【正文】 XXXX大學(xué)出版社 第 12章 控制的基礎(chǔ) 什么是控制 控制的重要性 控制的類型 控制對經(jīng)理的意義 控制失調(diào)問題 當(dāng)代控制問題 企業(yè)家與控制 控制 是監(jiān)督活動的過程，其目的在于確?；顒拥靡园从?jì)劃完成，并能夠糾正任何明顯的偏差。 管理者在評估哪些活動已完成，并把實(shí)際績效與期望標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較前，是無法真正知道他們的工作團(tuán)隊(duì)是否正確運(yùn)作了的。一個(gè)有效的控制系統(tǒng)能確?；顒拥耐瓿捎欣诮M織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其有效性取決于它促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度，越是能幫助管理者實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的控制系統(tǒng)就越好 . 一般來說有三種不同的方法，即市場控制法、層級控制法和同族控制法。如表圖 131所示 。（見教材 P431頁） 市場控制法 強(qiáng)調(diào)使用外部市場機(jī)制，控制是圍繞價(jià)格競爭和市場份額等標(biāo)準(zhǔn)建立起來的。 什么是控制 采用市場控制法的組織通常生產(chǎn)明確的產(chǎn)品和服務(wù)，并面臨相當(dāng)激烈的競爭。在這些情況下，組織的不同部門成為利潤中心，通過其產(chǎn)生的利潤占公司利潤總額的比例來評價(jià)其業(yè)績。 例如，松下公司對生產(chǎn)錄像機(jī)、家用電器和工業(yè)設(shè)備等產(chǎn)品的不同部門進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)，依據(jù)是該部門為公司總利潤作出的貢獻(xiàn)。管理者采用這些措施進(jìn)行有關(guān)未來資源分配、戰(zhàn)略調(diào)整，和其他值得注意的工作安排。 設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)的第二種方法是 層級控制法 ，這是一種強(qiáng)調(diào)職權(quán)，并依賴于行政管理規(guī)則、規(guī)定、程序和政策的控制方法。這種類型的控制依靠標(biāo)準(zhǔn)化活動、精心編制的工作說明書來指導(dǎo)員工的工作行為，并利用其他一些行政管理機(jī)制，如預(yù)算來保證組織成員采取正確的工作行為 ,達(dá)到既定的績效標(biāo)準(zhǔn)。 在英國石油公司，各部門的管理者被授予相當(dāng)大的自治權(quán)和自由，以他們認(rèn)為適當(dāng)?shù)姆椒▉磉\(yùn)作他們的部門。 但他們必須堅(jiān)持預(yù)算，并遵守公司的準(zhǔn)則。而聯(lián)信公司和德納公司的管理者在設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)時(shí)更超前，他們把供應(yīng)商包括進(jìn)來，從而控制公司的生產(chǎn)成本。 同族控制法 是一種采用共享價(jià)值觀、規(guī)范、傳統(tǒng)、習(xí)慣、信仰，和組織文化的其他方面來規(guī)范員工行為的控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)方法。與建立在嚴(yán)格的層級機(jī)制上的集權(quán)控制法相比，同族控制法依靠個(gè)人和群體來確定恰當(dāng)?shù)?、期望的與工作相關(guān)的行為和績效測定方法。該種控制法在廣泛使用團(tuán)隊(duì)和技術(shù)變化迅速的組織中最常見。 例如，德爾電腦公司的組織成員都知道公司對顧客服務(wù)、速度和靈活性的關(guān)注。德爾文化的獨(dú)特之處是什么？正如公司創(chuàng)始人米切爾 ? 德爾所鼓勵(lì)的，其獨(dú)特之處在于向員工傳遞什么對于組織是真正重要的。員工們被集體文化引導(dǎo)和控制，而不是由行政規(guī)定來控制。 大多數(shù)的組織在設(shè)計(jì)正確的控制系統(tǒng)時(shí)，并不單純依賴于其中一種方法。認(rèn)識到這一點(diǎn)是很重要的。 一個(gè)組織的典型做法是，強(qiáng)調(diào)層級控制法或同族控制法，并加入一些市場控制措施。其實(shí)，不管采用哪種方法，關(guān)鍵都在于設(shè)計(jì)出的控制系統(tǒng)能幫助組織有效果并有效率地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。 