【正文】 設(shè)計來提供同步式控制。若反饋表明在標(biāo)準(zhǔn)和實際業(yè)績之間只存在很小的偏差，則說明計劃從總體上來講達到了目的。 控制對經(jīng)理的意義 有效的控制系統(tǒng)的特征 經(jīng)濟性 控制系統(tǒng)必須在經(jīng)濟上是合理的，任何控制系統(tǒng)產(chǎn)生的利益都應(yīng)大于其發(fā)生的成本。一個復(fù)雜得讓人無法理解的控制系統(tǒng)會導(dǎo)致不必要的錯誤，使員工感到迷惑，并最終被人們所忽略 . 多重標(biāo)準(zhǔn) 管理者和員工都力圖在存在控制標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)域做得好一些 ,如果只使用單一標(biāo)準(zhǔn)，如單位利潤來進行控制，組織成員的努力就會集中在這一點上。 影響控制的權(quán)變因素 雖然關(guān)于有效控制系統(tǒng)的總結(jié)能提供一些指導(dǎo)，但其有效性還受到環(huán)境因素的影響，包括組織規(guī)模、個人在組織層級中的地位、分權(quán)程度、組織文化，和活動的重要性（見表圖 13－ 6）。因為授權(quán)的管理者需要對被授權(quán)人的行動負最終責(zé)任，所以前者有必要采取措施以保證員工的決策的效率與效果。對許多人來說，這些公司丑聞的后果是導(dǎo)致對管理層缺乏信任。 ? 經(jīng)理的個人貸款或信用透支現(xiàn)在被禁止。 雖然在 SarbanesOxley法案中，重要的雇員關(guān)系方面的內(nèi)容并不只限于吹口哨，但法案確實要求企業(yè)中存在合適的機制，在這種機制下，企業(yè)能收到投訴并展開調(diào)查。 根據(jù)文化差異調(diào)整控制 我們討論的控制概念適用于不存在遙遠的地理距離和文化差異的組織。位于美國、日本、加拿大、英國、德國和澳大利亞等技術(shù)發(fā)達國家的組織除了標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)章制度和直接監(jiān)督外，還使用非直接控制技術(shù) ——特別是基于電腦的報告和分析 ——來確保活動按計劃進行。 你是否曾經(jīng)注意到大學(xué)教務(wù)辦公室工作人員經(jīng)常并不太關(guān)心學(xué)生的問題，他們有時專注于確保所有的規(guī)則都得到遵守，卻忘記了一個事實 :即他們的工作應(yīng)該是向?qū)W生提供服務(wù)，而非不斷去打擾學(xué)生。當(dāng)控制缺乏靈活性和控制標(biāo)準(zhǔn)不合理時也可能出現(xiàn)類似的不良后果。 我們的結(jié)論是控制既有有利的一面，也有不利的一面。這對企業(yè)來說是重大的成本。 施樂公司的一些雇員由于每天花多達 8個小時的工作時間瀏覽 X級片和電子購物網(wǎng)站而被開除。雖然雇員可能認為公司對他們的工作進行電子監(jiān)控是不公平的，同時也認為因為一點小小的分心就被解雇是不公平的，但法庭裁決，既然電腦是公司的，公司就有權(quán)對在自己的系統(tǒng)中發(fā)生的任何事件進行監(jiān)控。更有甚者，雇主介入員工工作外生活已長達數(shù)十年之久。例如，美國國稅局對它的東南地區(qū)辦公室的審計發(fā)現(xiàn)， 166位雇員未經(jīng)授權(quán)查看朋友、鄰居和名人的納稅申報單。 行業(yè)安全人士認為，人們偷竊是因為松懈的控制和有利的環(huán)境提供的機會。 我們把這些方法列在表 13－ 7中。 定期讓雇員知道在防止偷竊和 欺詐問題上取得的成功。企業(yè)家企業(yè)追求成長。計劃應(yīng)該足夠靈活，以利用出現(xiàn)的未預(yù)期到的機會。 例如，生產(chǎn)賽謬爾 ?亞當(dāng)斯的波士頓啤酒公司通過幾乎完全集中于提高銷售量最大的產(chǎn)品線的生產(chǎn)能力，實現(xiàn)了連續(xù) 12年 30％～ 60％的年增長率。 