【文章內(nèi)容簡介】 不合法的捷徑。因而，控制應(yīng)強(qiáng)化具有挑戰(zhàn)性的標(biāo)準(zhǔn)，推動員工去達(dá)到更高的業(yè)績水平，而不是使他們對工作變得消極和鼓勵(lì)欺騙。 戰(zhàn)略位置 管理者不可能控制組織中發(fā)生的一切事情，即便可能，控制產(chǎn)生的利益也無法彌補(bǔ)其成本。所以，管理者應(yīng)控制那些對組織業(yè)績具戰(zhàn)略性影響因素，控制的對象應(yīng)指向組織中關(guān)鍵的活動、業(yè)務(wù)和事件，也就是說控制應(yīng)集中在最可能出現(xiàn)偏差或偏差會造成最大損害之處 . 強(qiáng)調(diào)例外事件 由于管理者不可能控制所有活動，所以他們在設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)使該系統(tǒng)在引起管理者對例外事件的關(guān)注的位置設(shè)置戰(zhàn)略控制方式。這種例外事件系統(tǒng)將確保管理者不被眾多的偏差信息淹沒 . 多重標(biāo)準(zhǔn) 管理者和員工都力圖在存在控制標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)域做得好一些 ,如果只使用單一標(biāo)準(zhǔn)，如單位利潤來進(jìn)行控制，組織成員的努力就會集中在這一點(diǎn)上。而多重業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)將拓寬組織成員關(guān)注的領(lǐng)域。多重標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)積極作用，一是由于它們比單一標(biāo)準(zhǔn)難操控，所以將不鼓勵(lì)員工做出僅僅在某方面看起來做得不錯(cuò)的努力。另外，由于業(yè)績很少由單個(gè)主管來評價(jià)，所以多重標(biāo)準(zhǔn)的使用將提高業(yè)績評價(jià)的準(zhǔn)確性。 糾偏行動 一個(gè)有效控制系統(tǒng)不但能在重大偏差出現(xiàn)時(shí)發(fā)出警報(bào)，而且能就應(yīng)采取的糾偏行動提出建議。也就是說，它應(yīng)該在指出問題的同時(shí)，指明解決方法。這種形式的控制通常伴有 “ 如果 ——那么 ” 指令 .例如，如果收入下降超過 5％，那么成本應(yīng)減少相應(yīng)數(shù)額。 影響控制的權(quán)變因素 雖然關(guān)于有效控制系統(tǒng)的總結(jié)能提供一些指導(dǎo)，但其有效性還受到環(huán)境因素的影響，包括組織規(guī)模、個(gè)人在組織層級中的地位、分權(quán)程度、組織文化，和活動的重要性（見表圖 13－ 6）。 控制系統(tǒng)應(yīng)根據(jù)組織規(guī)模大小而有所區(qū)別，小企業(yè)依靠非正式和更個(gè)人化的控制手段，通過直接監(jiān)督進(jìn)行同步式控制可能是最經(jīng)濟(jì)的。當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，直接監(jiān)督就要由一個(gè)更正式的系統(tǒng)來支持。非常大的組織會采用高度正式且非個(gè)人化的前饋式控制和反饋式控制。 個(gè)人在組織層級中職位越高，越需要對其采用多重控制標(biāo)準(zhǔn)。這是因?yàn)楫?dāng)個(gè)人沿著組織層級往上升遷時(shí)，其業(yè)績衡量的模糊性將提高。相反，低層工作的業(yè)績定義更為明確，允許對其進(jìn)行范圍更窄的理解。 分權(quán)程度越高，管理者越需要與員工業(yè)績有關(guān)的反饋信息。因?yàn)槭跈?quán)的管理者需要對被授權(quán)人的行動負(fù)最終責(zé)任，所以前者有必要采取措施以保證員工的決策的效率與效果。 表圖 13－ 6 設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)時(shí)應(yīng)考慮的權(quán)變因素 組織文化可能以信任、自主和開放為特征，也可能以害怕和報(bào)復(fù)為特征。前者通常對應(yīng)于非正式的自我控制，而后者則需要通過正式的、外部強(qiáng)加的控制系統(tǒng)來確保業(yè)績符合標(biāo)準(zhǔn)。正如應(yīng)考慮領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、激勵(lì)技巧、組織結(jié)構(gòu)、沖突管理技巧和組織成員參與決策的程度等因素一樣 ,控制的類型和范圍也應(yīng)與組織文化相一致。 