控制的重要性 我們能夠制定計(jì)劃；我們能夠設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)以有效地促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；我們能夠指導(dǎo)和激勵(lì)員工。然而，我們無法保證活動正如事前計(jì)劃的那樣進(jìn)行并達(dá)到其目標(biāo)?？刂剖枪芾砺毮苕溨械淖詈笠画h(huán)，但控制職能的價(jià)值主要在于它與計(jì)劃和授權(quán)的關(guān)系。 有效的管理者必須進(jìn)行追蹤以確保員工采取了期望的行動，并實(shí)現(xiàn)了所提出的目標(biāo)。 控制的過程 控制過程包括三個(gè)獨(dú)立的步驟： （ 1）衡量實(shí)際業(yè)績 。 （ 2）將實(shí)際業(yè)績與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較 。 （ 3）采取管理措施，糾正偏差或不適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)（見表圖 13－ 2）。 在詳細(xì)討論每一步驟之前，需要說明一點(diǎn)，即談到控制過程時(shí)，我們假定業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)存在，它們是在履行計(jì)劃職能時(shí)被創(chuàng)造出來的。如果管理者在制定目標(biāo)時(shí)引入了一些可根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整的變量，那么，從定義上來講，目標(biāo)設(shè)置就是明確的、可檢驗(yàn)和可衡量的。在這種情況下，目標(biāo)就是度量和比較活動進(jìn)展的標(biāo)準(zhǔn)。而若目標(biāo)制定缺乏可操作性，那么管理者就會使用特定的績效指標(biāo)作為標(biāo)準(zhǔn)。我們認(rèn)為，這些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在計(jì)劃階段制定出來，計(jì)劃必須先于控制。 表圖 13－ 2 控制過程 將實(shí)際業(yè) 績與標(biāo)準(zhǔn) 進(jìn)行比較 不采取 任何措施 不采取 任何措施 確定產(chǎn)生 偏差的原因 糾正行為 是否達(dá) 到標(biāo)準(zhǔn) 偏差是否 可以接受 標(biāo)準(zhǔn)是否 可以接受 修改標(biāo)準(zhǔn) 衡量 實(shí)際 業(yè)績 標(biāo) 準(zhǔn) 目 標(biāo) 是 是 是 否 否 否 什么是衡量 管理者如何衡量 在衡量實(shí)際業(yè)績時(shí)，有四種最常用的信息來源：親自觀察、統(tǒng)計(jì)報(bào)告、口頭報(bào)告和書面報(bào)告。 親自觀察，提供了有關(guān)實(shí)際活動的第一手的、詳盡的信息 —一種未經(jīng)他人轉(zhuǎn)述的信息。由于不管是重要的還是次要的行為都能被觀察到，所以該種方法能提供密集的信息量。同時(shí)，它使管理者有機(jī)會了解到某些言外之意。走動式管理能收集到那些在采用其他方法時(shí)容易出現(xiàn)的遺漏、面部表情和語調(diào)等信息。然而，當(dāng)定量的信息體現(xiàn)客觀程度時(shí)，親自觀察常被視為一種較差的信息來源。它可能存在感性偏差，某位管理者看到的東西，另一位管理者未必能看到。 另外，親自觀察會耗費(fèi)大量的時(shí)間，而且可能不受員工歡迎，員工可能會把管理者的公開觀察視為對他們?nèi)狈π判暮托湃蔚男盘枴? 計(jì)算機(jī)的廣泛運(yùn)用使得經(jīng)理愈加依賴統(tǒng)計(jì)報(bào)告來衡量實(shí)際業(yè)績。但這一衡量方法并非僅限于計(jì)算機(jī)的輸出結(jié)果，它們也可以是曲線圖、條形圖，或管理者可以用于評價(jià)業(yè)績的任何數(shù)字顯示。雖然統(tǒng)計(jì)信息很容易形象化且能有效地說明事物之間的關(guān)系，但它所能提供的有關(guān)活動的信息是有限的。統(tǒng)計(jì)報(bào)告的內(nèi)容僅限于少數(shù)一些關(guān)鍵領(lǐng)域，而且可能忽略一些重要的因素。 信息也可通過口頭報(bào)告獲得，即通過會議、一對一面談或電話會談來獲得。這種業(yè)績衡量方法的優(yōu)缺點(diǎn)與親自觀察相似。雖然信息經(jīng)過轉(zhuǎn)述，但速度快、允許反饋，且不但能通過語言還能透過語調(diào)來表達(dá)意見 .在以前，口頭報(bào)告一個(gè)最大的缺陷在于無法將信息記載下來以留作日后參考。然而，在過去幾十年中，技術(shù)發(fā)展非?？?，現(xiàn)在口頭報(bào)告已能被有效地錄制下來，并能象被寫下來一樣永久保存。 實(shí)際業(yè)績可以通過書面報(bào)告來衡量。