【正文】 XXXX大學出版社 第 12章 控制的基礎 什么是控制 控制的重要性 控制的類型 控制對經理的意義 控制失調問題 當代控制問題 企業(yè)家與控制 控制 是監(jiān)督活動的過程，其目的在于確?；顒拥靡园从媱澩瓿?，并能夠糾正任何明顯的偏差。 管理者在評估哪些活動已完成，并把實際績效與期望標準進行比較前，是無法真正知道他們的工作團隊是否正確運作了的。一個有效的控制系統(tǒng)能確保活動的完成有利于組織目標的實現，其有效性取決于它促進目標實現的程度，越是能幫助管理者實現組織目標的控制系統(tǒng)就越好 . 一般來說有三種不同的方法，即市場控制法、層級控制法和同族控制法。如表圖 131所示 。（見教材 P431頁） 市場控制法 強調使用外部市場機制，控制是圍繞價格競爭和市場份額等標準建立起來的。 什么是控制 采用市場控制法的組織通常生產明確的產品和服務，并面臨相當激烈的競爭。在這些情況下，組織的不同部門成為利潤中心，通過其產生的利潤占公司利潤總額的比例來評價其業(yè)績。 例如，松下公司對生產錄像機、家用電器和工業(yè)設備等產品的不同部門進行績效評價時，依據是該部門為公司總利潤作出的貢獻。管理者采用這些措施進行有關未來資源分配、戰(zhàn)略調整，和其他值得注意的工作安排。 設計控制系統(tǒng)的第二種方法是 層級控制法 ，這是一種強調職權，并依賴于行政管理規(guī)則、規(guī)定、程序和政策的控制方法。這種類型的控制依靠標準化活動、精心編制的工作說明書來指導員工的工作行為，并利用其他一些行政管理機制，如預算來保證組織成員采取正確的工作行為 ,達到既定的績效標準。 在英國石油公司，各部門的管理者被授予相當大的自治權和自由，以他們認為適當的方法來運作他們的部門。 但他們必須堅持預算，并遵守公司的準則。而聯信公司和德納公司的管理者在設計控制系統(tǒng)時更超前，他們把供應商包括進來，從而控制公司的生產成本。 同族控制法 是一種采用共享價值觀、規(guī)范、傳統(tǒng)、習慣、信仰，和組織文化的其他方面來規(guī)范員工行為的控制系統(tǒng)設計方法。與建立在嚴格的層級機制上的集權控制法相比，同族控制法依靠個人和群體來確定恰當的、期望的與工作相關的行為和績效測定方法。該種控制法在廣泛使用團隊和技術變化迅速的組織中最常見。 例如，德爾電腦公司的組織成員都知道公司對顧客服務、速度和靈活性的關注。德爾文化的獨特之處是什么？正如公司創(chuàng)始人米切爾 ? 德爾所鼓勵的，其獨特之處在于向員工傳遞什么對于組織是真正重要的。員工們被集體文化引導和控制，而不是由行政規(guī)定來控制。 大多數的組織在設計正確的控制系統(tǒng)時，并不單純依賴于其中一種方法。認識到這一點是很重要的。 一個組織的典型做法是，強調層級控制法或同族控制法，并加入一些市場控制措施。其實，不管采用哪種方法，關鍵都在于設計出的控制系統(tǒng)能幫助組織有效果并有效率地實現其目標。 控制的重要性 我們能夠制定計劃；我們能夠設計組織結構以有效地促進目標的實現；我們能夠指導和激勵員工。然而，我們無法保證活動正如事前計劃的那樣進行并達到其目標?？刂剖枪芾砺毮苕溨械淖詈笠画h(huán)，但控制職能的價值主要在于它與計劃和授權的關系。 有效的管理者必須進行追蹤以確保員工采取了期望的行動，并實現了所提出的目標。 控制的過程 控制過程包括三個獨立的步驟： （ 1）衡量實際業(yè)績 。 （ 2）將實際業(yè)績與標準進行比較 。 （ 3）采取管理措施，糾正偏差或不適當的標準（見表圖 13－ 2）。 在詳細討論每一步驟之前，需要說明一點，即談到控制過程時，我們假定業(yè)績標準已經存在，它們是在履行計劃職能時被創(chuàng)造出來的。如果管理者在制定目標時引入了一些可根據實際情況進行調整的變量，那么，從定義上來講，目標設置就是明確的、可檢驗和可衡量的。在這種情況下，目標就是度量和比較活動進展的標準。而若目標制定缺乏可操作性，那么管理者就會使用特定的績效指標作為標準。我們認為，這些標準應在計劃階段制定出來，計劃必須先于控制。 表圖 13－ 2 控制過程 將實際業(yè) 績與標準 進行比較 不采取 任何措施 不采取 任何措施 確定產生 偏差的原因 糾正行為 是否達 到標準 偏差是否 可以接受 標準是否 可以接受 修改標準 衡量 實際 業(yè)績 標 準 目 標 是 是 是 否 否 否 什么是衡量 管理者如何衡量 在衡量實際業(yè)績時，有四種最常用的信息來源：親自觀察、統(tǒng)計報告、口頭報告和書面報告。 親自觀察，提供了有關實際活動的第一手的、詳盡的信息 —一種未經他人轉述的信息。