小 非正式的．親自的．走動式管理 組織規(guī)模 大 正式的．非親自的．廣泛使用的規(guī)則和規(guī)定 高 多標(biāo)準(zhǔn) 職位與層級 低 少．易衡量的標(biāo)準(zhǔn) 高 增加控制數(shù)目和控制幅度 分權(quán)程度 低 減少控制數(shù)目 開放和支持性 非正式．自我控制 組織文化 威脅性 正式．來自外部的強(qiáng)行控制 高 詳盡．全面的控制 活動的重要性 低 松散．非正式的控制 最后，活動本身的重要性影響了它是否應(yīng)受到控制和怎樣控制。若控制成本高昂，而錯(cuò)誤產(chǎn)生的影響又很小，就不必使用詳盡的控制系統(tǒng) .但若錯(cuò)誤會嚴(yán)重?fù)p害組織，必須實(shí)施廣泛的控制 ——即便控制成本很高 . 控制的一個(gè)特別案例： SarbanesOxley法案 在過去幾年中，公司丑聞引起了廣泛關(guān)注。我們的文獻(xiàn)中充斥著諸如世界通訊、安然和英姆科能等公司的管理實(shí)踐。這些公司中的經(jīng)理做了些什么是有疑問的，有些行為可能是違法的。對許多人來說，這些公司丑聞的后果是導(dǎo)致對管理層缺乏信任。但更大的問題集中在這些行動對組織的意義上。讓我們對此進(jìn)行簡要的回顧。 2023年 7月，布什總統(tǒng)簽署了 SarbanesOxley法案，確定了公眾公司處理和報(bào)告財(cái)務(wù)狀況的程序。這一法案還確定了不遵守規(guī)定會受到的處罰。例如， SarbanesOxley要求： ? 首席執(zhí)行官（ CEO）和首席財(cái)務(wù)官（ CFO）必須為組織的財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)性提供個(gè)人保證。 ? 組織必須為審計(jì)委員會制定合適的程序和方針。 ? 當(dāng)被要求重新編制公司利潤報(bào)表時(shí)， CEO和 CFO必須把獎(jiǎng)金和股票期權(quán)歸還給組織。 ? 經(jīng)理的個(gè)人貸款或信用透支現(xiàn)在被禁止。 不遵守 SarbanesOxley法案會遭致的處罰引起了經(jīng)理的注意。不遵守 SarbanesOxley對保證的要求，如錯(cuò)誤披露公司的財(cái)務(wù)狀況，可能使經(jīng)理被罰款高達(dá) 100萬美元，并監(jiān)禁長達(dá) 10年。而且，如果經(jīng)理的行為被確定是故意的，罰款數(shù)和監(jiān)禁時(shí)間都可能加倍。很明顯，這些處罰引起了人們的關(guān)注。 雖然 SarbanesOxley沒有在法律中明確確定一般管理行為，但它確實(shí)對一般屬于人力資源管理課題下的項(xiàng)目提出了要求。例如，法案對自愿（揭發(fā)）報(bào)告經(jīng)理的錯(cuò)誤行為的雇員提供了保護(hù)。經(jīng)理必須創(chuàng)造一種環(huán)境，使雇員能夠自愿提出他們的指控，而不用擔(dān)心遭到雇主的報(bào)復(fù)。 雖然在 SarbanesOxley法案中，重要的雇員關(guān)系方面的內(nèi)容并不只限于吹口哨，但法案確實(shí)要求企業(yè)中存在合適的機(jī)制，在這種機(jī)制下，企業(yè)能收到投訴并展開調(diào)查。結(jié)果，許多企業(yè)都設(shè)立了 “ 組織調(diào)查官 ” ——一些為雇員提供親密幫助的專業(yè)人士 —— “處理組織中可能存在的不道德和不合法的行為。 ” 在這一法案中，經(jīng)理還有其它責(zé)任。組織中的重要人物必須確保雇員理解公司的倫理政策，然后必須就如何在組織中符合倫理地行事對雇員和管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。 底線是必須停止公司貪婪和不道德的行動。雇員和和其他相關(guān)利益集團(tuán)要求這樣。成為法律的規(guī)章制度試圖將 “ 正確的 ” 行動進(jìn)行立法，但只靠立法是沒有用的。相反，公司的管理人員必須帶頭確立組織的道德基礎(chǔ)，確保它成為企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行程序的一部分。 根據(jù)文化差異調(diào)整控制 我們討論的控制概念適用于不存在遙遠(yuǎn)的地理距離和文化差異的組織。那么，在全球范圍內(nèi)經(jīng)營的組織又是怎樣一種情況呢？它們的控制系統(tǒng)會不會有區(qū)別？