【正文】 低成本地位的公司可以在市場競爭中獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的收益，即使爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)也能在對手毫無利潤時(shí)保持一定盈利。供應(yīng)商的價(jià)格高低直接影響企業(yè)的經(jīng)營成本，降低企業(yè)盈利能力。購買者討價(jià)還價(jià)能力取決于以下幾個因素：購買者集中，具有一定壟斷性；該產(chǎn)品差異化程度低，更換廠家代價(jià)小；買方對價(jià)格敏感；買方有能力向前一體化等等。為了地址替代品對全行業(yè)的威脅，一些企業(yè)往往集體行動，如改進(jìn)質(zhì)量提高營銷效能等。 （三）替代品的威脅 替代品是指與本企業(yè)的產(chǎn)品具有相同或類似功能的產(chǎn)品。 圖－波特的五力模型 （一）行業(yè)內(nèi)部的競爭 根據(jù)市場結(jié)構(gòu)理論，在一個行業(yè)內(nèi)部，企業(yè)、品牌之間的競爭關(guān)系與強(qiáng)度，是由集中度、產(chǎn)品差別和轉(zhuǎn)換成本、固定成本、規(guī)模經(jīng)濟(jì)要求、行業(yè)增長速度、退出障礙高低等因素決定的。 波特認(rèn)為，一個行業(yè)的激烈競爭不是事物巧合，其根源來自于內(nèi)在的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)。比如，家電企業(yè)同時(shí)從事醫(yī)藥、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)。實(shí)際上，這是企業(yè)在技術(shù)、生產(chǎn)方面進(jìn)入了一個全新的領(lǐng)域，風(fēng)險(xiǎn)較大。由于是從同一圓心逐漸向外擴(kuò)展經(jīng)營范圍，沒有脫離原來精英主線，利用、發(fā)展原有技術(shù)等優(yōu)勢，風(fēng)險(xiǎn)較小，容易成功。 （三）多元化成長戰(zhàn)略 多元化成長戰(zhàn)略有叫多角化成長戰(zhàn)略。是指企業(yè)收購或兼并同類產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)來擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模的成長戰(zhàn)略。 企業(yè)向前控制分銷商（包括代理商、批發(fā)商、零售商）或建立自己的分銷網(wǎng)點(diǎn)，來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷一體化的成長戰(zhàn)略。企業(yè)集團(tuán)化的實(shí)現(xiàn)，可以通過兼并、控制其它相關(guān)企業(yè)或自己開設(shè)子公司的方式（控股股、參股方式來實(shí)現(xiàn)）。 市場開發(fā)是為現(xiàn)有產(chǎn)品尋找新市場，以擴(kuò)大產(chǎn)品銷售。使更多的潛在顧客、從未使用過該產(chǎn)品的顧客轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實(shí)的購買者。市場滲透戰(zhàn)略有三種主要方法： （ 1）促使現(xiàn)有顧客增加購買。公司必須開發(fā)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域以來實(shí)現(xiàn)事先預(yù)定的利潤目標(biāo)。 從矩陣中九個象限的分布來看，左上方的三個象限處于最佳區(qū)域，這個區(qū)域的市場引力和業(yè)務(wù)單位的競爭能力都最為有利，對于該區(qū)域內(nèi)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，應(yīng)采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，即追加投資，促進(jìn)其發(fā)展。計(jì)算出個業(yè)務(wù)單位的市場引力和企業(yè)實(shí)力的加權(quán)合計(jì)數(shù)。 圖 33多因素投資組合矩陣 圖中標(biāo)出了假設(shè)公司的四項(xiàng)業(yè)務(wù)，圓圈的大小表示市場規(guī)模，圓圈中的陰影部分代表公司業(yè)務(wù)的絕對市場份額，圓圈數(shù)字代表業(yè)務(wù)單元編號。 （ 4）放棄策略 這種戰(zhàn)略目標(biāo)是通過清理或撤銷某些業(yè)務(wù)，減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)，以便于企業(yè)騰出資源用于有前景的業(yè)務(wù)單位。這類戰(zhàn)略適合那些業(yè)務(wù)單位處于成熟期的“金牛”類業(yè)務(wù)。“金?！鳖悩I(yè)務(wù)單位就一個，因此資金供給能力較弱，難于支持“明星”業(yè)務(wù)需要，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較低。 （ 4）“瘦狗”類業(yè)務(wù) 市場成長率和相對市場份額都低，這類業(yè)務(wù)一般利潤也較低，處于慘淡經(jīng)營的境地，有的甚至虧損，不大可能為企業(yè)提供較多的利潤。 （ 2）“金?！鳖悩I(yè)務(wù) 市場成長率低，企業(yè)相對市場份額高，因其發(fā)展?jié)摿^小而只需要較少的投資來保持其市場優(yōu)勢，故能給企業(yè)帶來大量利潤。 圖 32中圓圈表示企業(yè)的一項(xiàng)業(yè)務(wù)（產(chǎn)品或服務(wù)），而圓圈面積大小表示該業(yè)務(wù)的收益與企業(yè)全部收益之比，圓圈的位置表示各單位在市場增長率及相對市場占有率方面的現(xiàn)狀。 在分析中，通常以 10%為分界，高于10%為高增長率，低于 10%為是低增長率。即“市場增長率 /市場占有率”矩陣和“多因素投資組合”矩陣。 三、規(guī)劃投資組合 由于各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位增長機(jī)會、經(jīng)營效益大不相同。 