【正文】 馬哈在市場上的形象日益衰老，產(chǎn)品日益積壓。 1982年底，雅馬哈公司的債務(wù)總額已達 2200億日元。 64 ? 1983年 6月，雅馬哈公司董事長川上與總經(jīng)理智子一起去拜見本田公司的總經(jīng)理川島清，就雅馬哈的不慎言辭向本田公司道歉。它不僅沒有實現(xiàn)爭奪摩托車霸主的夢想，反而丟掉了第二把交椅的位置。然而，它在勝利面前不能正確評價致勝的根本原因，以致忘乎所以，盲目出擊，造成人仰馬翻，跌落馬下的悲慘局面，分析其原因有三： ? 1．雅馬哈初戰(zhàn)告捷，固然與自己的成功經(jīng)營策略有關(guān)，但其戰(zhàn)略決策遠不如對手深謀遠慮。 66 ? 2．價格戰(zhàn)是市場競爭的主要手段，是經(jīng)濟實力雄厚的大企業(yè)制服弱小企業(yè)的殺手锏。而雅馬哈在技術(shù)之戰(zhàn)上又不得不俯首稱臣。 ? ① 產(chǎn)業(yè)內(nèi)集中一點 ? 專一化戰(zhàn)略的優(yōu)勢往往在于使領(lǐng)先者很難在不損害自己戰(zhàn)略的情況下實施報復(fù) 。但日本的消費性電子業(yè)，卻也對半導(dǎo)體有著強大的需求。日本消費性電子公司透過取得美國科技，并加以改良的方式，來發(fā)展它們的半導(dǎo)體。由日本電氣、日立與松下領(lǐng)導(dǎo)的日本公司迅速地利用這個機會，將它們的產(chǎn)品供應(yīng)到美國市場。日本人的產(chǎn)品索價如此之低，以致于引起非法傾銷的控訴。日本產(chǎn)品的高品質(zhì)信譽導(dǎo)源于它們對美國設(shè)計不斷加以改良的努力，以及品質(zhì)管制被再三強調(diào)?；萜展揪蜁г姑绹木热毡镜木?，它指出美國產(chǎn)品的不良率，高達日本的 10倍。 76 ? 促使日本公司能夠以較低的價格，出售高品質(zhì)產(chǎn)品的因素之一，是日本公司的高度多角化和垂直整合。借著價格低廉、品質(zhì)優(yōu)異二種方式則是透過美國經(jīng)銷商。防御的本質(zhì)上不是增加競爭優(yōu)勢，而是使它更持久。 ? 防御戰(zhàn)略的原則 ——減少競爭者向企業(yè)挑戰(zhàn)的誘因或提高進入和退出障礙來使挑戰(zhàn)更困難 。因此，當日本人獲得市場地位時，它們就必須加以防守，也就是說，它們必須同時采取攻擊與防御策略。在 1977到1978年間，經(jīng)由科技創(chuàng)新，它們擴展并跨越出狹隘的電視機產(chǎn)品市場，而進入了錄像機市場。索尼公司率先開發(fā)錄像機，松下電器迅速跟進，這兩家公司在 RCA和美國飛利浦開發(fā)碟影機成功之前，處于白熱化的競爭狀態(tài)，雙方都想要成功地將產(chǎn)品引進市場。 87 ? 于是， RCA與增你智這兩家美國主要廠商發(fā)現(xiàn)，自己正在為兩家日本公司經(jīng)銷業(yè)界有史以來第一個重大的新產(chǎn)品。 88 ? 日本人的市場機動性并不限于競爭性行為，在他們的制造策略里，機動防御行為也是歷歷可見。 89 ? 索尼是第一家移向美國的公司，它于 1971年開始美國的生產(chǎn)作業(yè)。早在 1986年，有些美國公司就以“傾銷”為由，尋求管制措施，以禁止日本人的電視機進口。以較低的價格，日本公司贏得了一大塊私有品牌的市場，大型零售連鎖店原本都將這些生意交給美國公司的。他們對于侵略性價格競爭的投入，顯示出他們反擊策略中的正面攻擊成份。 1974年，松下購并了摩托羅拉的電視部門； 1975年，三洋接收了瓦韋克 (Warwick)的事業(yè)。此外，當他們發(fā)展并開發(fā)新的相關(guān)性產(chǎn)品市場機會時 (如錄像機 )，他們對于延伸與維持核心事業(yè) (電視機 )的努力依然不會削減。無疑地，這些策略幫助了日本人侵吞市場占有率，但是它們并未完全解釋了日本人的成功。 