【正文】 子部門。它們將以前用于16K的方法，搬到這些產(chǎn)品的銷售上，并以蠶食美國公司的市場占有率為代價(jià)，建立起自己有力的市場地位。日本晶片的品質(zhì)已廣為大家所接受，甚至連美國公司也贊賞有加。這使得日本人能夠以低于美國制造商 20％到 30％的售價(jià)，在美國銷售 16KRAM。攻擊來自兩類競爭者 ——產(chǎn)業(yè)新進(jìn)入者和試圖改變自己地位的原有競爭者。 84 機(jī)動防御 ? 日本人將防線大幅度地往前推進(jìn)，實(shí)際上，他們已將整個(gè)產(chǎn)業(yè)的前線往前推進(jìn)。 86 ? 基于下列幾個(gè)原因，使得這些動向的意義非比尋常：第一，在逐漸形成的錄像機(jī)與碟影機(jī)系統(tǒng)的科技戰(zhàn)爭中，這些行動助日本人一臂之力，使他們得以搶先進(jìn)入美國市場；第二，日本人結(jié)合了美國兩大主要廠商 ——RCA與增你智 ——以作為他們在美國市場的經(jīng)銷商：第三，雖然索尼與松下系統(tǒng)截然不同 (例如兩種系統(tǒng)的帶子無法互用 )，但是，由于它們引進(jìn)市場的時(shí)間比影碟機(jī)系統(tǒng)早，使得日本人在早期就贏得眾多消費(fèi)者的忠誠度與信心。然而，日本人也開始往海外發(fā)展 ——到美國。日本人在電視市場上加強(qiáng)其努力，并借著侵略性定價(jià)攻勢，以贏得市場占有率的作法，在 70年代中期尤其明顯。在商場競爭上，這意謂著以各種形式接管競爭者的事業(yè)。許多美國公司指控日本人的傾銷行為與定價(jià)，而且如同國際貿(mào)易委員會 (ITC)的許多研究報(bào)告所顯示的，這種控訴具有相當(dāng)多的真實(shí)成份。預(yù)期報(bào)復(fù)可通過這樣一些戰(zhàn)術(shù)來增加，即表明企業(yè)將積極地保衛(wèi)自己的地位，或創(chuàng)造企業(yè)的報(bào)復(fù)將不可避免的條件，或顯示企業(yè)擁有實(shí)施報(bào)復(fù)的資源。 三種類型的防御技術(shù)構(gòu)成了任何防御戰(zhàn)略的基礎(chǔ) 。 ? 日本人似乎牢牢記住了“攻擊是最好的防御”這句名言，他們不斷地向高低價(jià)位市場延伸產(chǎn)品線，他們也不斷地延伸并鞏固配銷通路的涵蓋面。 91 反擊策略 ? 在 70年代與 80年代期間，日本人發(fā)現(xiàn)本身逐漸面臨美國公司對自己地位的侵略性反攻，而幾乎每一次，日本人都以反擊行動加以對應(yīng)。日本人將制造作業(yè)移進(jìn)美國的主要原因之一是，一旦進(jìn)口管制付諸實(shí)施，他們希望避免被摒除于美國市場之外。碟影機(jī)終于在 1984年退出市場，損失額約在 40000萬美元左右。 85 ? 在日本公司與美國廠商的戰(zhàn)爭中，日本人成功地進(jìn)入錄像機(jī)市場有著相當(dāng)重大的意義。在 60年代晚期，美國公司開始積極對抗日本廠商，于是，日本人不再是“已存在的機(jī)會”的受益者，它們必須靠自己的努力去贏得市場。防御戰(zhàn)略的目的是降低被進(jìn)攻的可能性，把進(jìn)攻引向威脅更小的道路或減輕進(jìn)攻的強(qiáng)度。根據(jù)報(bào)道，日本公司對待美國顧客，甚至比對待本國顧客還要好。 75 ? 即使價(jià)格是日本滲透美國市場最具威力的武器，它們?nèi)匀挥衅渌淦?(如品質(zhì) )相配合。不久之后，當(dāng)美國供應(yīng)商無法充分滿足對 16K隨機(jī)存取記憶體 (RAM)日益增加的需求時(shí)，日本人就將重心轉(zhuǎn)移到16KRAM的市場上。對美國企業(yè)而言，半導(dǎo)體的主要需求來源一直是電腦業(yè)。本田依靠汽車領(lǐng)域強(qiáng)大的技術(shù)儲備，在新產(chǎn)品開發(fā)方面具有絕對優(yōu)勢。銷售額從 1970年只占本田的 25％上升到 1979年的 71％。走投無路的雅馬哈公司為了避免破產(chǎn)，終于于 1983年 6月向本田舉出白旗。在本田推出 81種新車型時(shí)，雅馬哈公司只推出 34種新車型，淘汰了 3種車型。因?yàn)橥顿Y建廠造成企業(yè)的成本投入較大，如果采用與本田公司相同的降價(jià)策略，公司本身是無法負(fù)擔(dān)的，但如果不降價(jià)或降價(jià)幅度較小，那就只有在價(jià)格大戰(zhàn)中失敗?！? 60 ? 