【文章內容簡介】 不合法的捷徑。因而，控制應強化具有挑戰(zhàn)性的標準，推動員工去達到更高的業(yè)績水平，而不是使他們對工作變得消極和鼓勵欺騙。 戰(zhàn)略位置 管理者不可能控制組織中發(fā)生的一切事情，即便可能，控制產(chǎn)生的利益也無法彌補其成本。所以，管理者應控制那些對組織業(yè)績具戰(zhàn)略性影響因素，控制的對象應指向組織中關鍵的活動、業(yè)務和事件，也就是說控制應集中在最可能出現(xiàn)偏差或偏差會造成最大損害之處 . 強調例外事件 由于管理者不可能控制所有活動，所以他們在設計控制系統(tǒng)時，應使該系統(tǒng)在引起管理者對例外事件的關注的位置設置戰(zhàn)略控制方式。這種例外事件系統(tǒng)將確保管理者不被眾多的偏差信息淹沒 . 多重標準 管理者和員工都力圖在存在控制標準的領域做得好一些 ,如果只使用單一標準，如單位利潤來進行控制，組織成員的努力就會集中在這一點上。而多重業(yè)績衡量標準將拓寬組織成員關注的領域。多重標準有兩個積極作用，一是由于它們比單一標準難操控，所以將不鼓勵員工做出僅僅在某方面看起來做得不錯的努力。另外，由于業(yè)績很少由單個主管來評價，所以多重標準的使用將提高業(yè)績評價的準確性。 糾偏行動 一個有效控制系統(tǒng)不但能在重大偏差出現(xiàn)時發(fā)出警報，而且能就應采取的糾偏行動提出建議。也就是說，它應該在指出問題的同時，指明解決方法。這種形式的控制通常伴有 “ 如果 ——那么 ” 指令 .例如，如果收入下降超過 5％，那么成本應減少相應數(shù)額。 影響控制的權變因素 雖然關于有效控制系統(tǒng)的總結能提供一些指導，但其有效性還受到環(huán)境因素的影響，包括組織規(guī)模、個人在組織層級中的地位、分權程度、組織文化，和活動的重要性（見表圖 13－ 6）。 控制系統(tǒng)應根據(jù)組織規(guī)模大小而有所區(qū)別，小企業(yè)依靠非正式和更個人化的控制手段，通過直接監(jiān)督進行同步式控制可能是最經(jīng)濟的。當組織規(guī)模擴大時，直接監(jiān)督就要由一個更正式的系統(tǒng)來支持。非常大的組織會采用高度正式且非個人化的前饋式控制和反饋式控制。 個人在組織層級中職位越高，越需要對其采用多重控制標準。這是因為當個人沿著組織層級往上升遷時，其業(yè)績衡量的模糊性將提高。相反，低層工作的業(yè)績定義更為明確，允許對其進行范圍更窄的理解。 分權程度越高，管理者越需要與員工業(yè)績有關的反饋信息。因為授權的管理者需要對被授權人的行動負最終責任，所以前者有必要采取措施以保證員工的決策的效率與效果。 表圖 13－ 6 設計控制系統(tǒng)時應考慮的權變因素 組織文化可能以信任、自主和開放為特征，也可能以害怕和報復為特征。前者通常對應于非正式的自我控制，而后者則需要通過正式的、外部強加的控制系統(tǒng)來確保業(yè)績符合標準。正如應考慮領導風格、激勵技巧、組織結構、沖突管理技巧和組織成員參與決策的程度等因素一樣 ,控制的類型和范圍也應與組織文化相一致。 小 非正式的．親自的．走動式管理 組織規(guī)模 大 正式的．非親自的．廣泛使用的規(guī)則和規(guī)定 高 多標準 職位與層級 低 少．易衡量的標準 高 增加控制數(shù)目和控制幅度 分權程度 低 減少控制數(shù)目 開放和支持性 非正式．