最后，當(dāng)企業(yè)成長時，創(chuàng)造一個積極的成長導(dǎo)向的文化是很重要的 ,它能提高組織和個人的成功機會。 ? 做一個好的傾聽者 ——發(fā)掘雇員在想什么、在面對什么。 控制成長 對現(xiàn)金流、存貨、顧客數(shù)據(jù)、銷售訂單、應(yīng)收帳款、應(yīng)付帳款和成本保持良好的財務(wù)記錄和財務(wù)控制應(yīng)該成為每一位企業(yè)家優(yōu)先考慮的問題 ——不管是在成長與否。 這是很有意義的，因為他們算出，如果能擁有一個終身顧客，這個終身顧客所創(chuàng)造的價值將從 10000美元上升到 25000美元。當(dāng)績效的變化是逐步的時，可能永遠都不會觸發(fā)認真的反應(yīng)，或者由于反應(yīng)來得太遲而無法對局面作出任何改變。企業(yè)家希望在碰上緊急情況前做好準(zhǔn)備。 以現(xiàn)金流或多種凈利潤等客觀標(biāo)準(zhǔn)來計算 “ 孩子 ” 的價值有時會是一種打擊。 20:13:5620:13:5620:133/23/2023 8:13:56 PM 1以我獨沈久，愧君相見頻。 , March 23, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 下午 8時 13分 56秒 下午 8時 13分 20:13: 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 2023年 3月 下午 8時 13分 :13March 23, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 20:13:5620:13:5620:13Thursday, March 23, 2023 1知人者智，自知者明。 :13:5620:13:56March 23, 2023 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 3月 23日星期四 下午 8時 13分 56秒 20:13: 1比不了得就不比，得不到的就不要。如果企業(yè)家在企業(yè)有著良好記錄的時點上出售企業(yè)，他／她希望實現(xiàn)在企業(yè)中建立的價值。 （ 2）收入評估 。歸根到底，沒有人喜歡考慮情況正在變糟或會惡化。 “ 煮熟的青蛙 ” 是一個經(jīng)典的心理反應(yīng)實驗。即便永遠不可能完全消除錯誤和無效率，一個企業(yè)家至少應(yīng)該確保盡其努力來實現(xiàn)更高的生產(chǎn)率和組織效率。 ? 通過承認雇員的努力來對每個人的貢獻進行獎勵。 使雇員專注于和致力于企業(yè)正在從事的事業(yè)對成長戰(zhàn)略的最終成功是非常重要的。成長中的企業(yè)家企業(yè)所面對的另一個需要提及的重要問題是尋找人才。資金問題好像永遠都不會消失。而且最好的成長戰(zhàn)略是經(jīng)過充分計劃的戰(zhàn)略。 評估組織文化和經(jīng)理－雇員關(guān)系 讓專業(yè)人士檢查你的內(nèi)部 安全控制。 確定明確的政策來定義偷 竊和欺詐以及懲罰程序。 經(jīng)理能夠做什么呢？ 在特定環(huán)境下，作為在組織中進行偷竊調(diào)查的一部分，可以要求雇員接受多種波動描記器測試。當(dāng)你把因偷竊而被解雇的雇員包括進來時，這一數(shù)字甚至?xí)摺? 雖然控制員工工作中和工作外的行為可能顯得不公平，但我們的法律系統(tǒng)并未阻止雇主從事這些活動。由于電腦系統(tǒng)可能而且已有被竊用的，所以重要的數(shù)據(jù)可能丟失。 經(jīng)理有權(quán)實施所有的工作現(xiàn)場監(jiān)控，而同時美國的雇員則確實受到1986的聯(lián)邦電子溝通隱私法案（ ECPA）的保護。 最后，經(jīng)理希望確保公司的秘密不會被泄露。而且這些行為很尋常。 