雅馬哈的勇氣固然可嘉，然而它忘記了本田是一個(gè)幾十年來一直稱雄于世界摩托車市場的實(shí)力雄厚的大公司，并且以其在汽車領(lǐng)域技術(shù)優(yōu)勢作為堅(jiān)強(qiáng)后盾。到 1979年本田的摩托車銷售額一直沒有增大。其中，本田在日本本土上的占有率高達(dá) 85％，穩(wěn)居寶座。歷時(shí)兩年的激戰(zhàn)，終以雅馬哈的失敗而偃旗息鼓。 ? 一個(gè)經(jīng)營單位在不同時(shí)期可以采取不同的競爭戰(zhàn)略。 ? 產(chǎn)品線 ： 接照目標(biāo)市場的特定需求提供產(chǎn)品或服務(wù) 。至于那些所謂的競爭對手，在我們降價(jià)之初往往以為我們是搞庫存甩賣，是戰(zhàn)術(shù)性的，沒想到我們的降價(jià)是戰(zhàn)略性的，趁他們沒反應(yīng)過來。 41 ? 風(fēng)險(xiǎn)主要有：（ 1）競爭對手可能會尋找可與專一經(jīng)營企業(yè)匹敵的有效途徑來爭奪該目標(biāo)市場；（ 2）目標(biāo)小市場顧客的需求偏好可能會轉(zhuǎn)向大眾化市場或其他細(xì)分市場，細(xì)分市場間差異的削弱會降低目標(biāo)小市場的進(jìn)入壁壘；（ 3）如果專一經(jīng)營企業(yè)的目標(biāo)細(xì)分市場利潤非常豐厚，可能會刺激其他競爭廠家進(jìn)入，瓜分該市場上的利潤。 ? 產(chǎn)品生產(chǎn)重點(diǎn)： 以各種方式為顧客創(chuàng)造價(jià)值 ， 努力追求產(chǎn)品的卓越性 。原來，美國人外出多半坐轎車，只在交通不便時(shí)才需步行，因此，用雨傘的機(jī)會很少。 33 ? 風(fēng)險(xiǎn)： ? 實(shí)行低成本的競爭對手與實(shí)行差異化方針的公司的成本差距過大 ， 以致于產(chǎn)品差異化不再能籠絡(luò)住顧客； ? 買方需要的差異化程度下降； ? 模仿使已建立的差別縮小。 ? 戰(zhàn)略的支持： 所有戰(zhàn)略要素都以獲取成本優(yōu)勢為目的 27 成本優(yōu)勢的主要來源 ? 與經(jīng)營規(guī)?；蚪?jīng)驗(yàn)積累有關(guān)的成本優(yōu)勢來源 ? 規(guī)模經(jīng)濟(jì) /規(guī)模不經(jīng)濟(jì) ? 產(chǎn)能利用率 ? 學(xué)習(xí)曲線經(jīng)濟(jì) ? 與經(jīng)營規(guī)?；蚪?jīng)驗(yàn)積累無關(guān)的成本優(yōu)勢來源 ? 投入價(jià)格 ? 地理位置 28 ? 密度經(jīng)濟(jì) ? 技術(shù)優(yōu)勢 ? 時(shí)機(jī)因素 ? 自主政策選擇 ? 政府政策 ? 與交易組織有關(guān)的成本優(yōu)勢來源 ? 縱向一體化 /資源外包 ? 合作 ? 組織效率 29 規(guī)模經(jīng)濟(jì)的主要來源 ? （ 1） 固定成本的不可分割性和分?jǐn)? ? （ 2） 與專業(yè)化有關(guān)的變動投入生產(chǎn)率的提高 ? （ 3） 平方 立方法則 ? （ 4） 存貨 ? （ 5） 營銷經(jīng)濟(jì)性 ? （ 6）采購經(jīng)濟(jì)性 30 規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的來源 ? （ 1） 有效規(guī)模的物理限制 ? （ 2） 人工成本上升 ? （ 3） 激勵(lì)與工人積極性 ? （ 4） 官僚主義與管理不經(jīng)濟(jì) ? （ 5）與市場及供應(yīng)商的距離 31 二、差異化戰(zhàn)略 ? 差異化戰(zhàn)略是企業(yè)使自己的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造出與眾不同的東西。然而，當(dāng)許多收入高，同時(shí)已購置了一輛車的買主考慮再買第二輛車時(shí)，市場開始更偏愛時(shí)髦的式樣、多變的型號、舒適型、封閉型的車。為了與競爭對手相抗衡，企業(yè)在質(zhì)量、服務(wù)及其它方面的管理也不容忽視，但降低產(chǎn)品成本則是貫穿整個(gè)戰(zhàn)略的主題。 ? 