自我控制 組織文化 威脅性 正式．來自外部的強行控制 高 詳盡．全面的控制 活動的重要性 低 松散．非正式的控制 最后，活動本身的重要性影響了它是否應受到控制和怎樣控制。若控制成本高昂，而錯誤產(chǎn)生的影響又很小，就不必使用詳盡的控制系統(tǒng) .但若錯誤會嚴重損害組織，必須實施廣泛的控制 ——即便控制成本很高 . 控制的一個特別案例： SarbanesOxley法案 在過去幾年中，公司丑聞引起了廣泛關注。我們的文獻中充斥著諸如世界通訊、安然和英姆科能等公司的管理實踐。這些公司中的經(jīng)理做了些什么是有疑問的，有些行為可能是違法的。對許多人來說，這些公司丑聞的后果是導致對管理層缺乏信任。但更大的問題集中在這些行動對組織的意義上。讓我們對此進行簡要的回顧。 2023年 7月，布什總統(tǒng)簽署了 SarbanesOxley法案，確定了公眾公司處理和報告財務狀況的程序。這一法案還確定了不遵守規(guī)定會受到的處罰。例如， SarbanesOxley要求： ? 首席執(zhí)行官（ CEO）和首席財務官（ CFO）必須為組織的財務報告的真實性提供個人保證。 ? 組織必須為審計委員會制定合適的程序和方針。 ? 當被要求重新編制公司利潤報表時， CEO和 CFO必須把獎金和股票期權歸還給組織。 ? 經(jīng)理的個人貸款或信用透支現(xiàn)在被禁止。 不遵守 SarbanesOxley法案會遭致的處罰引起了經(jīng)理的注意。不遵守 SarbanesOxley對保證的要求，如錯誤披露公司的財務狀況，可能使經(jīng)理被罰款高達 100萬美元，并監(jiān)禁長達 10年。而且，如果經(jīng)理的行為被確定是故意的，罰款數(shù)和監(jiān)禁時間都可能加倍。很明顯，這些處罰引起了人們的關注。 雖然 SarbanesOxley沒有在法律中明確確定一般管理行為，但它確實對一般屬于人力資源管理課題下的項目提出了要求。例如，法案對自愿（揭發(fā)）報告經(jīng)理的錯誤行為的雇員提供了保護。經(jīng)理必須創(chuàng)造一種環(huán)境，使雇員能夠自愿提出他們的指控，而不用擔心遭到雇主的報復。 雖然在 SarbanesOxley法案中，重要的雇員關系方面的內容并不只限于吹口哨，但法案確實要求企業(yè)中存在合適的機制，在這種機制下，企業(yè)能收到投訴并展開調查。結果，許多企業(yè)都設立了 “ 組織調查官 ” ——一些為雇員提供親密幫助的專業(yè)人士 —— “處理組織中可能存在的不道德和不合法的行為。 ” 在這一法案中，經(jīng)理還有其它責任。組織中的重要人物必須確保雇員理解公司的倫理政策，然后必須就如何在組織中符合倫理地行事對雇員和管理人員進行培訓。 底線是必須停止公司貪婪和不道德的行動。雇員和和其他相關利益集團要求這樣。成為法律的規(guī)章制度試圖將 “ 正確的 ” 行動進行立法，但只靠立法是沒有用的。相反，公司的管理人員必須帶頭確立組織的道德基礎，確保它成為企業(yè)的標準運行程序的一部分。 根據(jù)文化差異調整控制 我們討論的控制概念適用于不存在遙遠的地理距離和文化差異的組織。那么，在全球范圍內經(jīng)營的組織又是怎樣一種情況呢？它們的控制系統(tǒng)會不會有區(qū)別？管理者應怎樣根據(jù)國別差異對控制進行調整？ 在不同國家，控制員工行為和業(yè)務運作的方法可能存在很大的差異 . 