【文章內(nèi)容簡介】 爭奪的重點(diǎn)； （ 4） 采用專一化戰(zhàn)略的企業(yè)擁有能有效服務(wù)目標(biāo)小市場的資源和能力； （ 5） 采用專一化戰(zhàn)略的企業(yè)能憑借其所建立起來的產(chǎn)品聲譽(yù)和顧客忠誠來防御挑戰(zhàn)者 。 40 ? 目標(biāo)集中戰(zhàn)略在下列情況下能取得最好的效果： （ 1） 定位于多個(gè)細(xì)分市場的競爭廠家很難滿足目標(biāo)小市場的專業(yè)化或特殊需求 ， 或者滿足該市場需求的代價(jià)高昂； （ 2） 沒有其他的競爭廠家在同樣目標(biāo)細(xì)分市場進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營； （ 3） 企業(yè)沒有足夠的資源和能力進(jìn)入更多的細(xì)分市場 。 41 ? 風(fēng)險(xiǎn)主要有：（ 1）競爭對(duì)手可能會(huì)尋找可與專一經(jīng)營企業(yè)匹敵的有效途徑來爭奪該目標(biāo)市場；（ 2）目標(biāo)小市場顧客的需求偏好可能會(huì)轉(zhuǎn)向大眾化市場或其他細(xì)分市場，細(xì)分市場間差異的削弱會(huì)降低目標(biāo)小市場的進(jìn)入壁壘；（ 3）如果專一經(jīng)營企業(yè)的目標(biāo)細(xì)分市場利潤非常豐厚，可能會(huì)刺激其他競爭廠家進(jìn)入，瓜分該市場上的利潤。 42 案例分析：格蘭仕招惹是非 ? 進(jìn)入 1999年，國內(nèi)的消費(fèi)品市場依然沒有多大起色，然而位于廣東順德的格蘭仕集團(tuán)卻在年初提出了一個(gè)驚人的“九九歸一”的年度目標(biāo)；即在 1999年里，產(chǎn)銷規(guī)模擴(kuò)至 600萬臺(tái)．把微波爐在國內(nèi)市場的占有率提高到 80％以上，并通過引進(jìn)外國資本來全面啟動(dòng)規(guī)模 1200萬臺(tái)的生產(chǎn)基地，形成格蘭仕在微波爐市場中的“江山一統(tǒng)”。 43 ? 自 1992年格蘭仕集團(tuán)決定上馬微波爐以來，價(jià)格戰(zhàn)這把雙刃劍便是格蘭仕手中揮之不疲的一件法寶。 ? 1996年 8月和 1997年 10月，格蘭仕兩度降價(jià) 40％，殺得微波爐市場一片“血雨腥風(fēng)”， 1998年 4月的“春季總攻”，更使得格蘭仕確立了“唯我獨(dú)尊”的市場局面，當(dāng)年 5月份格蘭仕微波爐在國內(nèi)市場占有率竟高漲到 ％，把國內(nèi)外其他品牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了后頭。 ? 格蘭仕發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的“戰(zhàn)果”是顯著的。微波爐從兩三千元一臺(tái)的奢侈品變成了幾百元一臺(tái)的家用普通電器，與此同時(shí)， 20多家微波爐廠在市場上消失了，余下的十幾家在為那不高的市場份額苦苦掙扎 …… 44 ? 格蘭仕的這種做法遭到了同行的一致“譴責(zé)”也是必然。 1998年格蘭仕便是在一片“殺手”、“屠夫”、“大白鯊”的罵聲中登上年產(chǎn)銷量第一的寶座的。其實(shí)早在 1997年 9月，便有 40多家微波爐生產(chǎn)廠商聯(lián)名狀告其進(jìn)行不正當(dāng)競爭，在 1997年 11月的珠海會(huì)議上，格蘭仕更是遭到同行的“圍攻”，不少代表認(rèn)為：“由格蘭仕挑起的價(jià)格戰(zhàn)，使得現(xiàn)在微波爐市場內(nèi)各品牌互相殘殺，使廠家不是考慮怎樣進(jìn)一步提高技術(shù)含量、豐富品種，而是一門心思地壓低成本，質(zhì)量下降，功能減少，甚至粗制濫造，如此惡性循環(huán)，何談與國外品牌抗衡，振興民族工業(yè) ?” 45 ? 面對(duì)種種指責(zé)，格蘭仕依然是我行我索，用格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌的話說：“我們就是要把一些中小企業(yè)在尚未成熟之前扼殺在搖籃里。至于那些所謂的競爭對(duì)手，在我們降價(jià)之初往往以為我們是搞庫存甩賣，是戰(zhàn)術(shù)性的，沒想到我們的降價(jià)是戰(zhàn)略性的，趁他們沒反應(yīng)過來。我們則一浪推一浪，直到把他們打趴下為止?！? ? 