【正文】 也能在對(duì)手毫無利潤時(shí)保持一定盈利。 二、競爭戰(zhàn)略的選擇 （一）一般競爭戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是企業(yè)力爭使總成本處于行業(yè)最低水平，并以此作為戰(zhàn)勝競爭者的前提。供應(yīng)商的價(jià)格高低直接影響企業(yè)的經(jīng)營成本，降低企業(yè)盈利能力。 （五）供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力 供應(yīng)商位于行業(yè)的上游。購買者討價(jià)還價(jià)能力取決于以下幾個(gè)因素：購買者集中，具有一定壟斷性；該產(chǎn)品差異化程度低，更換廠家代價(jià)??；買方對(duì)價(jià)格敏感；買方有能力向前一體化等等。他們總是希望壓低價(jià)格，對(duì)質(zhì)量、服務(wù)提出更高的要求，設(shè)法使供應(yīng)商之間相互競爭。為了地址替代品對(duì)全行業(yè)的威脅，一些企業(yè)往往集體行動(dòng)，如改進(jìn)質(zhì)量提高營銷效能等。替代品投入市場后，會(huì)使原有產(chǎn)品的價(jià)格下降到較低的水平，減少企業(yè)的受益。 （三）替代品的威脅 替代品是指與本企業(yè)的產(chǎn)品具有相同或類似功能的產(chǎn)品。市場處于穩(wěn)定期或萎縮狀態(tài)，全行業(yè)生產(chǎn)能力還在繼續(xù)擴(kuò)大，或固定成本高、退出障礙大，競爭者投資太多不愿離去 ……這樣的環(huán)境容易誘發(fā)價(jià)格戰(zhàn)，促銷戰(zhàn)或廣告戰(zhàn)，企業(yè)將被迫不斷推出新產(chǎn)品、新款式應(yīng)對(duì)競爭者。 圖－波特的五力模型 （一）行業(yè)內(nèi)部的競爭 根據(jù)市場結(jié)構(gòu)理論，在一個(gè)行業(yè)內(nèi)部，企業(yè)、品牌之間的競爭關(guān)系與強(qiáng)度，是由集中度、產(chǎn)品差別和轉(zhuǎn)換成本、固定成本、規(guī)模經(jīng)濟(jì)要求、行業(yè)增長速度、退出障礙高低等因素決定的。即行業(yè)內(nèi)競爭者、潛在進(jìn)入者、供應(yīng)者的議價(jià)能力、購買者的議價(jià)能力、替代品的威脅。 波特認(rèn)為，一個(gè)行業(yè)的激烈競爭不是事物巧合，其根源來自于內(nèi)在的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)。 第三節(jié) 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略也叫競爭戰(zhàn)略，重點(diǎn)考慮的是一個(gè)業(yè)務(wù)單位應(yīng)當(dāng)怎樣開展業(yè)務(wù)，如何應(yīng)對(duì)競爭和建立優(yōu)勢(shì)。比如，家電企業(yè)同時(shí)從事醫(yī)藥、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)。企業(yè)以新的業(yè)務(wù)，進(jìn)入新的市場。實(shí)際上，這是企業(yè)在技術(shù)、生產(chǎn)方面進(jìn)入了一個(gè)全新的領(lǐng)域，風(fēng)險(xiǎn)較大。這些技術(shù)與企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)能力沒有多大關(guān)系。由于是從同一圓心逐漸向外擴(kuò)展經(jīng)營范圍，沒有脫離原來精英主線，利用、發(fā)展原有技術(shù)等優(yōu)勢(shì)，風(fēng)險(xiǎn)較小，容易成功。多元化成長也有三種形式： 即企業(yè)利用原有的技術(shù)、特長、條件和經(jīng)驗(yàn)等發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類，以滿足新市場、新顧客的需要。 （三）多元化成長戰(zhàn)略 多元化成長戰(zhàn)略有叫多角化成長戰(zhàn)略。