【正文】 潤時，這個公司依然可以獲得利潤。不管采用哪種方法實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，都離不開下面幾點措施。供應(yīng)商營銷顯得日益重要。從國際競爭的角度看，我國相當多的企業(yè)在相當長一段時間內(nèi)還只能在成本領(lǐng)域?qū)で髢?yōu)勢，因此，培植企業(yè)成本 文化尤其重要。發(fā)動價格戰(zhàn)的一定是具有成本領(lǐng)先優(yōu)勢的企業(yè)，在它還未形成 “ 壟斷 ” ，占領(lǐng)絕對優(yōu)勢之前，它決不會滿足于把自己的 “ 成本領(lǐng)先 ” 優(yōu)勢束之高閣。二是上游資源的打造。過高的利潤率水平無疑是給潛在進入者發(fā)了一個邀請函，降低潛在進入者的預(yù)期有利于減少進入者，因而，國外有的企業(yè)還設(shè)置利潤率警戒線，自我節(jié)制，待到控制了市場再行收獲。格蘭仕的成本領(lǐng)先優(yōu)勢全球化延伸可以降低國內(nèi)市場風(fēng)險，避免象彩電企業(yè)那樣在單一國內(nèi)市場相互傾軋。 五是與替代品的斗爭中，低成本企業(yè)可用削減價格的辦法穩(wěn)定現(xiàn)有顧客的需求，使之不被替代產(chǎn)品所替代。 二是處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標準化產(chǎn)品，從而使價格競爭決定企業(yè)的市場地位。 因為競爭對手無法在價格上與成本領(lǐng)先者進行比拼。 強有力的成本領(lǐng)先者還可以迫使供應(yīng)商維持原價格。 新加入者可能后來居上；競爭對手在差異化戰(zhàn)略方面的出色表現(xiàn)，會削弱本企業(yè)低成本形成的競爭優(yōu)勢。 四、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件 （一） 外部條件 企業(yè)所處行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)基本上是標準化或者同質(zhì)化的，由于產(chǎn)品或服務(wù)在性能、功能、質(zhì)量等方面幾乎沒有差異，顧客購買決策的主要影響因素就是價格高低。當顧客從一個企業(yè)轉(zhuǎn)向另一個企業(yè)所承擔的成本較低時，他就有靈活性，從而容易轉(zhuǎn)向同質(zhì)量、價格更低的企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)。 該公司的工廠牛群運輸費用在傳統(tǒng)價值鏈下是一個主要的成本項目，但現(xiàn)在可以因減少了長途運輸而大大減少了；同時，不再整塊運送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出場成本。 學(xué)習(xí)及 經(jīng)驗曲線效應(yīng) 。 一體化或 外包 。 削減產(chǎn)品或服務(wù)的附加，只提供基本的、無附加的產(chǎn)品或服務(wù)，從而削減產(chǎn)品的多用途和多選擇所帶來的 成本費用 。 (三 )著力培養(yǎng)低成本的 企業(yè)文化 成功的低成本廠商是通過不厭其煩地尋求整個價值鏈上的成本節(jié)約來獲得成本優(yōu)勢的，所以必須建立注重成本的企業(yè)文化，節(jié)約每一分錢的觀念深入人心，成為一種自覺的行動。 航空業(yè)內(nèi)人士都知道，瑞安航空是全球知名的低成本航空公司。這家公司的旅客運輸量和航線網(wǎng)絡(luò)在歐洲排名第 1，連續(xù) 29年保持了旅客運輸量的強勁增長。 首先，瑞安航空高度重視航班正常率。一是嚴格的獎懲機制。為了應(yīng)對各種原因?qū)е碌暮桨嘌诱`或取消，瑞安航空在其主要基地備份了 10架飛機。該公司不僅航班正常率高，也是取消航班最少、行李差錯最少的航空公司。瑞安航空通過其網(wǎng)站上的“ Tell MOL”網(wǎng)頁，廣泛收集旅客意見。第五，自 2023年 1月 5日起，瑞安航空將對機場標準尺寸行李的收費作出調(diào)整，在行李托運柜臺交運的行李費用從 60歐元 /英鎊減為 30歐元 /英鎊，在登機口交運的行李費用從 60歐元 /英鎊減為 50歐元 /英鎊，從而與瑞安航空競爭對手機場標準尺寸行李的收費保持一致。