【文章內(nèi)容簡介】 他們各自的權(quán)數(shù)。計算出個業(yè)務(wù)單位的市場引力和企業(yè)實力的加權(quán)合計數(shù)。根據(jù)該值即可確定某項業(yè)務(wù)在該矩陣中的坐標。然后運用圖 33加以分析。 左上方的三個象限 在圖 33中，市場引力氛圍大、中、小三類，企業(yè)實力分強、中、弱三檔，共九個方格，可以分為三大區(qū)域。 從矩陣中九個象限的分布來看，左上方的三個象限處于最佳區(qū)域，這個區(qū)域的市場引力和業(yè)務(wù)單位的競爭能力都最為有利，對于該區(qū)域內(nèi)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，應(yīng)采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，即追加投資，促進其發(fā)展。 右下方的三個象限 在圖 33中， 右下方的三個象限處于市場引力和分類業(yè)務(wù)實力都弱區(qū)域，對于該區(qū)域內(nèi)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，應(yīng)采取縮減或放棄的戰(zhàn)略，不再追加投資或收回現(xiàn)有投資。 對角線上的三個象限 是中等區(qū)域，對于該區(qū)域內(nèi)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，保證原有的發(fā)展規(guī)模，同時調(diào)整期發(fā)展方向。 四、規(guī)劃企業(yè)成長戰(zhàn)略 對現(xiàn)有的投資業(yè)務(wù)重新組合后，其中有些業(yè)務(wù)將淘汰，利潤必然減少，資源可能會出現(xiàn)部分過剩。公司必須開發(fā)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域以來實現(xiàn)事先預(yù)定的利潤目標。一般來講，企業(yè)發(fā)展新的業(yè)務(wù)會有三種戰(zhàn)略可選擇，即密集型發(fā)展戰(zhàn)略、一體化發(fā)展戰(zhàn)略和多樣化發(fā)展戰(zhàn)略。 （一）密集發(fā)展戰(zhàn)略 公司要很好評估一下現(xiàn)有的業(yè)務(wù)是否存在改進和發(fā)展的機會，若公司的經(jīng)營領(lǐng)域還有發(fā)展?jié)摿r，一般應(yīng)優(yōu)先采取密集發(fā)展戰(zhàn)略，挖掘潛力，提高效益。 想方設(shè)法在現(xiàn)有產(chǎn)品市場上，擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的市場占有率。市場滲透戰(zhàn)略有三種主要方法： （ 1）促使現(xiàn)有顧客增加購買。包括增加購買次數(shù)，增加購買量。 （ 2）爭取競爭者的顧客轉(zhuǎn)向本企業(yè)。 （ 3）吸引新顧客。使更多的潛在顧客、從未使用過該產(chǎn)品的顧客轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實的購買者。 開發(fā)新的產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客，充分利用現(xiàn)有的市場，提高市場份額。新產(chǎn)品可以使全新產(chǎn)品，也可以是換代產(chǎn)品或改進產(chǎn)品等。如塑料，通過開發(fā)多種性能規(guī)格產(chǎn)品，逐步用于農(nóng)業(yè)、工業(yè)、建筑業(yè)，日用品等等。 市場開發(fā)是為現(xiàn)有產(chǎn)品尋找新市場，以擴大產(chǎn)品銷售。如電腦企業(yè)，開始向家庭、個人銷售電腦，即把現(xiàn)有產(chǎn)品推向新的顧客和地區(qū)。這種情況下，企業(yè)往往要改進銷售手段，分銷渠道等等，許多商品可以從城市市場轉(zhuǎn)入農(nóng)村市場，或由國內(nèi)市場轉(zhuǎn)入國際市場。 （二）一體化成長戰(zhàn)略 一體化成長戰(zhàn)略通常用于產(chǎn)業(yè)發(fā)展?jié)摿^大，企業(yè)通過集團化的形式，整合供應(yīng)鏈，將自己的經(jīng)營范圍延伸到供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售來實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。企業(yè)集團化的實現(xiàn)，可以通過兼并、控制其它相關(guān)企業(yè)或自己開設(shè)子公司的方式（控股股、參股方式來實現(xiàn)）。企業(yè)集團化，可以實現(xiàn)集團內(nèi)部供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售一體化，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟和整體優(yōu)勢，促進企業(yè)快速成長。 即企業(yè)通過收購兼并上游的若干原材料供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)。這樣使企業(yè)在供應(yīng)材料方面有充分保證，避免原料短缺和受制于供應(yīng)商，還可以抑制競爭對手，對于那些市場看好的上游稀缺材料尤其重要。 企業(yè)向前控制分銷商（包括代理商、批發(fā)商、零售商）或建立自己的分銷網(wǎng)點，來實現(xiàn)產(chǎn)銷一體化的成長戰(zhàn)略。如，許多大中企業(yè)在各大城市都設(shè)立了自己產(chǎn)品的專賣店或連鎖店。對于那些下游業(yè)務(wù)盈利高或發(fā)展機會好的產(chǎn)業(yè)，前向一體化可以一舉多得，一方面可以獲取更多的收益，另一方面可以準確掌握市場信息和動態(tài)，還可以強化品牌建設(shè)，提高服務(wù)質(zhì)量，培養(yǎng)顧客的忠誠度。 