【文章內容簡介】 下一頁 返回 決策的方法 ? (1)樂觀原則 ? 樂觀原則又稱大中取大法，即決策者對未來前景持樂觀態(tài)度，對決策事項有較大的成功把握，會取得最大收益。其決策過程是，首先從各個方案中分別選取最大收益值，然后將各個方案的最大值進行比較再選出最大值，這個最大值所在的方案為最優(yōu)方案。 ? 例 64中，甲方案最大收益值為 400元，乙方案最大收益值為 350元，丙方案最大收益值為 800元，丁方案最大收益值為 600元。比較得出，丙方案的最大收益值最大，所以在樂觀原則下，選擇丙方案。 上一頁 返回 下一頁 決策的方法 ? (2)悲觀原則 ? 悲觀原則也稱小中取大法，即決策者對未來事件的發(fā)展持保守態(tài)度，從不利的情況出發(fā)，力求使損失降到最小。其決策過程是，首先從各方案中分別選取最小收益值，然后從最小收益中選擇最大值所在的方案為最優(yōu)方案。 ? 例 64中，若采用悲觀原則，甲方案最小收益值為 50元，乙方案最小收益值為 100元，丙方案最小收益值為 300元，丁方案最小收益值為 200元。比較得出，乙方案的最小收益值最大，所以選擇乙方案。 下一頁 返回 上一頁 決策的方法 ? (3)最小后悔值原則。 ? 最小后悔值原則又稱遺憾原則，或大中取小法。當一種自然狀態(tài)發(fā)生時，最優(yōu)的決策應當是這種自然狀態(tài)下收益最大的方案，假設決策者當時并沒有選擇這一方案，就會感到后悔。為了避免產生遺憾，可運用最小后悔值原則選擇決策方案。其應用步驟為： ? ①確定各自然狀態(tài)下的最大收益值； ? ②確定各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值，列出后悔值矩陣； ? 某方案在某自然狀態(tài)下的后悔值 =該自然狀態(tài)下的最大收益 該方案在該自然狀態(tài)下的收益。 上一頁 下一頁 返回 決策的方法 ? ③找出各方案的最大后悔值，比較后選擇其中最小值所在的方案為最優(yōu)方案。 ? 結合例 64，若采用最小后悔值原則，后悔值矩陣如下： ? 由 表 64可知 .甲方案最大后悔值為 400元，乙方案最大后悔值為 450元，丙方案最大后悔值為 400元，丁方案最大后悔值為 300元，所以選擇丁方案。 上一頁 返回 戰(zhàn)略決策 ? 戰(zhàn)略及經營戰(zhàn)略 ? 綜合而言，所謂經營戰(zhàn)略是指企業(yè)在復雜多變的市場經濟環(huán)境下，為謀求生存和可持續(xù)發(fā)展所作出的總體性、長遠性的謀劃。 ? ? (1)全局性。經營戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行要從全局出發(fā)，通過對組織各種資源的優(yōu)化配置，使組織的整體功能得以展現(xiàn)。這就要求經營戰(zhàn)略必須與組織整體利益相一致，作為指導組織各項活動的綱領。 下一頁 返回 戰(zhàn)略決策 ? (2)長遠性。經營戰(zhàn)略是對未來一定時期生存和發(fā)展的統(tǒng)籌規(guī)劃，它著眼于組織的長期發(fā)展和長期利益。一般來說，經營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)需要 3年至 5年甚至更長的時間，這就要求戰(zhàn)略的制定者目光長遠，放眼未來，以發(fā)展的眼光看問題 ? (3)指導性。經營戰(zhàn)略作為組織的發(fā)展藍圖，規(guī)定了組織的發(fā)展方向和執(zhí)行方針，是全體員工的行動綱領。因此戰(zhàn)略的實現(xiàn)有賴于戰(zhàn)略目標的分解和落實，將其轉化為具體的行動計劃，指導并激勵員工努力工作。 ? (4)相對穩(wěn)定性。經營戰(zhàn)略是組織發(fā)展的宏圖大略，一經制定，在較長時期內應保持穩(wěn)定，不能朝令夕改，否則不利于各部門貫徹實施。 ? (5)競爭性。經營戰(zhàn)略一方面為了謀求長遠目標的實現(xiàn)，另一方面也要使組織在激烈的競爭中與對手抗衡，爭取顧客，克敵制勝，提高市場占有率，保證組織的生存和發(fā)展。 上一頁 返回 戰(zhàn)略環(huán)境分析 ? 宏觀環(huán)境分析 ? ? 政治法律環(huán)境是指國家或地區(qū)的政治制度、方針政策、法律法規(guī)等因素對企業(yè)經營行為的影響，如組織所在地區(qū)和國家的政局穩(wěn)定程度、政治經濟體制、商業(yè)立法、企業(yè)法律意識以及國際政治法律環(huán)境等。穩(wěn)定的政治局面，明確的政策方向，完善的法律制度有利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。 ? ? 經濟環(huán)境是指經濟狀況和發(fā)展形勢，如國民經濟發(fā)展概況、收入水平、經濟體制、國家或當?shù)亟洕摺⒕用袷杖胨胶唾徺I能力等。 返回 下一頁 戰(zhàn)略環(huán)境分析 ? ? 科技環(huán)境是指與企業(yè)經營領域相關的科學技術的發(fā)展變化，如專業(yè)領域科技研究重點，國家或行業(yè) RD支出，專利保護情況，新技術、新產品開發(fā)等。 ? ? 社會文化環(huán)境是指一個國家或地區(qū)社會發(fā)展的一般狀況，如道德風尚、宗教信仰、文化教育、家庭狀況、人口的年齡結構、價值觀念、風俗習慣等。 ? ? 自然環(huán)境主要是指一個國家或地區(qū)的客觀環(huán)境因素，不同的環(huán)境也會對戰(zhàn)略的制定產生一定影響。 返回 下一頁 上一頁 戰(zhàn)略環(huán)境分析 ? 中觀環(huán)境分析 ? 中觀環(huán)境即企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境，行業(yè)的劃分通常依據(jù)的是產品的經濟用途。美國學者邁克爾 波特指出，戰(zhàn)略的制定需要對產業(yè)吸引力和公司在該產業(yè)中的地位進行分析。他認為，一個行業(yè)的競爭狀態(tài)取決于五種基本的競爭力量：新加入者和替代品生產商的威脅、用戶和供應商討價還價的能力，以及行業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)間的競爭如 圖 64所示。 ? (1)新加入者的威脅。行業(yè)的新加入者會增加行業(yè)的競爭程度，對本行業(yè)帶來威脅。這種威脅的大小取決于進入壁壘和原有企業(yè)的反擊程度。進入壁壘越高，原有企業(yè)反擊越激烈，則新加入者進入本行業(yè)越難，威脅也越小。決定進入壁壘高低的主要因素有規(guī)模經濟、產品差異、資金需求、轉換成本、銷售渠道等。 下一頁 返回 上一頁 戰(zhàn)略環(huán)境分析 ? (2)替代品生產商的威脅。替代品是指在功能上可以相互取代的產品。消費者購買產品是為了享用其功能，因此，生產這些相同功能產品的企業(yè)就可能形成競爭。若替代品生產形成強大的規(guī)模經濟，其定價能力就會增強，這就會限制本行業(yè)企業(yè)的最高限價，致使本行業(yè)企業(yè)的潛在收益有可能消失，對本行業(yè)造成威脅。 ? (3)用戶討價還價能力。用戶期望獲得價格更低廉、質量更好的產品，因而會壓低產品價格，使行業(yè)獲利能力降低。用戶討價還價能力主要取決于信息掌握程度、產品差異程度、交易量大小、用戶后向一體化可能性等因素。 上一頁 下一頁 返回 戰(zhàn)略環(huán)境分析 ? (4)供應商討價還價能力。供應商會在各種交易條件上盡力迫使行業(yè)內企業(yè)讓步，使自己獲得更多收益。如提高供應品價格、降低供應品質量等。供應商討價還價能力取決于供應商所在行業(yè)的集中程度、本行業(yè)企業(yè)的轉換成本、供應商前向一體化可能性等因素。 ? (5)行業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的競爭。行業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)數(shù)量越多，產品差異化程度越小，行業(yè)內的競爭就越激烈。此外，一個行業(yè)退出壁壘的高低也影響著本行業(yè)競爭程度，如固定資產、戰(zhàn)略關系、員工安置費用等，退出壁壘越高，經營不好的企業(yè)只能繼續(xù)經營，使行業(yè)內競爭者數(shù)量增加。 上一頁 返回 下一頁 戰(zhàn)略環(huán)境分析 ? 微觀環(huán)境分析 ? 微觀環(huán)境即企業(yè)內部環(huán)境。外部環(huán)境的發(fā)展變化會給企業(yè)帶來潛在機遇，企業(yè)只有具備一定的內部條件，才可能抓住機遇，使其成為現(xiàn)實。 ? ? 管理的實質是資源的合理配置，企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)也有賴于資源的支持企業(yè)內的資源按其形態(tài)可分為三類：有形資源、無形資源和人力資源 ? (1)有形資源。有形資源是比較容易確認和評估的資源，主要指財務資源和實物資源。其中財務資源是指記錄在賬的、能以貨幣計量的各種經濟資源，如存款、債券、應收賬款等，它是一個組織發(fā)展的基礎；實物資源一般是指所有固定資產，如廠房、設備、工具等，它是企業(yè)實力大小的標志。 返回 下一頁 上一頁