事實上跨國公司控制系統(tǒng)的主要區(qū)別在于控制過程中的衡量和糾偏這兩個步驟。 例如，在一個全球性公司中，外國子公司的經(jīng)理往往不會受到總公司的嚴密控制，這完全是因為距離妨礙了對工作進行直接觀察。由于距離遙遠導致了正式控制的傾向，所以全球性公司的總公司通常依賴于廣泛的正式報告來進行控制。全球性公司也可能利用信息技術的力量來控制工作行為。例如， IYG 控股公司之所以使用自動收銀機，不但是為了記錄銷售額和監(jiān)控存貨，也是為了幫助商店經(jīng)理計劃任務，并跟蹤他們使用內置的分析圖表和預測功能的情況。如果經(jīng)理沒有充分使用它們，就會被告知要增加這方面的活動。 在對技術發(fā)達國家和經(jīng)濟發(fā)展水平較低的國家進行比較時，技術對控制的影響是最明顯的。位于美國、日本、加拿大、英國、德國和澳大利亞等技術發(fā)達國家的組織除了標準化的規(guī)章制度和直接監(jiān)督外，還使用非直接控制技術 ——特別是基于電腦的報告和分析 ——來確保活動按計劃進行。在技術發(fā)展水平較低的國家，直接監(jiān)督和高度集中的決策制定是控制的基本方式。 另外，對所能采取的糾偏措施的限制也可能影響外國子公司的經(jīng)理 ,因為有些國家的法律不允許經(jīng)理關閉工廠、解雇員工，或從外國帶入新的管理團隊。最后，全球性公司在收集數(shù)據(jù)時遇到的另一個挑戰(zhàn)是可比性問題。例如一個公司在墨西哥的制造工廠可能生產(chǎn)與位于蘇格蘭的工廠同樣的產(chǎn)品。然而，墨西哥工廠的勞動密集程度可能比蘇格蘭工廠更高。如果高層經(jīng)理打算通過計算單位產(chǎn)出的勞動力成本或單位工人的產(chǎn)出來控制成本，那么數(shù)據(jù)可能是不可比的。全球性公司的經(jīng)理必須應付這些類型的全球控制挑戰(zhàn)。 你是否曾經(jīng)注意到大學教務辦公室工作人員經(jīng)常并不太關心學生的問題，他們有時專注于確保所有的規(guī)則都得到遵守，卻忘記了一個事實 :即他們的工作應該是向學生提供服務，而非不斷去打擾學生。 在美國慢性疲勞和免疫機能紊亂綜合癥協(xié)會，經(jīng)理每年花成千上萬美元用于研究。 正如協(xié)會的 CEO克姆 ?克里所說的： “ 我們處于一個會被淘汰出局的行業(yè)。 ” 這正是他們不斷資助研究項目的原因。他們籌集資金并將其用于支持研究 ——包括耗資上百萬美元的研究。雖然協(xié)會的經(jīng)理對于有機會提高對人們這些疾病的認識并進行治療感到激動，但他們也承認一件事：不知道自己的錢被花在了哪里。由于缺乏對研究成果的控制，他們相信超過 1200萬的資金被一個接受資助的組織浪費了。 控制失調問題 這一案例說明了當缺乏控制時可能發(fā)生的事情。當控制缺乏靈活性和控制標準不合理時也可能出現(xiàn)類似的不良后果。由于人們忘記了組織的總體目標，所以不再是組織實施控制，而是控制有時在操縱組織。 控制系統(tǒng)并不能監(jiān)督所發(fā)生的一切事情，所以當個人和組織想方設法對付控制措施時，就會出現(xiàn)控制失調問題。這種失調經(jīng)常是由業(yè)績衡量的不全面造成的，若控制系統(tǒng)只評價產(chǎn)出的數(shù)量，員工就會忽視產(chǎn)出的質量，同樣，若系統(tǒng)只衡量活動本身而不考慮結果，員工就會盡量在活動衡量中表現(xiàn)得更好。 為免遭管理人員的訓斥，員工可能會致