也許，這是我們在發(fā)展低成本航空時應(yīng)該注意的問題。 總之，在差異化競爭戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，基于目標顧客差異化，國產(chǎn)高檔奶粉定位差異化，嬰兒專用奶粉定位專業(yè)化，產(chǎn)品成分和包裝差異化，銷售區(qū)域選擇差異化、終端導(dǎo)購和品牌推廣的差異化，貝因美嬰兒奶粉上市后，銷量一路攀升。 一、差異化戰(zhàn)略的概念 差異化戰(zhàn)略是通過設(shè)計一整套行動，生產(chǎn)并提供一種顧客認為很重要的與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù) ,并不斷地使產(chǎn)品或服務(wù)升級以具有顧客認為有價值的差異化特征 .差異化戰(zhàn)略的重點不是成本，而是不斷地投資和開發(fā)顧客認為重要的產(chǎn)品或服務(wù)的差異化特征。 （ 4） 產(chǎn)品差異化賺得的高額利潤可以在一定意義上使其免受供應(yīng)商的影響。 產(chǎn)品差異化帶來較高的收益可以用來對付供方壓力，同時可以緩解買方壓力。因為購買差異化產(chǎn)品的顧客不愿意接受替代品。競爭對手推出相似的產(chǎn)品，降低產(chǎn)品差異化的特色。 然而，即便全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點，也并不是所有顧客都愿意或有能力支付公司所要求的較高價格 (當然在諸如挖土機械設(shè)備行業(yè)中，這種愿出高價的客戶占了多數(shù)。 形象差異化。對于任何一個跟進企業(yè)而言，模仿先進入企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)都是可行的，但是企業(yè)內(nèi)部員工的工作態(tài)度、業(yè)務(wù)能力、人員之間的高效溝通等因素是其他企業(yè)很難模仿的。與眾不同的產(chǎn)品特征、及時的客戶服務(wù)、迅速的產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)上的領(lǐng)先、在顧客心中的聲譽和地位、不同的口味、工程設(shè)計和性能等都可以成為差異化的途徑。因為，在許多市場中顧客的價值判斷是不斷變化的。因此企業(yè)必須在不影響差異化的前提下盡可能地降低成本，盡量保持與競爭對手的成本等價或近似。 波特教授提出來的。 除此之外，香飄飄奶茶還在產(chǎn)品質(zhì)量上努力創(chuàng)新。 現(xiàn)在很多大型的食品企業(yè)已經(jīng)對奶茶市場虎視眈眈，眾多同質(zhì)化奶茶產(chǎn)品開始模仿香飄飄大舉進入杯裝奶茶領(lǐng)域，試圖跟進和超越。走出同質(zhì)化，唯一的突破口就是實施差異化戰(zhàn)略，走差異化營銷之路。如果說前些年香飄飄的成功靠的是出色的產(chǎn)品策略和一流的傳播訴求，那么接下來香飄飄想繼續(xù)領(lǐng)跑市場的話，就必須要在此基礎(chǔ)上大力提升品牌內(nèi)涵和價值，用產(chǎn)品創(chuàng)新和 品牌價值 創(chuàng)新展開新的競爭，通過締造第一品牌來穩(wěn)固和擴大其市場占有率。從新聞集團近年財報中可以看到 ,集團長期保持著圍繞這三個重點領(lǐng)域提供資金、人力支持 ,使這三方面始終保持在同行業(yè)中的領(lǐng)先地位。三個部門收入總額達到 ,占到整個集團總收入的 %。 （ 2） 集中化戰(zhàn)略避開了在大市場內(nèi)與競爭對手的直接競爭 。 以低成本的特殊產(chǎn)品形成優(yōu)勢。如在細分市場的基礎(chǔ)上，開發(fā)出在性能、功能、規(guī)格等方面能滿足具體客戶要求的產(chǎn)品。 【 案例 】 華為移動采取了專注 3G研發(fā)的專一化 ,集中一點競爭戰(zhàn)略 ,為后來在激烈的通訊市場競爭中取得不敗打好了基礎(chǔ)。