由于不管是重要的還是次要的行為都能被觀察到，所以該種方法能提供密集的信息量。同時，它使管理者有機會了解到某些言外之意。走動式管理能收集到那些在采用其他方法時容易出現的遺漏、面部表情和語調等信息。然而，當定量的信息體現客觀程度時，親自觀察常被視為一種較差的信息來源。它可能存在感性偏差，某位管理者看到的東西，另一位管理者未必能看到。 另外，親自觀察會耗費大量的時間，而且可能不受員工歡迎，員工可能會把管理者的公開觀察視為對他們缺乏信心和信任的信號。 計算機的廣泛運用使得經理愈加依賴統(tǒng)計報告來衡量實際業(yè)績。但這一衡量方法并非僅限于計算機的輸出結果，它們也可以是曲線圖、條形圖，或管理者可以用于評價業(yè)績的任何數字顯示。雖然統(tǒng)計信息很容易形象化且能有效地說明事物之間的關系，但它所能提供的有關活動的信息是有限的。統(tǒng)計報告的內容僅限于少數一些關鍵領域，而且可能忽略一些重要的因素。 信息也可通過口頭報告獲得，即通過會議、一對一面談或電話會談來獲得。這種業(yè)績衡量方法的優(yōu)缺點與親自觀察相似。雖然信息經過轉述，但速度快、允許反饋，且不但能通過語言還能透過語調來表達意見 .在以前，口頭報告一個最大的缺陷在于無法將信息記載下來以留作日后參考。然而，在過去幾十年中，技術發(fā)展非?？欤F在口頭報告已能被有效地錄制下來，并能象被寫下來一樣永久保存。 實際業(yè)績可以通過書面報告來衡量。書面報告象統(tǒng)計報告一樣，雖然在速度上慢一些，但比第一手或第二手的口頭衡量更正式。 這種正式形式使其傳遞的信息比口頭報告更全面，而且更精確。另外，書面報告通常更易歸類和查閱。 四種不同的衡量技術都有各自的優(yōu)缺點，管理者應該綜合運用以獲得全面的控制效果。 管理者衡量什么 對于控制過程來說，衡量什么也許比怎樣衡量更為重要，標準選擇錯誤可能導致控制功能失調的嚴重后果。另外，衡量的內容在很大程度上決定了組織成員努力的方向。 例如，假定你的導師要求在學完課本的每一章后交一篇書面作業(yè)，總共需完成 10篇作業(yè)。然而在期末計算課程成績時，你卻發(fā)現這些作業(yè)并未計分。當你問教授時，他回答說這些書面作業(yè)是為了對你自己有所啟發(fā)，并不影響你的課程成績，課程成績完全取決于你在三次考試中的表現。可以預見，你將把你大部分的精力放到準備三次考試上。 在大多數情況下，控制都會指向以下領域之一： 信息、作業(yè)、財務或人員。但某些控制標準適用于任何管理情況。 例如，由于從定義上講，所有的管理者都在指導其他人的行動，所以諸如員工滿意度、辭職率和缺勤率等指標可作為衡量的內容。 大多數管理者在其負責的領域都有以貨幣單位表示的預算，因而，把成本控制在預算內成為一種相當常用的控制措施。然而，任何一個全面的控制系統(tǒng)都必須認識到不同管理者之間的活動差異。 一家制造工廠的生產經理可能使用日產量、每人小時產量、單位產出耗料、遭顧客退貨的數量或百分比等衡量指標。 政府部門某行政單位的管理者也許會衡量每天完成的文件頁數、每小時處理的指令數，或每處理一個服務電話所需要的時間。 營銷經理通常使用市場占有率、每單位銷售量產生的價值，或每個推銷員拜訪的顧客數量作為衡量的內容。 有些活動的績效是很難用數量指標來衡量的，例如，管理者要衡量一位化學研究人員或小學教師的業(yè)績就比衡量一位壽險業(yè)務員的業(yè)績更為困難。但大多數活動都能被分解為可被衡量的客觀部分，管理者必須確定個人、部門或單位對組織價值是什么，然后將其轉化為衡量的標準 . 多數工作和活動都能以明確的和可衡量的術語來表達，當某項業(yè)績指標無法量化時，管理者應尋找并使用主觀的衡量指標。當然，主觀指標存在很大的局限性，但總比根本沒有標準并因此忽略控制職能要好。若某項活動非常重要，那么以難于衡量作為借口是不合適的。在這種情況下，管理者應使用主觀的績效標準。當然，在作出建立在主觀標準基礎上的決策時應考慮到有關數據的局限性。 管理者如何確定實際業(yè)績與計劃目標之間的偏差 “ 比較 ” 這一步驟決定了實際業(yè)績與標準之間的差異程度。在所有的活動中，都可預料到會存在一定的偏差，所以確定可接受的 偏差范圍（見表圖 13－ 3）是至關重要的。 凡是超過這一范圍的偏差就是顯著的，應引起管理者的關注。在進行比較時，管理者特別注意偏差的程度和方向，下面這個案例能幫助說明這一點。 表圖 13－ 3 定義可接受的偏差范圍 佩特 ? 麥克法林是美國中西部經銷公司的銷售部經理，該公司向美國中西部的幾個州供應進口啤酒。麥克法林在每個月的第一個星期都會寫一份報告，總結上個月各品牌啤酒的銷售情況。 可接受 的上限 標準 可接受 的下限 可接受的 偏差范圍