95 ? 提高結(jié)構(gòu)性障礙 ? （ 1） 填補產(chǎn)品或配置的缺口 ? 不應(yīng)當期望防御性的產(chǎn)品種類和市場營銷活動能像企業(yè)核心業(yè)務(wù)那樣盈利 ， 而且其價格必須反映它們的防御價值 。 98 ? （ 1） 顯示防御障礙 ? （ 2） 顯示初始障礙 ? （ 3） 確立封鎖地位 ? （ 4） 競爭承諾 ? （ 5） 提高退出或丟失份額的代價 ? （ 6） 積累報復(fù)資源 ? （ 7） 鼓勵好的競爭者 ? （ 8） 樹立榜樣 ? （ 9）建立防御聯(lián)盟 ? 減少進攻的誘因 ? （ 1） 降低利潤目標 ? （ 2）駕馭競爭者的假設(shè) 99 ? （ 二 ） 防御戰(zhàn)略 ? 阻擊 ? 阻擊的重要步驟可以概括如下： ? （ 1） 全面了解現(xiàn)有障礙 ? （ 2） 預(yù)見可能的挑戰(zhàn)者 ? （ 3） 預(yù)測可能的進攻路線 ? （ 4） 選擇封鎖可能進攻路線的防御戰(zhàn)略 ? （ 5） 塑造公司作為頑強防守者的形象 ? （ 6）確立現(xiàn)實的利潤預(yù)期值 100 ? 反應(yīng) ? 許多重要的原則應(yīng)當用來指導(dǎo)反應(yīng)： ? （ 1） 盡可能早地以某種方式作出反應(yīng) ? （ 2） 為盡早發(fā)現(xiàn)實際步驟而投資 ? （ 3） 使反應(yīng)以挑戰(zhàn)者進攻的理由為基礎(chǔ) ? （ 4） 使挑戰(zhàn)者轉(zhuǎn)向并努力制止它們 ? （ 5） 對每個挑戰(zhàn)者作出足夠嚴厲的反應(yīng) ? （ 6） 把反應(yīng)當作一種獲得地位的方法 101 ? 對削價的反應(yīng) ? （ 1） 競爭者削價的理由 ? （ 2） 戰(zhàn)斗的欲望 ? （ 3） 局部反應(yīng) ? （ 4） 交叉防守 ? （ 5） 以其他方式削價 ? （ 6） 創(chuàng)造或利用 “ 特殊 ” 產(chǎn)品 102 ? 本節(jié)課到此結(jié)束，謝謝同學(xué)們！ 103 演講完畢，謝謝觀看！ 。 96 ? （ 5） 防御性地增加規(guī)模經(jīng)濟 ? （ 6） 防御性地增加資本需求 ? （ 7） 排斥其他可選擇的技術(shù) ? （ 8） 在保護專有技術(shù)訣竅上投資 ? （ 9） 束縛供應(yīng)者 ? （ 10） 提高競爭者的投入品成本 ? （ 11） 防御性地運用相互關(guān)系 ? （ 12） 鼓勵提高障礙的政府政策 ? （ 13） 為提高障礙結(jié)盟或接受挑戰(zhàn)這加盟 97 ? 增加可預(yù)料的報復(fù)威脅 ? 報復(fù)的威脅同時依賴于被覺察到的報復(fù)的可能性和報復(fù)的預(yù)期嚴厲程度。 94 ? （ 一 ） 防御戰(zhàn)術(shù) ? 防御戰(zhàn)略的目的是影響挑戰(zhàn)者對進入或改變地位的預(yù)期報酬的計算 ， 使它認為這類行動沒有吸引力或使其選擇威脅更小的戰(zhàn)略 。 ? 總而言之，目前在美國市場上，生產(chǎn)及銷售電視機的日本廠商多于美國公司。他們封鎖了美國公司可能對其地位攻擊的所有機會，于是，美國公司就無法成為“已存在的機會”的受益者，它們必須自己創(chuàng)造機會，如同增你智在 70年代相當成功地引進大屏幕投射式電視的作法一樣。 ? 典型的反擊策略是鉗形攻勢，亦即摧毀敵手的營業(yè)根據(jù)地。當然，另一項結(jié)果是美國公司與工會控訴日本人“傾銷”，這種控訴在 70年代期間受到法庭數(shù)度的支持。 90 保持優(yōu)勢策略 ? 日本人在電視機產(chǎn)品市場上所采取的防御策略，是非常具有優(yōu)勢的，因為日本公司不斷地改良產(chǎn)品，并攻擊新的市場區(qū)隔。