在選擇之前，企業(yè)必須確認： 在行業(yè)中（或某一地區(qū)）有特殊需求的顧客存在，這些顧客群或者對產(chǎn)品有不同的需求，或者習(xí)慣于以不同的方式使用產(chǎn)品； 在相同的目標細分市場，沒有其他競爭對手試圖采取集中戰(zhàn)略； 企業(yè)經(jīng)營實力較弱，不足以追求廣泛的目標市場； 行業(yè)中的各個細分市場在規(guī)模、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面存在很大差異，因而使部分細分市場有一定的吸引力。 （ 4） 如果采用重點集中戰(zhàn)略的企業(yè)要實現(xiàn)差別化，則可以運用所有差別化的方法去達到預(yù)期的目的，與差別化戰(zhàn)略不同的是，采用重點集中戰(zhàn)略的企業(yè)是在特定的目標市場中與實行差別化戰(zhàn)略的企業(yè)進行競爭，而不在其他細分市場上與其競爭對手競爭。 （ 2） 企業(yè)一旦選擇了目標市場，便可以通過產(chǎn)品差別化或成本領(lǐng)先的方法，形成重點集中戰(zhàn)略。加上華為比起其他廠家原先就具有的優(yōu)勢 ,在與運營商的定制和手機的自主研發(fā)上華為完全可以和像 NOKIA、 MOTO這樣的主流 3G終端廠家抗衡的能力。 由于技術(shù)進步、替代品的出現(xiàn)、價值觀念更新、消費偏好變化等多方面原因。 當企業(yè)受到強大的競爭對手全面壓迫時，采取專一化戰(zhàn)略以攻代守，往往能形成一種競爭優(yōu)勢，特別是對于抵抗擁有系列化產(chǎn)品或廣泛市場的競爭對手明顯有效。 （ 4） 它一般選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細分市場為目標市場，并圍繞這個目標市場進行資源整合，謀求獨特競爭優(yōu)勢的企業(yè)戰(zhàn)略。 案例討論題： 經(jīng)營戰(zhàn)略集中化實施過程中應(yīng)該注意哪些 問題？ 一、集中化戰(zhàn)略的概念 的含義 是指將企業(yè)的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的服務(wù)來建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。新聞集團近五年的年報顯示 ,電影、電視、報紙及信息服務(wù)一直是最盈利的前三個部門 ,且呈現(xiàn)逐年穩(wěn)步上升的良好趨勢 ,年平均增長率分別為 %、 %和%。自成立的五十多年來 ,新聞集團運用了大量跨媒體資源 ,建立起一個遍及四大洲、涵蓋多元領(lǐng)域的強大的傳媒帝國。市場營銷中最重要的一點便是創(chuàng)造一類能使你成為市場“第一”的產(chǎn)品?！傲㈩D”是全球最大的茶葉品牌。大家都知道，湖州盛產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的紫筍茶，茶圣陸羽在此地寫下了流傳千古的 —— 《茶經(jīng)》，因此香飄飄選用的茶粉品質(zhì)上乘，是一般奶茶無法企及的。 香飄飄意識到市場營銷的重要性，為了提升產(chǎn)品形象和知名度，香飄飄本來邀請臺灣知名藝人劉若英來代言，但是她從來不給非知名品牌做代言，后來才選擇了陳好。然而奶茶只能在街邊的奶茶店中買到，那么如果消費者在家想喝奶茶怎么辦呢？消費者有這樣一種潛在的消費需求，杯裝奶茶的出現(xiàn)，正好滿足了消費者的這一需求，同時也完善了奶茶產(chǎn)品的產(chǎn)品線。為實施這一戰(zhàn)略，企業(yè)需要具有很強的研究開發(fā)與市場營銷能力的管理人員。 ，他們的需求是什么，認為有價值的是什么。 波特認為，一個企業(yè)能夠長時間維持優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績，它所依賴的根本基礎(chǔ)就是持久性競爭優(yōu)勢。企業(yè)可以通過設(shè)計分銷渠道的覆蓋面，專長和績效來取得競爭優(yōu)勢。 （二）內(nèi)部條件 除上述外部條件之外，企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略還必須具備如下內(nèi)部條件： 具有很強的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光； 企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望； 企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體； 很強的市場營銷能力； 研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協(xié)調(diào)性； 企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施； 各種銷售渠道強有力的合作。