書面報(bào)告象統(tǒng)計(jì)報(bào)告一樣，雖然在速度上慢一些，但比第一手或第二手的口頭衡量更正式。 這種正式形式使其傳遞的信息比口頭報(bào)告更全面，而且更精確。另外，書面報(bào)告通常更易歸類和查閱。 四種不同的衡量技術(shù)都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，管理者應(yīng)該綜合運(yùn)用以獲得全面的控制效果。 管理者衡量什么 對于控制過程來說，衡量什么也許比怎樣衡量更為重要，標(biāo)準(zhǔn)選擇錯(cuò)誤可能導(dǎo)致控制功能失調(diào)的嚴(yán)重后果。另外，衡量的內(nèi)容在很大程度上決定了組織成員努力的方向。 例如，假定你的導(dǎo)師要求在學(xué)完課本的每一章后交一篇書面作業(yè)，總共需完成 10篇作業(yè)。然而在期末計(jì)算課程成績時(shí)，你卻發(fā)現(xiàn)這些作業(yè)并未計(jì)分。當(dāng)你問教授時(shí)，他回答說這些書面作業(yè)是為了對你自己有所啟發(fā)，并不影響你的課程成績，課程成績完全取決于你在三次考試中的表現(xiàn)?？梢灶A(yù)見，你將把你大部分的精力放到準(zhǔn)備三次考試上。 在大多數(shù)情況下，控制都會指向以下領(lǐng)域之一： 信息、作業(yè)、財(cái)務(wù)或人員。但某些控制標(biāo)準(zhǔn)適用于任何管理情況。 例如，由于從定義上講，所有的管理者都在指導(dǎo)其他人的行動，所以諸如員工滿意度、辭職率和缺勤率等指標(biāo)可作為衡量的內(nèi)容。 大多數(shù)管理者在其負(fù)責(zé)的領(lǐng)域都有以貨幣單位表示的預(yù)算，因而，把成本控制在預(yù)算內(nèi)成為一種相當(dāng)常用的控制措施。然而，任何一個(gè)全面的控制系統(tǒng)都必須認(rèn)識到不同管理者之間的活動差異。 一家制造工廠的生產(chǎn)經(jīng)理可能使用日產(chǎn)量、每人小時(shí)產(chǎn)量、單位產(chǎn)出耗料、遭顧客退貨的數(shù)量或百分比等衡量指標(biāo)。 政府部門某行政單位的管理者也許會衡量每天完成的文件頁數(shù)、每小時(shí)處理的指令數(shù)，或每處理一個(gè)服務(wù)電話所需要的時(shí)間。 營銷經(jīng)理通常使用市場占有率、每單位銷售量產(chǎn)生的價(jià)值，或每個(gè)推銷員拜訪的顧客數(shù)量作為衡量的內(nèi)容。 有些活動的績效是很難用數(shù)量指標(biāo)來衡量的，例如，管理者要衡量一位化學(xué)研究人員或小學(xué)教師的業(yè)績就比衡量一位壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)員的業(yè)績更為困難。但大多數(shù)活動都能被分解為可被衡量的客觀部分，管理者必須確定個(gè)人、部門或單位對組織價(jià)值是什么，然后將其轉(zhuǎn)化為衡量的標(biāo)準(zhǔn) . 多數(shù)工作和活動都能以明確的和可衡量的術(shù)語來表達(dá)，當(dāng)某項(xiàng)業(yè)績指標(biāo)無法量化時(shí)，管理者應(yīng)尋找并使用主觀的衡量指標(biāo)。當(dāng)然，主觀指標(biāo)存在很大的局限性，但總比根本沒有標(biāo)準(zhǔn)并因此忽略控制職能要好。若某項(xiàng)活動非常重要，那么以難于衡量作為借口是不合適的。在這種情況下，管理者應(yīng)使用主觀的績效標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，在作出建立在主觀標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上的決策時(shí)應(yīng)考慮到有關(guān)數(shù)據(jù)的局限性。 管理者如何確定實(shí)際業(yè)績與計(jì)劃目標(biāo)之間的偏差 “ 比較 ” 這一步驟決定了實(shí)際業(yè)績與標(biāo)準(zhǔn)之間的差異程度。在所有的活動中，都可預(yù)料到會存在一定的偏差，所以確定可接受的 偏差范圍（見表圖 13－ 3）是至關(guān)重要的。 凡是超過這一范圍的偏差就是顯著的，應(yīng)引起管理者的關(guān)注。在進(jìn)行比較時(shí)，管理者特別注意偏差的程度和方向，下面這個(gè)案例能幫助說明這一點(diǎn)。 表圖 13－ 3 定義可接受的偏差范圍 佩特 ? 麥克法林是美國中西部經(jīng)銷公司的銷售部經(jīng)理，該公司向美國中西部的幾個(gè)州供應(yīng)進(jìn)口啤酒。麥克法林在每個(gè)月的第一個(gè)星期都會寫一份報(bào)告，總結(jié)上個(gè)月各品牌啤酒的銷售情況。 可接受 的上限 標(biāo)準(zhǔn) 可接受 的下限 可接受的 偏差范圍