一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位應(yīng)有如下四個特征 的集合體也就是要保證一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位里的各產(chǎn)品 /市場的差異化最小，它有自己的競爭者，能夠制定獨(dú)立的競爭戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略經(jīng)營單位可能是企業(yè)的一個部門，或者一個部門中的某類產(chǎn)品，甚至某種產(chǎn)品；有時(shí)候又包括幾個部門，幾類產(chǎn)品。 解決問題 一個公司在確定它的使命時(shí)，可以參考彼得 所以戰(zhàn)略規(guī)劃是一個循環(huán)往復(fù)的管理過程。這些職能策略中要能夠體現(xiàn)出策略推進(jìn)步驟、采取的措施、項(xiàng)目以及大體的時(shí)間安排等。 (二 ) 戰(zhàn)略選擇與評價(jià) 戰(zhàn)略選擇與評價(jià)過程實(shí)質(zhì)就是戰(zhàn)略決策過程，即對戰(zhàn)略進(jìn)行探索、制定以及選擇。在戰(zhàn)略選擇中能夠充分利用外部環(huán)境機(jī)會，避開對企業(yè)的威脅因素。 （一）戰(zhàn)略分析 就是對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析、評價(jià)，并預(yù)測這些環(huán)境未來發(fā)展的趨勢，以及這些趨勢可能對企業(yè)造成的影響和影響方向。 職能戰(zhàn)略特點(diǎn)： 是營銷戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、公關(guān)戰(zhàn)略等。 （二）經(jīng)營戰(zhàn)略 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略也叫競爭戰(zhàn)略，在大企業(yè)，特別是企業(yè)集團(tuán)，往往從組織形態(tài)上，把一些具有共同戰(zhàn)略因素的二級單位（事業(yè)部、子公司），或其中部分組成一個經(jīng)營單位 (Strategic Business Units,SBU) 經(jīng)營戰(zhàn)略特點(diǎn)： 一般企業(yè)各二級單位的產(chǎn)品和市場具有特殊性，也可以視作獨(dú)立的戰(zhàn)略經(jīng)營單位。 三、企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的層次 企業(yè)通過其組織結(jié)構(gòu)，形成不同的管理層次，企業(yè)戰(zhàn)略也有不同層次，典型的企業(yè)戰(zhàn)略分為總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略等層次（如圖 31） 圖 31 企業(yè)戰(zhàn)略層次 （一）公司戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略也稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，通常由企業(yè)高層負(fù)責(zé)制定和落實(shí)。而市場狀況錯綜復(fù)雜，變化無常，加上信息收集困難，無論使用何種預(yù)測工具，預(yù)測都難于保證準(zhǔn)確無誤。因此，制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)必須有遠(yuǎn)見，能預(yù)測市場長期發(fā)展變化態(tài)勢，才能在競爭中立于不敗之地。 戰(zhàn)術(shù) 戰(zhàn)術(shù)是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體行動，決定由何人、以何種方式、通過何種步驟將戰(zhàn)略付諸實(shí)施。 戰(zhàn)略計(jì)劃一般是 5－ 10年甚至更長時(shí)間的發(fā)展方向，但也不是一次完成后就固定不變，它是隨著企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的變化而不斷修正的一種管理過程。 從當(dāng)前企業(yè)現(xiàn)狀和市場環(huán)境出發(fā)，著眼于未來，指導(dǎo)和影響未來較長時(shí)期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動。 企業(yè)戰(zhàn)略是對未來企業(yè)活動的規(guī)劃，它只能建立在企業(yè)對未來市場狀況預(yù)測的基礎(chǔ)之上。同時(shí)這些都是原則性和概括性的規(guī)定，必須展開、分解和落實(shí)為具體的行動和計(jì)劃，又需要有一定靈活性，能及時(shí)做局部調(diào)整以適應(yīng)環(huán)境變化。經(jīng)營范圍策劃和資源合理配置是其重要內(nèi)容。 （三）職能戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略又稱職能層戰(zhàn)略，是為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與競爭而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略可以使職能部門及其管理人員，更加清楚地認(rèn)識本部門在總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略過程中的任務(wù)、責(zé)任和要求，有效運(yùn)用管理職能，保證公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。一個規(guī)范性的、全面的戰(zhàn)略管理過程大體可分三個階段，它們分別是戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略制定和選擇階段、戰(zhàn)略實(shí)施和控制階段。 企業(yè)外部環(huán)境分析的目的是為了適時(shí)地尋找發(fā)現(xiàn)有利于企業(yè)發(fā)展的機(jī)會，以及對企業(yè)來說存在的威脅。以便在制定和實(shí)施戰(zhàn)略是能夠揚(yáng)長避短，發(fā)揮優(yōu)勢、有效地利用企業(yè)自身的各種資源。 （三）戰(zhàn)略實(shí)施 一