【正文】 戰(zhàn)略。企業(yè)集團化，可以實現(xiàn)集團內部供應、生產(chǎn)、銷售一體化，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟和整體優(yōu)勢，促進企業(yè)快速成長。 針對現(xiàn)有市場和現(xiàn)有顧客，采用不同技術增加新的業(yè)務。如果已有眾多強大或競爭意識強的競爭者，這個行業(yè)就可能失去吸引力。供應商的討價還價能力取決于以下幾個因素；供應商的多寡和規(guī)模；供應商的產(chǎn)品差異化程度；供應商產(chǎn)品的與替代品競爭力；供應商是否容易后向一體化等。使公司得以避開價格競爭，提高了利潤。前兩種戰(zhàn)略是面向全行業(yè)，在整個行業(yè)范圍內進行活動；而目標集中戰(zhàn)略圍繞一個特定目標進行密集型的生產(chǎn)經(jīng)營活動。 （ 2）企業(yè)之間通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來擴大市場份額，雙方可以利用彼此的網(wǎng)絡進入新的地區(qū)市場，加強產(chǎn)品的銷售，或者共同舉行銷售活動擴大影響。開發(fā)成果按協(xié)議各方共享。 一、分析市場機會 企業(yè)要做好市場營銷工作，完成企業(yè)目標，離不開研究和分析企業(yè)面臨的內外部環(huán)境，這是營銷工作的出發(fā)點。 , March 28, 2023 ? 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 。 2023年 3月 28日星期二 11時 49分 56秒 23:49:5628 March 2023 ? 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。 :49:5623:49Mar2328Mar23 ? 1世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。從時間跨度上可以分為長期戰(zhàn)略計劃和年度計劃。這種戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關系相對更加緊密，各方可以進行更長久、密切的合作。由兩家或兩家以上的企業(yè)共同出資、共擔風險、共享收益而形成的企業(yè)，這種方式目前十分普遍。聯(lián)盟企業(yè)兼具公司和市場雙重特性，一方面各企業(yè)代表不同的利益團體，保持公司的獨立性，另一方面聯(lián)盟中各企業(yè)間協(xié)作和公司內部一樣，某些信息共享，統(tǒng)一協(xié)調，共同制定戰(zhàn)略決策。 目標集中戰(zhàn)略有兩種形式 一是公司通過較好的滿足特定對象的需要實現(xiàn)差異化。 (1)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢 形成進入障礙。企業(yè)可以改進策略，如設法找出討價能力低的購買者，提供購買者無法拒絕的優(yōu)秀產(chǎn)品等。參與市場競爭的不僅有競爭對手，而是有五種競爭的力量影響和決定著行業(yè)、市場的引力。指公司在現(xiàn)有的業(yè)務之外，朝多個方面發(fā)展新產(chǎn)品和開發(fā)多個市場并據(jù)以實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。如電腦企業(yè)，開始向家庭、個人銷售電腦，即把現(xiàn)有產(chǎn)品推向新的顧客和地區(qū)。 右下方的三個象限 在圖 33中， 右下方的三個象限處于市場引力和分類業(yè)務實力都弱區(qū)域，對于該區(qū)域內的戰(zhàn)略業(yè)務單位，應采取縮減或放棄的戰(zhàn)略，不再追加投資或收回現(xiàn)有投資。采取有效策略延長盈利期，增加現(xiàn)金流入。圖 32中八個大小不等的圓圈代表某個假設公司的八項業(yè)務。 而單獨作業(yè)的業(yè)務，避免內部競爭，形成規(guī)模經(jīng)濟。 其二，對企業(yè)的組織機構進行構建，配備合格人才，為新戰(zhàn)略實施提供組織保障； 其三，制定有關制度，如考核標準，評價辦法等，保證戰(zhàn)略的落實并達成目標。與公司戰(zhàn)略相比，職能戰(zhàn)略更為詳細、具體和具有可操作性。 企業(yè)戰(zhàn)略就是針對來自環(huán)境及競爭對手等各方面沖擊、壓力、威脅和困難，為迎接這些挑戰(zhàn)而制定的長期行動方案。 它與那些不考慮競爭、挑戰(zhàn)而單純以改善企業(yè)現(xiàn)狀、增加經(jīng)濟效益、提高管理水平為目的的管理計劃不同，制定企業(yè)營銷戰(zhàn)略的目的就是在激烈競爭中壯大自己的實力，使本企業(yè)與競爭對手在爭奪市場和資源的斗爭中占有相對優(yōu)勢。 