近年來，企業(yè)集團(tuán)化、一體化已成為我國企業(yè)界為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)和對(duì)外開發(fā)要求的一種趨勢(shì)，不僅兼并國內(nèi)企業(yè)，而且兼并國外企業(yè)。是指企業(yè)收購或兼并同類產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)來擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模的成長戰(zhàn)略。對(duì)于那些下游業(yè)務(wù)盈利高或發(fā)展機(jī)會(huì)好的產(chǎn)業(yè)，前向一體化可以一舉多得，一方面可以獲取更多的收益，另一方面可以準(zhǔn)確掌握市場信息和動(dòng)態(tài)，還可以強(qiáng)化品牌建設(shè)，提高服務(wù)質(zhì)量，培養(yǎng)顧客的忠誠度。 企業(yè)向前控制分銷商（包括代理商、批發(fā)商、零售商）或建立自己的分銷網(wǎng)點(diǎn)，來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷一體化的成長戰(zhàn)略。 即企業(yè)通過收購兼并上游的若干原材料供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)。企業(yè)集團(tuán)化的實(shí)現(xiàn)，可以通過兼并、控制其它相關(guān)企業(yè)或自己開設(shè)子公司的方式（控股股、參股方式來實(shí)現(xiàn)）。這種情況下，企業(yè)往往要改進(jìn)銷售手段，分銷渠道等等，許多商品可以從城市市場轉(zhuǎn)入農(nóng)村市場，或由國內(nèi)市場轉(zhuǎn)入國際市場。 市場開發(fā)是為現(xiàn)有產(chǎn)品尋找新市場，以擴(kuò)大產(chǎn)品銷售。新產(chǎn)品可以使全新產(chǎn)品，也可以是換代產(chǎn)品或改進(jìn)產(chǎn)品等。使更多的潛在顧客、從未使用過該產(chǎn)品的顧客轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實(shí)的購買者。 （ 2）爭取競爭者的顧客轉(zhuǎn)向本企業(yè)。市場滲透戰(zhàn)略有三種主要方法： （ 1）促使現(xiàn)有顧客增加購買。 （一）密集發(fā)展戰(zhàn)略 公司要很好評(píng)估一下現(xiàn)有的業(yè)務(wù)是否存在改進(jìn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，若公司的經(jīng)營領(lǐng)域還有發(fā)展?jié)摿r(shí)，一般應(yīng)優(yōu)先采取密集發(fā)展戰(zhàn)略，挖掘潛力，提高效益。公司必須開發(fā)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域以來實(shí)現(xiàn)事先預(yù)定的利潤目標(biāo)。 對(duì)角線上的三個(gè)象限 是中等區(qū)域，對(duì)于該區(qū)域內(nèi)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，保證原有的發(fā)展規(guī)模，同時(shí)調(diào)整期發(fā)展方向。 從矩陣中九個(gè)象限的分布來看，左上方的三個(gè)象限處于最佳區(qū)域，這個(gè)區(qū)域的市場引力和業(yè)務(wù)單位的競爭能力都最為有利，對(duì)于該區(qū)域內(nèi)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，應(yīng)采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，即追加投資，促進(jìn)其發(fā)展。然后運(yùn)用圖 33加以分析。計(jì)算出個(gè)業(yè)務(wù)單位的市場引力和企業(yè)實(shí)力的加權(quán)合計(jì)數(shù)?？