話說得雖然血淋淋，但從另一個(gè)側(cè)面正是揭示了市場的殘酷性，而格蘭仕正是成功地運(yùn)用了“降價(jià)斗旺銷 → 擴(kuò)張 → 封鎖 → 再降價(jià) → 再旺銷 → 再擴(kuò)張 → 再封鎖”的價(jià)格策略，使得格蘭仕能夠“獨(dú)步天下”。 46 ? 案例評(píng)析： ? 格蘭仕公司成功地從服裝業(yè)轉(zhuǎn)移到微波爐行業(yè)后，采取了以規(guī)?；癁橹攸c(diǎn)的集中戰(zhàn)略發(fā)展單一的微波爐產(chǎn)品，即把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里。對(duì)此，格蘭仕副總裁說：“就格蘭仕的勢力而言，什么都干，則什么都可能完蛋了，所以我們集中優(yōu)勢兵力于一點(diǎn)”。 1999年該公司產(chǎn)量近 600萬臺(tái)，市場占有率高達(dá) 70%，目前，格蘭仕已成為中國微波爐第一品牌。 47 目標(biāo)集中競爭戰(zhàn)略的特點(diǎn) ? 戰(zhàn)略目標(biāo)： 一個(gè)很小的細(xì)分市場，該細(xì)分市場中顧客的需求偏好明顯區(qū)別于其他細(xì)分市場。 ? 競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)： 在所專注的市場上提供低價(jià)格或符合顧客需要的產(chǎn)品 。 ? 產(chǎn)品線 ： 接照目標(biāo)市場的特定需求提供產(chǎn)品或服務(wù) 。 ? 產(chǎn)品生產(chǎn)重點(diǎn) ： 為小市場進(jìn)行產(chǎn)品或服務(wù)的定制 。 ? 營銷重點(diǎn) ： 強(qiáng)調(diào)其專業(yè)化 。 ? 戰(zhàn)略的支持 ： 專注于特定目標(biāo)市場的經(jīng)營 ， 決不損害企業(yè)的專業(yè)化形象而進(jìn)入那些顧客需要完全不同的細(xì)分市場或增加產(chǎn)品種類來擴(kuò)大市場 。 48 四、選擇一般競爭戰(zhàn)略的原則 ? 從三種競爭戰(zhàn)略中擇一的原則 ? 一個(gè)經(jīng)營單位可以在不同的產(chǎn)品線上采取不同的競爭戰(zhàn)略 。 如奔馳公司的轎車和卡車 。 ? 一個(gè)經(jīng)營單位可以在價(jià)值鏈的不同活動(dòng)上采取不同的競爭戰(zhàn)略 。 例如 ， 可以在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ， 而在銷售和售后服務(wù)上采取差異化戰(zhàn)略 。 ? 一個(gè)經(jīng)營單位在不同時(shí)期可以采取不同的競爭戰(zhàn)略。 49 ? 從每一企業(yè)具體情況出發(fā)選擇戰(zhàn)略 ? 企業(yè)所面臨的生產(chǎn)力與科技發(fā)展水平 。 ? 企業(yè)自身的生產(chǎn)與營銷能力 。 ? 企業(yè)產(chǎn)品的市場壽命周期 。 ? 產(chǎn)品的類別：資本品與消費(fèi)品、日用品與耐用品。 50 第二節(jié) 居于行業(yè)不同 競爭位置的戰(zhàn)略選擇 ? 后發(fā)企業(yè)的進(jìn)攻競爭戰(zhàn)略 ? 防御競爭戰(zhàn)略（先發(fā)企業(yè)） 51 ? 一、 后發(fā)企業(yè)的進(jìn)攻競爭戰(zhàn)略 ? （ 一 ） 后發(fā)企業(yè)的不利條件： ? 研究開發(fā)費(fèi)用少； ? 在生產(chǎn)和流通領(lǐng)域中的經(jīng)營規(guī)模??； ? 直接銷售的機(jī)會(huì)少 ， 把握市場需要有一定困難； ? 在用戶和社會(huì)中的名望低； ? 籌集資本的困難大； ? 職工的士氣低； ? 總資本利潤率低。 52 ? （ 二 ） 后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略路線 ? 擴(kuò)大市場占有率 ， 輕視資本收益率 ? 擴(kuò)大市場占有率 ， 也擴(kuò)大收益率 ? 保持一定的市場占有率 ， 重視資本收益率 ? 確保市場占有率 ， 犧牲收益率 ? 減少市場占有率 ， 擴(kuò)大收益率 ? 減少市場占有率也減少收益率 53 ? （三）進(jìn)攻戰(zhàn)略 ——瞄準(zhǔn)出頭鳥 ? 進(jìn)攻領(lǐng)先者的條件 ? 