四、 戰(zhàn)略規(guī)劃的過程 戰(zhàn)略計劃過程，是對企業(yè)的未來發(fā)展方向制定決策和實施這些決策的動態(tài)過程。 （四）戰(zhàn)略控制 將經(jīng)過信息反饋回來的實際成效與定戰(zhàn)略目標進行比較，如二者有偏差超過考核標準，就要分析原因，采取有效糾正措施。 潤業(yè)績，能夠控制戰(zhàn)略計劃的實施，能夠控制影響利潤的大部分因素，生產(chǎn)、營銷、研發(fā)、服務等。 圖 32 市場增長率 /市場占有率矩陣 （ 1）“明星”類業(yè)務 市場成長率和相對市場份額都高，表明該產(chǎn)品市場前景看好，并且占有支配地位的市場份額，但是由于市場前景看好，市場競爭也更加激烈，經(jīng)常需要巨額資金來支持其快速成長和擊退競爭對手的進攻，如爭奪資源，侵占市場等，因此短期內不能帶來可觀收益，相反是大量現(xiàn)金的使用者。 （ 3）縮減戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略目標是盡可能多地在有關業(yè)務上獲取短期收益，而不考慮中長期效果。 對角線上的三個象限 是中等區(qū)域，對于該區(qū)域內的戰(zhàn)略業(yè)務單位，應采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，保證原有的發(fā)展規(guī)模，同時調整期發(fā)展方向。這種情況下，企業(yè)往往要改進銷售手段，分銷渠道等等，許多商品可以從城市市場轉入農(nóng)村市場，或由國內市場轉入國際市場。多元化成長也有三種形式： 即企業(yè)利用原有的技術、特長、條件和經(jīng)驗等發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類，以滿足新市場、新顧客的需要。即行業(yè)內競爭者、潛在進入者、供應者的議價能力、購買者的議價能力、替代品的威脅。 （五）供應商的討價還價能力 供應商位于行業(yè)的上游。企業(yè)在品種、質量、價格、包裝、服務等方面具有獨特的優(yōu)勢，顧客對該產(chǎn)品具有很高的忠誠度，從而為其他企業(yè)的進入設置障礙。 二是對這一對象服務時實現(xiàn)了低成本。各成員通過共同做大蛋糕，提高彼此利益，而不是貪圖眼前利益瓜分。尤其在發(fā)展中國家，充分利用各自的優(yōu)勢，如投資方投入技術、設備，發(fā)展中國家投資土地，勞動力，共同開發(fā)當?shù)鼗蚱渌袌?。與合資不同的是雙方資產(chǎn)、人員不必進行合并。 計劃制定好以后就要建立完善相應組織和配備相應資源加以實施。 23:49:5623:49:5623:49Tuesday, March 28, 2023 ? 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 下午 11時 49分 56秒 下午 11時 49分 23:49: MOMODA POWERPOINT Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blandit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis ut cursus. 感謝您的下載觀看 專家告訴 。 2023年 3月 28日星期二 下午 11時 49分 56秒 23:49: ? 1楚塞三湘接，荊門九派通。 ?謝謝 ? 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 市場營銷管理過程是企業(yè)營銷工作的內容，是企業(yè)識別、分析、研究、選擇和發(fā)掘市場營銷機會，以實現(xiàn)企業(yè)任務和目標的管理過程，它包括四個步驟。為了研究開發(fā)某種新產(chǎn)品或技術，合作各方可以簽訂一個聯(lián)合開發(fā)協(xié)議，聯(lián)盟各方分別以資金、設備、技術、人才投入、聯(lián)合開發(fā)。隨著經(jīng)濟和社會發(fā)展，企業(yè)間競爭越來越激烈，在這激烈競爭的環(huán)境中，企業(yè)要想獲得持久競爭優(yōu)勢，在市場上立于不敗之地，必須善于利用各方面力量，以提高競爭能力，企業(yè)通過與自己已有共同利益的經(jīng)營單位戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以發(fā)揮整體優(yōu)勢，共同對付競爭者和潛在競爭者。 目標集中戰(zhàn)略與前面兩種基本競爭戰(zhàn)略不同。差異化戰(zhàn)略利用客戶對品牌的忠誠以及由此產(chǎn)生對價格的敏感性下降，購買方無法直接比對產(chǎn)品“優(yōu)劣”。供應商的價格高低直接影響企業(yè)的經(jīng)營成本，降低企業(yè)盈利能力。 圖－波特的五力模型 （一）行業(yè)內部的競爭 根據(jù)市場結構理論，在一