v軸表示市場引力包括資金利用率、市場容量、對(duì)國計(jì)民生的影響程度、銷售增長率、競爭密集程度、技術(shù)要求、通貨膨脹、能源要求等。 圖 33多因素投資組合矩陣 圖中標(biāo)出了假設(shè)公司的四項(xiàng)業(yè)務(wù)，圓圈的大小表示市場規(guī)模，圓圈中的陰影部分代表公司業(yè)務(wù)的絕對(duì)市場份額，圓圈數(shù)字代表業(yè)務(wù)單元編號(hào)。 （二）多因素投資組合矩陣 多因素投資組合矩陣又稱通用電氣公司（ GE）法，是通用電氣公司在 20世紀(jì)70年代開發(fā)的。 （ 4）放棄策略 這種戰(zhàn)略目標(biāo)是通過清理或撤銷某些業(yè)務(wù)，減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)，以便于企業(yè)騰出資源用于有前景的業(yè)務(wù)單位。 （ 3）縮減戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略目標(biāo)是盡可能多地在有關(guān)業(yè)務(wù)上獲取短期收益，而不考慮中長期效果。這類戰(zhàn)略適合那些業(yè)務(wù)單位處于成熟期的“金?！鳖悩I(yè)務(wù)。 （ 1）發(fā)展戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略目標(biāo)是提高市場占有率，可以放棄短期利潤指標(biāo)，特別適合有發(fā)展?jié)摿Φ摹皢栴}”業(yè)務(wù)，加大投入，使之盡快轉(zhuǎn)化為“明星”業(yè)務(wù)?！敖鹋！鳖悩I(yè)務(wù)單位就一個(gè)，因此資金供給能力較弱，難于支持“明星”業(yè)務(wù)需要，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較低。 通過矩陣對(duì)各業(yè)務(wù)單位分析可看出企業(yè)業(yè)務(wù)組合隱患，該企業(yè) 8個(gè)業(yè)務(wù)單位“問題”單位有三個(gè)，“明星”類兩個(gè)，“金?！币粋€(gè)，“瘦狗”類業(yè)務(wù)單位兩個(gè)。 （ 4）“瘦狗”類業(yè)務(wù) 市場成長率和相對(duì)市場份額都低，這類業(yè)務(wù)一般利潤也較低，處于慘淡經(jīng)營的境地，有的甚至虧損，不大可能為企業(yè)提供較多的利潤。 （ 3）“問題”類業(yè)務(wù) 市場成長率高，相對(duì)市場份額低，企業(yè)新開展的業(yè)務(wù)通常從“問題”類業(yè)務(wù)開始，嘗試進(jìn)入一個(gè)快速增長的市場，為盡快贏得市場地位，必須重點(diǎn)扶持，加大投入，擴(kuò)大其優(yōu)勢(shì)，跟上迅速成長的市場需要，促使其戰(zhàn)勝競爭對(duì)手，轉(zhuǎn)為“明星”類。 （ 2）“金?！鳖悩I(yè)務(wù) 市場成長率低，企業(yè)相對(duì)市場份額高，因其發(fā)展?jié)摿^小而只需要較少的投資來保持其市場優(yōu)勢(shì)，故能給企業(yè)帶來大量利潤。 圖 32 市場增長率 /市場占有率矩陣 （ 1）“明星”類業(yè)務(wù) 市場成長率和相對(duì)市場份額都高，表明該產(chǎn)品市場前景看好，并且占有支配地位的市場份額，但是由于市場前景看好，市場競爭也更加激烈，經(jīng)常需要巨額資金來支持其快速成長和擊退競爭對(duì)手的進(jìn)攻，如爭奪資源，侵占市場等，因此短期內(nèi)不能帶來可觀收益，相反是大量現(xiàn)金的使用者。 圖 32中圓圈表示企業(yè)的一項(xiàng)業(yè)務(wù)（產(chǎn)品或服務(wù)），而圓圈面積大小表示該業(yè)務(wù)的收益與企業(yè)全部收益之比，圓圈的位置表示各單位在市場增長率及相對(duì)市場占有率方面的現(xiàn)狀。以 1－ 0為分界線，劃分出高、低兩個(gè)區(qū)域。 在分析中，通常以 10%為分界，高于10%為高增長率，低于 10%為是低增長率。它是由波士頓咨詢公司于 20世紀(jì) 70年代創(chuàng)造了一種被稱為成長 /市場份額矩陣的分析工具 (如圖 32)，這