，但與全自動生產線和柔性生產線相比，扔顯得沒有優(yōu)勢；全自動生產線生產效率達到最高，但由于全部使用機械，因此轉產非常困難，轉產所需費用需要花費時間也較多；柔性生產線采用了現代電腦控制技術，不僅保持了最高的生產效率，還擁有很高的靈活性，隨時可以轉產，不許要任何花費，但是建設成本和折舊都比前幾種生產線多。根據這些生產線的特點，在實際操作過程中可能使用自動線的比較普遍， 但是如果中途需要轉產，那么就應建柔性線，以方便轉產。要根據生產線的完工時間計算一下計提折舊的年份，盡量可以減少折舊的年份。所以我們在第三輪的時候用了兩條自動線用來生產 P2，用了兩條柔性線在前兩年里生產 P1，等 P3開拓之后就轉到 P3上面生產。 （ 3）產品研發(fā)投資包括 4種產品，分別是 P P P P4，它們的成本和技術含量也依次增加，一般情況下， P1 在第二年和第三年的訂單中可能占的比重比較大，但是從第三年開始，有了 P3的訂單， P1 的比重可能就會下降，而且在不同的市場上，不同的產品的單價和利潤也各不相同，所以 應根據每一年的各個市場預測，來決定每個產品的生產力。值得一提的是，因為我們每輪只做 6年，而前兩年也只有 P1和 P2的訂單，所以 P4 最快也要到第三年才能開始生產，但是如果都生產的話，就需要建更多的生產線，如果這樣的話可能會導致在前幾年就面臨破產的局面，而 P4如果不在前幾年就研發(fā)然后生產的話，那么 P4的成本由很高，就很難在短短一兩年之內賺到凈利潤，這樣就得不償失了，所以如果不是在資金很充裕或者有很好的策略的前提下， P4可能不是一個很好的選擇，所以我們組在考慮到這點的情況下，在整個過程中，都沒有研發(fā) P4。 （ 4）市 場開拓投資從第一年就要開始操作，否則在第二年的時候就沒有本地和亞洲的市場可供選單，那么第二年也就沒有收入來源， 5個市場最好是都研發(fā)，這樣在可以根據每個市場每年的需求量不同，考慮廣告投放多少，以及訂單的好壞情況，每個市場都有需求量大和小的時候，放棄一個市場就代表放棄一個機會，而且因為市場開拓的費用相對來說也不是很大，所以盡量都要研發(fā)。但是我們組在第三輪的時候考慮到國際市場需要的成本略高，而且只有兩年的訂單，前景也還沒有特別好，所以放棄開發(fā)國際市場。 （ 5） ISO認證投資分為 ISO9000認證和 ISO14000認證，因為我們每輪只做 6年，而 ISO14000可能在后兩三年才會出現，而且研發(fā)需要兩年共 4M的費用，所以可能回報率并不高，但是 ISO9000 認證在第三、四年的時候就會出現，而且研發(fā)也只需要兩年共 2M的研發(fā)費用，但是卻可以帶來比沒有 ISO9000認證的訂單更大的收益，所以我們組每次都是只研發(fā) ISO9000認證。 生產分析 生產管理包括產程安排、材料采購以及庫存。 （ 1）產程安排也就是整個生產過程的安排，這需要對長、中、短三期的考慮，既需要對整個過程有一個整體的把握，又需要對具體的中短期進行果斷決策，對于長 期整體的把握，我們組每次在上課之前都會在一起開會討論，未來幾年的大體發(fā)展趨勢應該是怎樣的，做出粗略的流程計劃，制定一個目標，比如生產多少產品，開拓什么市場，投資 ISO認證，以及產品的研發(fā)等等問題，都會在最初就商量完畢。然后根據每一年的訂單數量以及需要產品多少，來具體修改每年的計劃，制定相對具體的政策，做到盡量不浪費，也不緊缺。然而還是會有計算失誤或者出現意外的情況，那么就需要短期決策，果斷制定出應對計劃，以渡過難題，所以在整個過程中，都要將三者很好的結合，才能更好的完成任務。 （ 2）原材料是生產產品的前提， 所以一定要制定好訂購計劃，我們都是根據訂單數量決定生產多少產品，在滿足訂單的前提下，才會考慮如果資金充裕而且生產力足夠的情況下生產多余的產品入庫，用作下一年多選訂單使用，那么就需要根據生產多少產品制定原材料計劃， R1 和 R2 只需提前一季訂購，而 R3 和R4 都需要提前兩季訂購才能保證生產順利進行，我們的原材料基本都處于足夠生產的狀態(tài)，很偶爾的情況會有很少的剩余，那么就在下一年的制定計劃的時候把這幾個剩余也算進去即可。 （ 3）庫存包括原材料庫存和產品庫存。從節(jié)約資金和財務費用來看，無論是原材料還是產品，最好都不要有 庫存，雖然它們在最后報表里中以資產的形式出現的，并不會減少權益，但是它們占壓資金，浪費財務費用，很有可能使得資金流不夠而導致破產，所以除非在資金和生產力都充裕的情況下，可以留出庫存以便下一年可以多拿訂單之外，最好不要有任何庫存，否則是不利于我們整 個的生產流程的，我們組一般很少會有庫存，但是有時候考慮到下一年可以多拿一些訂單，就會在資金和生產力都允許的情況下生產幾個當做庫存，在下一年使用，其他時候不會留有庫存。 市場分析（ 1）市場預測是個很重要的部分，因為每年的廣告投放，訂單的選定，甚至產品的研發(fā)和生產 ，都受到市場預測的制約。從市場預測分析來看，本地市場的需求量其實一直都較高，產品的單價也基本穩(wěn)定，而區(qū)域市場相對來說可能需求量偏低，訂單數量也不是很大，國內和亞洲市場有些相似，基本都是 P3的需求量普遍較高，而國際市場的需求量則是 P1 較高，但是進入國際市場所需要的成本和時間較長，回報期也只有兩年，所以經過上述考慮，我們在第三輪放棄了國際市場，重點放在本地、國內和葉亞洲市場上，前兩年多是選擇 P1 和 P2的訂單，后幾年則是 P2 和 P3的訂單較多，但是可能也存在弊端，就是可能選單的余地較小，而且不是市場老大可能需要投放 較多的廣告費才能選到滿意的訂單。 （ 2）市場老大其實也是一個重要的內容。因為如果爭到市場老大，那么就會節(jié)省廣告費，還能選到滿意的訂單，若想做市場老大，就必須提高本市場的銷售額，而且最容易得手的就是新開拓的市場，這樣可以說是公平競爭，所以如果能得到市場老大，固然很好，但是如果為了爭市場老大而投入太多，也有可能會入不敷出，所以我們一直本著能爭最好，不能的話也只能憑能力投放廣告和選擇訂單，幸運的是，在第二輪我們當上了國內市場的市場老大，但是后來可能因為產品單一和投入市場分散，沒有再爭取到過。 現金流分析 現金 一直是每個組都很重視的問題，因為現金一旦斷流，那么就會破產，排名自然也會靠后，所以對現金的掌控是個重點也是個難點。 首先，每年的管理費用、生產線的維護費、長貸利息等都是固有的，所以無論做什么，這些都是常規(guī)存在的，所以這些并不是我們考慮運用現金流的重點。 那么我們能夠左右的，就剩下短貸，貼現，原材料和生產費，生產線的建立，還有每年的銷售訂單的額度等。經過三輪的實戰(zhàn)模擬，我們都有共同的感受，就是似乎現金總是嫌不夠，但是又不得不用在一些必要的地方，中而且中間兩年很難熬，所以就需要我們根據盡可能滿生產的生產力多拿訂 單，增加銷售額，盡量 減少各項費用，增加權益，這樣才可能用滾短貸的方法解決資金問題，必要的時候可以貼現來解燃眉之急，防止資金斷流出現破產，通過前兩輪的實戰(zhàn)模擬，我們認為少長貸，滾短貸，緊急時貼現，不濫用資金，每一分都要計算好再花，折這樣就能夠有力的保證資金流不被強行中斷，能夠保證生產的正常運行，也就會有收入的增加，而且也能還得起長貸，不至于破產。折舊需要提前做好詳盡的計劃，以確保在本年做流程的時候不會導致破產。 盈利分析 想要盈利，總所周知，應該增加收入，減少費用，就像資金流一樣，有一些費用是每一年都必 須要減少的，比如管理費用，折舊費，生產線維護費，等等，其他會影響利潤表的就是廣告費、成本、還有租金，各項利息和損失。 廣告費要在盡可能的情況下節(jié)約一點，盡量減少不必要的開支，所以當市場老大還是很有幫助的，起碼可以省掉一個市場的廣告費。成本要看訂單是如何選定的，如果單價比較高，那么減去成本的利潤一定也會比較高，所以在選單的時候也應考慮訂單中產品的單價。若想減少利息，那么首先應該要將長貸申請數額小一點，其他不足的部分可以用短貸或者貼現，雖然短貸和貼現也有相應的利息，但是會減輕長貸利