挑戰(zhàn)者要成功地進(jìn)攻領(lǐng)先者需要滿足三個(gè)基本條件： ? （ 1） 擁有一種持久的競爭優(yōu)勢 ? （ 2） 在其他方面程度接近 ? （ 3） 具備某些阻擋領(lǐng)先者報(bào)復(fù)的辦法 ? 滿足三個(gè)條件的困難很大程度上依賴于領(lǐng)先者的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略的進(jìn)攻性。 54 案例分析 不可盲目出擊 ——雅馬哈公司功敗垂成的教訓(xùn) 55 ? 70年代末， 80年代初，位居日本乃至世界摩托車領(lǐng)域第二把交椅的日本雅馬哈摩托車公司，為了爭取該領(lǐng)域的首席，開始向雄居世界第一位的日本本田公司發(fā)起被后人稱作“近代日本工業(yè)領(lǐng)域最殘酷的一次競爭”的挑戰(zhàn)。歷時(shí)兩年的激戰(zhàn)，終以雅馬哈的失敗而偃旗息鼓。 ? 那么雅馬哈公司為什么會(huì)失敗呢 ? ? 孫子兵法曰：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。而雅馬哈的敗北主要是因?yàn)樗鼪]有正確地估計(jì)自己和競爭對(duì)手的實(shí)力，在暫時(shí)的勝利面前沒有保持清醒的頭腦。 56 ? 50年代以來，日本的摩托車行業(yè)數(shù)易其主。最初居摩托車行業(yè)之冠的不是本田而是東菱。 60年代以后，本田不顧一切地?cái)U(kuò)大市場占有率，利用盈利進(jìn)行再投資， 1964年終于將東菱趕出世界摩托車市場，一躍成為摩托車行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商。自此本田不斷發(fā)展，實(shí)力越發(fā)雄厚。進(jìn)入 70年代，日本的摩托車市場基本上是四分天下，依次為本田、雅馬哈、鈐木和川崎。其中，本田在日本本土上的占有率高達(dá) 85％，穩(wěn)居寶座。 57 ? 60年代末和 70年代初，世界摩托車市場需求的增長明顯減緩。為此，本田決定開拓新的生產(chǎn)線 ——進(jìn)軍汽車市場。然而當(dāng)時(shí)國際汽車行業(yè)也非常不景氣，一些中小汽車公司紛紛尋找靠山，以度危機(jī)，本田為了在汽車市場中站住腳，將公司最好的設(shè)備和拄術(shù)力量投入其中，甚至不惜調(diào)用生產(chǎn)摩托車的技術(shù)力量，到 1975年，本田的汽車收入便超過了摩托車的收入。 58 ? 就在本田致力于汽車生產(chǎn)，無暇顧及摩托車業(yè)務(wù)時(shí)，原來居摩托車行業(yè)老二的雅馬哈公司，認(rèn)為這是一個(gè)競爭世界第一的好機(jī)會(huì)。為此，它不惜一切代價(jià)積極拓展摩托車市場。在雅馬哈的猛烈攻勢下，本田公司節(jié)節(jié)敗退。 1970年本田的銷售額以 3： 1領(lǐng)先于雅馬哈。到 1979年本田的摩托車銷售額一直沒有增大。雅馬哈公司則將本田公司領(lǐng)先的程度從 3； 1降到了 1． 4：1。在 1970年初，雅馬哈只有 18種車型，本田有 35種。到 1981年雙方同有車型 63種，雅馬哈的市場占有率與本田不相上下。 59 ? 在勝利面前，雅馬哈的決策者們認(rèn)為自己的羽翼已豐，自不量力地向本田發(fā)出了挑戰(zhàn)。 1981年 8月，雅馬哈公司總經(jīng)理舊朝智子宣稱：很快將建一座年產(chǎn)量 100萬臺(tái)機(jī)車的新工廠：這個(gè)工廠建成后，將可以使雅馬哈總產(chǎn)量提高到每年 400萬臺(tái)，超過本田 20萬臺(tái)，那時(shí)本田公司將讓出第一把交椅的位置。 1982年 1月的一次會(huì)議上，雅馬哈公司董事長小池也表示：“我們將以新的產(chǎn)量超過本田。身為一家專業(yè)的摩托車廠商，我們不能永遠(yuǎn)屈居第二。” 60 ? 雅馬哈的勇氣固然可嘉，然而它忘記了本田是一個(gè)幾十年來一直稱雄于世界摩托車市場的實(shí)力雄厚的大公司，并且以其在汽車領(lǐng)域技術(shù)優(yōu)勢作為堅(jiān)強(qiáng)后盾。面對(duì)雅馬哈的攻勢，本田怎能善罷甘休 ?本田的董事長河島早在 1978年就在《日經(jīng)新聞》上暗示：“只要我當(dāng)社長一天，本田就永遠(yuǎn)是第一。” 1982年元月，當(dāng)雅馬哈公司挑戰(zhàn)性的言論傳到本田決策者的耳朵里時(shí)，