前不久，筆者在采訪萬家樂的一位廣告宣傳負(fù)責(zé)人時(shí)發(fā)現(xiàn)，在萬家樂表態(tài)中沒有了以往的“針對性”，而是舉了萬家樂在技術(shù)、產(chǎn)品服務(wù)等若干方面的優(yōu)勢，要突出的只有一個(gè)概念：萬家樂要當(dāng)中國熱水器第一品牌。 15 五、萬家樂再打“技術(shù)牌” ? 正當(dāng)萬和吸取教訓(xùn)，改變一味猛沖硬打的戰(zhàn)略時(shí)，擅于暗渡陳倉、迂回作戰(zhàn)的萬家樂又有了新動作。其中降價(jià)促銷引起同行的“聲討”，實(shí)際上是機(jī)制的碰撞。慶祝會上，身兼中國五金制品協(xié)會燃?xì)夥謺硎麻L的萬家樂總經(jīng)理潘澤明宣布：為了抵制某些企業(yè)偷工減料、將貨就價(jià)的行為，自即日起，萬家樂熱水器在全國實(shí)施“開蓋銷售”，以利消費(fèi)者貨比三家。 ? 從去年 6月中旬開始，廣州、北京等地的報(bào)紙陸續(xù)以“萬和熱水器欲打價(jià)格戰(zhàn)”為屬相繼刊出有關(guān)報(bào)道，這些報(bào)道雖沒有直面沖擊萬家樂的詞句，但它咄咄逼人勢不可檔。不管這份從國家權(quán)威統(tǒng)計(jì)部門發(fā)出的統(tǒng)計(jì)資料是否具有“權(quán)威性”，萬和已經(jīng)有足夠的理由向多年來壓在其頭上的“老大” ——萬家樂叫板了 ! ? 或許是要維護(hù)萬家樂在熱水器行業(yè)中“老大”的尊嚴(yán)，就在萬和向新聞界發(fā)布其“不須再坐二望一”的同時(shí)，萬家樂也同樣出示了一份“國家統(tǒng)計(jì)局中國統(tǒng)計(jì)信息咨詢中心(CSICC)1998年底全國 100家商場統(tǒng)計(jì)調(diào)查結(jié)果”，凋查結(jié)果表明：廣東萬家樂燃?xì)饩哂邢薰緹崴?(含燃?xì)馐?、電?)總市場占有率 28％，列第一位；另據(jù)萬家樂方面提供的數(shù)字，萬家樂燃?xì)鉄崴?1998年市場占有率 44％，位居第一。仔細(xì)觀察一下，活躍在燃?xì)鉄崴魇袌錾系闹皇橇攘葞讉€(gè)“巨頭”，其他大多數(shù)品牌只能默默充當(dāng)起“綠葉”的角色，而真正能夠呼風(fēng)喚雨的只有兩位“巨人”，一個(gè)是萬家樂，另一個(gè)就是萬和，而它們均來自廣東的順德，一為國家控股 51％的國營上市企業(yè)，一為以熱水器、消毒柜為龍頭，金融、化工為兩翼的民營集團(tuán)企業(yè)。 ? 1998年的 8月底到 9月初的幾天內(nèi)，北京、廣州兩地的媒介率先對萬和的“價(jià)格戰(zhàn)”發(fā)出責(zé)難：《燃?xì)鉄崴髦?jǐn)防誤入降價(jià)怪圈》，《水火之間，價(jià)格第一還是安全第一 ?》 …… ? 這些文章巧妙地將“價(jià)格第一”還是“安全第一”進(jìn)行了有意的對立，為了充分說明這種對立，文章列舉旁證：“接受央視調(diào)查的消費(fèi)者眾口一詞地表示，影響其購買熱水器的首要參考因素是安全而不是價(jià)格，這與‘價(jià)格第一消費(fèi)定理大相徑庭’ ……” 9 ? 如果上述文字還只是停留在旁征博引后的動之以情、曉之以理的話，那么下段文字可能就讓萬和暴跳如雷，蒙冤叫屈了：“據(jù)熱水器業(yè)內(nèi)專家介紹，目前市場上銷售的三四百元的廉價(jià)低質(zhì)機(jī)，確實(shí)出現(xiàn)了偷工減料的現(xiàn)象，產(chǎn)品的不完全燃燒、一氧化碳排放量、氣密性等安全指標(biāo)嚴(yán)重下降，有的企業(yè)悄悄地將主燃燒器和水箱的原材料厚度從 0． 4毫米更換為 0． 3毫米。1 5”消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)日晚會上受到國家質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局的重點(diǎn)表彰；以及萬和燃?xì)鉄崴髟趪屹|(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局抽檢中排位“第一”等內(nèi)容進(jìn)行了大力傳播。產(chǎn)品成本控制在最低點(diǎn)，這些使萬和在一個(gè)良性循環(huán)的機(jī)制上運(yùn)行，成本自然就比競爭對手低。 1