管理者應(yīng)怎樣根據(jù)國別差異對控制進(jìn)行調(diào)整？ 在不同國家，控制員工行為和業(yè)務(wù)運(yùn)作的方法可能存在很大的差異 . 事實(shí)上跨國公司控制系統(tǒng)的主要區(qū)別在于控制過程中的衡量和糾偏這兩個(gè)步驟。 例如，在一個(gè)全球性公司中，外國子公司的經(jīng)理往往不會受到總公司的嚴(yán)密控制，這完全是因?yàn)榫嚯x妨礙了對工作進(jìn)行直接觀察。由于距離遙遠(yuǎn)導(dǎo)致了正式控制的傾向，所以全球性公司的總公司通常依賴于廣泛的正式報(bào)告來進(jìn)行控制。全球性公司也可能利用信息技術(shù)的力量來控制工作行為。例如， IYG 控股公司之所以使用自動收銀機(jī)，不但是為了記錄銷售額和監(jiān)控存貨，也是為了幫助商店經(jīng)理計(jì)劃任務(wù)，并跟蹤他們使用內(nèi)置的分析圖表和預(yù)測功能的情況。如果經(jīng)理沒有充分使用它們，就會被告知要增加這方面的活動。 在對技術(shù)發(fā)達(dá)國家和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較低的國家進(jìn)行比較時(shí)，技術(shù)對控制的影響是最明顯的。位于美國、日本、加拿大、英國、德國和澳大利亞等技術(shù)發(fā)達(dá)國家的組織除了標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)章制度和直接監(jiān)督外，還使用非直接控制技術(shù) ——特別是基于電腦的報(bào)告和分析 ——來確?；顒影从?jì)劃進(jìn)行。在技術(shù)發(fā)展水平較低的國家，直接監(jiān)督和高度集中的決策制定是控制的基本方式。 另外，對所能采取的糾偏措施的限制也可能影響外國子公司的經(jīng)理 ,因?yàn)橛行﹪业姆刹辉试S經(jīng)理關(guān)閉工廠、解雇員工，或從外國帶入新的管理團(tuán)隊(duì)。最后，全球性公司在收集數(shù)據(jù)時(shí)遇到的另一個(gè)挑戰(zhàn)是可比性問題。例如一個(gè)公司在墨西哥的制造工廠可能生產(chǎn)與位于蘇格蘭的工廠同樣的產(chǎn)品。然而，墨西哥工廠的勞動密集程度可能比蘇格蘭工廠更高。如果高層經(jīng)理打算通過計(jì)算單位產(chǎn)出的勞動力成本或單位工人的產(chǎn)出來控制成本，那么數(shù)據(jù)可能是不可比的。全球性公司的經(jīng)理必須應(yīng)付這些類型的全球控制挑戰(zhàn)。 你是否曾經(jīng)注意到大學(xué)教務(wù)辦公室工作人員經(jīng)常并不太關(guān)心學(xué)生的問題，他們有時(shí)專注于確保所有的規(guī)則都得到遵守，卻忘記了一個(gè)事實(shí) :即他們的工作應(yīng)該是向?qū)W生提供服務(wù)，而非不斷去打擾學(xué)生。 在美國慢性疲勞和免疫機(jī)能紊亂綜合癥協(xié)會，經(jīng)理每年花成千上萬美元用于研究。 正如協(xié)會的 CEO克姆 ?克里所說的： “ 我們處于一個(gè)會被淘汰出局的行業(yè)。 ” 這正是他們不斷資助研究項(xiàng)目的原因。他們籌集資金并將其用于支持研究 ——包括耗資上百萬美元的研究。雖然協(xié)會的經(jīng)理對于有機(jī)會提高對人們這些疾病的認(rèn)識并進(jìn)行治療感到激動，但他們也承認(rèn)一件事：不知道自己的錢被花在了哪里。由于缺乏對研究成果的控制，他們相信超過 1200萬的資金被一個(gè)接受資助的組織浪費(fèi)了。 控制失調(diào)問題 這一案例說明了當(dāng)缺乏控制時(shí)可能發(fā)生的事情。當(dāng)控制缺乏靈活性和控制標(biāo)準(zhǔn)不合理時(shí)也可能出現(xiàn)類似的不良后果。由于人們忘記了組織的總體目標(biāo)，所以不再是組織實(shí)施控制，而是控制有時(shí)在操縱組織。 控制系統(tǒng)并不能監(jiān)督所發(fā)生的一切事情，所以當(dāng)個(gè)人和組織想方設(shè)法對付控制措施時(shí)，就會出現(xiàn)控制失調(diào)問題。這種失調(diào)經(jīng)常是由業(yè)績衡量的不全面造成的，若控制系統(tǒng)只評價(jià)產(chǎn)出的數(shù)量，員工就會忽視產(chǎn)出的質(zhì)量，同樣，若系統(tǒng)只衡量活動本身而不考慮結(jié)果，員工就會盡量在活動衡量中表現(xiàn)得更好。 為免遭管理人員的訓(xùn)斥，員工可能會致