為免遭管理人員的訓(xùn)斥，員工可能會致力于從事專用于影響信息系統(tǒng)在特定控制期的數(shù)據(jù)輸出的行為，員工并非真的表現(xiàn)好，而只是耍手段裝出表現(xiàn)好的樣子。他們籌集資金并將其用于支持研究 ——包括耗資上百萬美元的研究。例如一個公司在墨西哥的制造工廠可能生產(chǎn)與位于蘇格蘭的工廠同樣的產(chǎn)品。全球性公司也可能利用信息技術(shù)的力量來控制工作行為。 底線是必須停止公司貪婪和不道德的行動。很明顯，這些處罰引起了人們的關(guān)注。這一法案還確定了不遵守規(guī)定會受到的處罰。 小 非正式的．親自的．走動式管理 組織規(guī)模 大 正式的．非親自的．廣泛使用的規(guī)則和規(guī)定 高 多標(biāo)準(zhǔn) 職位與層級 低 少．易衡量的標(biāo)準(zhǔn) 高 增加控制數(shù)目和控制幅度 分權(quán)程度 低 減少控制數(shù)目 開放和支持性 非正式．自我控制 組織文化 威脅性 正式．來自外部的強行控制 高 詳盡．全面的控制 活動的重要性 低 松散．非正式的控制 最后，活動本身的重要性影響了它是否應(yīng)受到控制和怎樣控制。 個人在組織層級中職位越高，越需要對其采用多重控制標(biāo)準(zhǔn)。 戰(zhàn)略位置 管理者不可能控制組織中發(fā)生的一切事情，即便可能，控制產(chǎn)生的利益也無法彌補其成本。以適應(yīng)出現(xiàn)的各種問題 ,或利用新的機會。時效性 控制系統(tǒng)應(yīng)能使管理層及時注意到偏差，以防止其對組織業(yè)績造成嚴(yán)重影響?？偛门撩防?結(jié)果，這家公司位于馬薩諸塞州，幫助長途波載通訊企業(yè)獲得新客戶并留住他們。佩特 ? 麥克法林使用控制報告來評價啤酒銷售就是反饋式控制的例子。管理者在員工工作執(zhí)行過程中實施控制，能在錯誤導(dǎo)致高昂成本前糾正它們。為什么？因為麥當(dāng)勞不管它的地理位置在哪里，都非常強調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量。在這種情況下，需要對標(biāo)準(zhǔn)而不是業(yè)績進行修正。 決定對實際業(yè)績進行糾偏的管理者還必須做出另外一個決策：是采取立即糾偏行動，還是根本性糾偏行動？ 所謂 立即糾偏行動 ，是指立即糾正出現(xiàn)的問題，使業(yè)績回到設(shè)定的軌道上來。如果喜力銷售量的下降并非是一種暫時的不景氣，麥克法林就需要減少向釀酒廠的訂單，消減庫存。 可接受 的上限 標(biāo)準(zhǔn) 可接受 的下限 可接受的 偏差范圍 表圖 13－ 4列出了 7月份的銷售量標(biāo)準(zhǔn)和實際的銷售數(shù)字（以百箱為單位）。在這種情況下，管理者應(yīng)使用主觀的績效標(biāo)準(zhǔn)。然而，任何一個全面的控制系統(tǒng)都必須認識到不同管理者之間的活動差異。 例如，假定你的導(dǎo)師要求在學(xué)完課本的每一章后交一篇書面作業(yè)，總共需完成 10篇作業(yè)。然而，在過去幾十年中，技術(shù)發(fā)展非?？欤F(xiàn)在口頭報告已能被有效地錄制下來，并能象被寫下來一樣永久保存。 另外，親自觀察會耗費大量的時間，而且可能不受員工歡迎，員工可能會把管理者的公開觀察視為對他們?nèi)狈π判暮托湃蔚男盘?。我們認為，這些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在計劃階段制定出來，計劃必須先于控制。 有效的管理者必須進行追蹤以確保員工采取了期望的行動，并實現(xiàn)了所提出的目標(biāo)。員工們被集體文化引導(dǎo)和控制，而不是由行政規(guī)定來控制。 在英國石油公司，各部門的管理者被授予相當(dāng)大的自治權(quán)和自由，以他們認為適當(dāng)?shù)姆椒▉磉\作他們的部門。如表圖 131所示 。（見教材 P431頁） 市場控制法 強調(diào)使用外部市場機制，控制是圍繞價格競