又稱橫向一體化，水平整合。是指企業(yè)收購或兼并同類產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)來擴大經(jīng)營規(guī)模的成長戰(zhàn)略。如，大的汽車制造商收購或兼并小的汽車生產(chǎn)公司。近年來，企業(yè)集團化、一體化已成為我國企業(yè)界為適應(yīng)市場經(jīng)濟和對外開發(fā)要求的一種趨勢，不僅兼并國內(nèi)企業(yè)，而且兼并國外企業(yè)。這樣不僅擴大規(guī)模，而且擴大市場，提高技術(shù)，本土企業(yè)品牌國際化。 （三）多元化成長戰(zhàn)略 多元化成長戰(zhàn)略有叫多角化成長戰(zhàn)略。指公司在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)之外，朝多個方面發(fā)展新產(chǎn)品和開發(fā)多個市場并據(jù)以實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。多元化成長也有三種形式： 即企業(yè)利用原有的技術(shù)、特長、條件和經(jīng)驗等發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類，以滿足新市場、新顧客的需要?？照{(diào)廠生產(chǎn)冰箱，電視機廠生產(chǎn)音響，釀酒廠生產(chǎn)保健藥酒。由于是從同一圓心逐漸向外擴展經(jīng)營范圍，沒有脫離原來精英主線，利用、發(fā)展原有技術(shù)等優(yōu)勢，風(fēng)險較小，容易成功。 針對現(xiàn)有市場和現(xiàn)有顧客，采用不同技術(shù)增加新的業(yè)務(wù)。這些技術(shù)與企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)能力沒有多大關(guān)系。比如一家原來生產(chǎn)藥品的企業(yè)，現(xiàn)在又準備醫(yī)療器械；微波爐生產(chǎn)廠生產(chǎn)洗衣機、冰箱、空調(diào)，電飯煲、電熱水器等。實際上，這是企業(yè)在技術(shù)、生產(chǎn)方面進入了一個全新的領(lǐng)域，風(fēng)險較大。 綜合多角化。企業(yè)以新的業(yè)務(wù)，進入新的市場。新的業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)、市場及業(yè)務(wù)毫無關(guān)系，進入方式可以是直接投資建廠，也可以是收購、兼并或入股等。比如，家電企業(yè)同時從事醫(yī)藥、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)。這種做法風(fēng)險最大。 第三節(jié) 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略也叫競爭戰(zhàn)略，重點考慮的是一個業(yè)務(wù)單位應(yīng)當(dāng)怎樣開展業(yè)務(wù)，如何應(yīng)對競爭和建立優(yōu)勢。 一、分析競爭環(huán)境 邁克爾 波特認為，一個行業(yè)的激烈競爭不是事物巧合，其根源來自于內(nèi)在的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)。參與市場競爭的不僅有競爭對手，而是有五種競爭的力量影響和決定著行業(yè)、市場的引力。即行業(yè)內(nèi)競爭者、潛在進入者、供應(yīng)者的議價能力、購買者的議價能力、替代品的威脅。他們是一個企業(yè)尤其是相關(guān)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)選擇經(jīng)營戰(zhàn)略必須考慮的因素。 圖－波特的五力模型 （一）行業(yè)內(nèi)部的競爭 根據(jù)市場結(jié)構(gòu)理論，在一個行業(yè)內(nèi)部，企業(yè)、品牌之間的競爭關(guān)系與強度，是由集中度、產(chǎn)品差別和轉(zhuǎn)換成本、固定成本、規(guī)模經(jīng)濟要求、行業(yè)增長速度、退出障礙高低等因素決定的。如果已有眾多強大或競爭意識強的競爭者，這個行業(yè)就可能失去吸引力。市場處于穩(wěn)定期或萎縮狀態(tài)，全行業(yè)生產(chǎn)能力還在繼續(xù)擴大，或固定成本高、退出障礙大，競爭者投資太多不愿離去 ……這樣的環(huán)境容易誘發(fā)價格戰(zhàn)，促銷戰(zhàn)或廣告戰(zhàn)，企業(yè)將被迫不斷推出新產(chǎn)品、新款式應(yīng)對競爭者。 (二 )新進入者的威脅 新進入者也叫新競爭者，他們給一個行業(yè)帶來新的產(chǎn)能、資源、要求市場重新“洗牌”，對行業(yè)秩序和現(xiàn)有的企業(yè)形成沖擊，甚至導(dǎo)致產(chǎn)品價格下降，影響行業(yè)盈利能力。 （三）替代品的威脅 替代品是指與本企業(yè)的產(chǎn)品具有相同或類似功能的產(chǎn)品。在質(zhì)量相等的情況下，替代品的價格會比被替代品的價格更有競爭力。替代品投入市場后，會使原有產(chǎn)品的價格下降到較低的水平，減少企業(yè)的受益。替代品的價格越有吸引力，價格限制作用就越大，對企業(yè)的威脅也越大。為了地址替代品對全行業(yè)的威脅，一些企業(yè)往往集體行動，如改進質(zhì)量提高營銷效能等。 （四）購買者的討價還價能力 購買者位于行業(yè)下游。他們總是希望壓低價格，對質(zhì)量、服務(wù)提出更高的要求，設(shè)法使供應(yīng)商之間相互競爭。作為一種重要的競爭力量，不僅影響到一個企業(yè)，也影響到整個行業(yè)的盈利水平。購買者討價還價能力取決于以下幾個因素：購買者集中，具有一定壟斷性；該產(chǎn)品差異化程度低，更換廠家代價?。毁I方對價格敏感；買方有能力向前一體化等等。企業(yè)可以改進策略，如設(shè)