贗品成為執(zhí)行差異化戰(zhàn)略企業(yè)的風(fēng)險。 買方需要的差異化程度下降。這種溢價應(yīng)當補償因差異化所增加的成本，并且可以給企業(yè)帶來較高的利潤。 波特認為，推行差異化戰(zhàn)略有時會與爭取占有更大的市場份額的活動相矛盾。 （ 2） 差異化戰(zhàn)略利用客戶對品牌的忠誠度以及由此產(chǎn)生對價格的敏感性下降使公司得以避免來自競爭對手的挑戰(zhàn)。貝因美米粉、磨牙餅干、奶伴葡萄糖等產(chǎn)品是靠敏銳商機，靠技術(shù)含量較低的產(chǎn)品力所帶動的銷量是短期的，是不穩(wěn)定的，因為產(chǎn)品填補進入戰(zhàn)略的競爭壁壘低，容易被模仿，不是企業(yè)的核心競爭力。同時，貝因美在奶粉包裝形態(tài)上尋求新的突破，將有封口拉鏈的立袋作為袋裝奶粉的包裝，因為封口拉鏈包裝，衛(wèi)生、安全，還能更防潮；并且立袋正面面積大，有利于終端陳列面的搶占，陳列醒目，有利于顧客眼球的吸引，能突顯產(chǎn)品包裝的與眾不同。 全球低成本航空的迅猛發(fā)展，對我國航空運輸市場和航空公司產(chǎn)生了很大壓力。第二，自 11月 1日起，瑞安航空推出 8時前和 21時后的“安靜航班”。對于客戶投訴，該公司自收到之日起 1日內(nèi)給予回應(yīng)，客戶反饋效率屬于行業(yè)領(lǐng)先水平。發(fā)生航班延誤時，瑞安航空有關(guān)部門及時召開會議，溝通情況，果斷決策，妥善處置，并按規(guī)定做好旅客的服務(wù)工作。三是在瑞安航空與運營的機場以及地面服務(wù)代理企業(yè)簽訂的代理協(xié)議中，該公司將付費與保證航班正常的情況掛鉤。該公司 2023年和 2023年的航班正常率分別為84%和 91%。 那么，瑞安航空在激烈的市場競爭中是怎么成功的？它靠什么吸引旅客？原因當然是多方面的。瑞安航空的飛機利用率很高，夏季為 12小時，冬季為 11小時。在市場競爭中運用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，構(gòu)建競爭優(yōu)勢，切實地使成本領(lǐng)先于對手，在價格競爭戰(zhàn)中打出水平，贏得競爭勝利。 6將各種設(shè)施重新布置在更靠近 供應(yīng)商 和 消費者 的地方，以減少入廠和出廠成本。生產(chǎn)能力利用率的提高可以使得承擔 折舊 和其他 固定費用 的 生產(chǎn) 量擴大，從而降低 單位固定成本 。例如，沃爾瑪在所有的經(jīng)營運作中使用最現(xiàn)代化的技術(shù)，它使用在線計算機系統(tǒng)來從供應(yīng)商那里訂貨和管理庫存，它的商店裝備有先進的銷售和檢查系統(tǒng)，同時它有一個自己的私人衛(wèi)星通信網(wǎng)絡(luò)，用它來每天向數(shù)千個供應(yīng)商傳遞銷售點數(shù)據(jù)。企業(yè)應(yīng)當根據(jù)自身的具體情況，整體籌劃，循序漸進，最終實現(xiàn)最高目標。 企業(yè)的信息能實現(xiàn)共享 企業(yè)要有很高的購買先進設(shè)備的前期投資，進行激烈的定價和承受虧損，以攫取市場份額。很難進行特色經(jīng)營以使自己產(chǎn)品或服務(wù)具有獨特的優(yōu)勢。 容易受外部環(huán)境的影響。 新進入者由于受到技術(shù)、管理、經(jīng)驗等諸多方面的限制，無法達到足夠低的成本和效率，也就無法有效地與成本領(lǐng)先者進行競爭。面對競爭對手和地方家電零售企業(yè)的競爭，國美、蘇寧等家電零售巨頭，在繼續(xù)鞏固其成本優(yōu)勢的同時，不斷加強其服務(wù)體系的建設(shè)，其送貨、安裝、維修等服務(wù)及時有效，形成其他中小家電零售商無法追逐的銷售服務(wù)系統(tǒng)，從而大大提升了企業(yè)的競爭力，這種差異化戰(zhàn)略的有效應(yīng)用，逐漸鞏固并擴大其成本領(lǐng)先優(yōu)勢。