如今，有 8家日本公司在美國生產(chǎn)電視機。對于這種舉動，人們常常提出的理由是，基于成本競爭力的需要，以與日本人勝人一籌的成本地位相對抗。然而， RCA從未能與功能更多的錄像機有效地競爭。稍后， RCA則簽下了行銷松下錄像機(VHS系統(tǒng) )的合約。同時，他們也借著重視美國以外的海外市場，來擴展電視機市場。相反地，它們以市場的主宰與技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)地位為基礎(chǔ)，不斷地追究求產(chǎn)品和市場發(fā)展。在美國市場的前 10年里，日本人好不容易才掙得了 10％的市場占有率。 81 ? 每一個企業(yè)都容易受到競爭者的攻擊。 77 ? 阻止領(lǐng)先者的報復(fù) ? ① 混合動機 ? ② 提 高領(lǐng)先者反應(yīng)成本 ? ③ 不同的財務(wù)優(yōu)先目標 ? ④ 業(yè)務(wù)量限制 ? ⑤ 規(guī)章制度的壓力 ? ⑥ 盲點 ? ⑦ 錯誤定價 ? ⑧ 競爭中的紳士風(fēng)度因素 78 ? 領(lǐng)先者脆弱性的信號 ? （ 1） 產(chǎn)業(yè)信號 ? 某些領(lǐng)先者脆弱性的重要產(chǎn)業(yè)信號包括： ? 突發(fā)的技術(shù)變革 ? 買主變化 ? 變化著的銷售渠道 ? 變化著的投入成本或質(zhì)量 ? 競爭中的紳士風(fēng)度 79 ? （ 2） 領(lǐng)先者信號 ? 產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者的下列特性標志著它的脆弱性： ? 進退維谷 ? 不滿的買主 ? 現(xiàn)行產(chǎn)業(yè)技術(shù)的開拓者 ? 非常高的利潤率 ? 規(guī)章制度問題的歷史 ? 完成母公司業(yè)務(wù)指標不得 80 二、防御戰(zhàn)略 ——迎接挑戰(zhàn)者 ? 一個能很好實施的進攻戰(zhàn)略將對挑戰(zhàn)者構(gòu)成最好的防御。同時，高度多角化的下游產(chǎn)品也對晶片提供了現(xiàn)成的需求，確保了它的規(guī)模經(jīng)濟，并使公司能夠更快速地獲得經(jīng)濟曲線往下滑落的效益。除了較佳的品質(zhì)外，日本公司也被認為提供了較好的服務(wù)。在裝配工作上，日本公司采取自動化，以降低人為錯誤。一旦銷售量開始增加，它們就會再壓低售價，因此僅僅在 1980年的一年之內(nèi)， 16K的售價就從 20美元滑落到只有 2美元。 74 ? 它們將四個美國較早期所設(shè)計的 16K晶片里頭的線路，塞進單一晶片里。 73 ? 在 1976年，日本人借著生產(chǎn) 4K的記憶晶片，開始入侵美國市場。 72 ? 由于電子產(chǎn)品市場的快速成長，日本得以降低其半導(dǎo)體零件的生產(chǎn)成本。 ? （ 4） 進攻領(lǐng)先者聯(lián)盟 70 案例分析 ?日本半導(dǎo)體是怎樣進入美國市場的？ 71 ? 消費性電子產(chǎn)品在 70年代的日趨復(fù)雜化，有助于日本半導(dǎo)體業(yè)的發(fā)展。 67 ? 2進攻領(lǐng)先者的途徑 ? （ 1） 重新組合 ? 挑戰(zhàn)者革新其價值鏈的某些環(huán)節(jié)或革新整個價值鏈的組合 。 ? 3．雄厚的技術(shù)實力是企業(yè)常勝不敗的根本。殊不知單一專業(yè)化生產(chǎn)在風(fēng)云變幻莫測的市場風(fēng)浪中，隨時有翻船的危險。 65 ? 雅馬哈公司在本田公司致力于進軍汽車市場而無暇顧及摩托車業(yè)務(wù)時，乘勝追擊。至此，歷時 18個月的摩托車戰(zhàn)役結(jié)束。雅馬哈公司缺乏資金，產(chǎn)