【正文】 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差別化戰(zhàn)略面向全行業(yè)，在整個行業(yè)的范圍內(nèi)進(jìn)行活動。如七喜公司原將其產(chǎn)品定位于檸檬 —— 宜母子飲料，使其成功地成為所在的檸檬汽水細(xì)分市場中的領(lǐng)先者。對于大企業(yè)來說，采用集中化戰(zhàn)略也能避免與競爭對手的正面沖突，使企業(yè)處于一個競爭緩沖地帶。值得一提的是 ,由于近年來網(wǎng)絡(luò)數(shù)字技術(shù)的迅猛發(fā)展 ,新聞集團(tuán)對該領(lǐng)域的資金支持不斷加大 ,顯示出其在網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)和數(shù)字媒體市場等新媒體和新市場的野心。如原味奶茶、草莓味奶茶、巧克力味奶茶、咖啡味奶茶、香芋味奶茶和麥片味奶茶，給消費者提供多種選擇空間。用高纖維的椰果代替了淀粉做的黑珍珠?？梢赃x擇悠閑得坐在咖啡廳里慢慢喝，也可以在超市中買罐裝或袋裝的速溶咖啡回家自己沖飲。挑戰(zhàn)在于識別能為顧客創(chuàng)造價值的特征。如果說產(chǎn)品差異化是以產(chǎn)品內(nèi)在品質(zhì)服務(wù)于顧客的話，那么形象差異化就是以外在形象來贏得消費者滿意度。 贗品。最后，采取差異化戰(zhàn)略而贏得顧客忠誠的公司，在面對替代品威脅時，其所處地位比其他競爭對手也更為有利。而且企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)與競爭對手之間的相似性越少，企業(yè)受競爭對手行動的影響也就越小。千萬不要認(rèn)為“低成本”航空公司也是“低服務(wù)”的航空公司。10月 25日，瑞安航空網(wǎng)站公布了未來 6個月內(nèi)消費者服務(wù)改進(jìn)的內(nèi)容。五是密切關(guān)注航班運營情況，發(fā)現(xiàn)問題采取措施盡快予以解決。在歐洲，瑞安航空是航班正常率最高的航空公司。截至 2023年 8月底，該公司運營著 303架波音737800飛機(jī)。 尋找各種途徑來避免使用高成本的 原材料 和零部件。 關(guān)鍵資源 的投入成本。 流通加工工藝技能。當(dāng)這種變化到來時，可能會導(dǎo)致大量產(chǎn)品積壓，給企業(yè)帶來災(zāi)難性后果。因此，成本領(lǐng)先者要時刻注意捕捉市場信息，制定有效的防御體系，豐富戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，鞏固成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的市場地位。 凡事都有兩面性，要想 “ 大成功 ” 就要冒 “ 大風(fēng)險 ” ，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以成為為你攻城略地的利劍，但它卻是一把雙刃劍，一不小心也會傷到自己： 一是資較大。 其三，格蘭仕的定價策略極富殺傷力。 【 案例 】 格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 我國實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略較為成功的企業(yè)，包括格蘭仕集團(tuán)、長虹集團(tuán)、蓮花味精集團(tuán)、邯鋼集團(tuán)等，其中格蘭仕可稱為我國總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功典范。 要做好供應(yīng)商營銷，企業(yè)還需要積極適應(yīng) 全球化 潮流，在全球范圍內(nèi)比較和挑選供應(yīng)商也會帶來供貨經(jīng)濟(jì)性， B to B電子商務(wù)的發(fā)展為全球采購打下了基礎(chǔ)。 （ 3） 成本領(lǐng)先主要是指企業(yè)與競爭對手比較具有的相對優(yōu)勢。并且，在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動中，每一個人都與成本有關(guān)。即使競爭對手在競爭中不能獲得利潤，只能保本的情況下，企業(yè)仍能獲利。波特認(rèn)為：一個企業(yè)只能擁有兩種“基本的競爭優(yōu)勢，即低成本與產(chǎn)品差異化”，這二者與某一特定的業(yè)務(wù)范圍相結(jié)合可以得出三個基本競爭戰(zhàn)略： 第一節(jié) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概述 （一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的概念 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是美國著名管理學(xué)家、哈佛大學(xué)商學(xué)研究院著名教授邁克爾 通過建立配送中心，沃爾瑪大大提高了庫存周轉(zhuǎn)率，縮短了商品儲存時間，避免了公司在正常庫存條件下由各店鋪設(shè)置倉庫所付出的較高成本。 沃爾瑪降低成本的具體舉措如下： 第一，將物流循環(huán)鏈條作為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施的載體。 ，以降低購貨成本。在沃爾瑪各店鋪銷售的商品中， 87%左右的商品由配送中心提供，庫存成本比正常情況下降低 50%。 波特提出的三大競爭戰(zhàn)略之一。 ，處于低成本地位的企業(yè)在進(jìn)行交易時擁有更大的主動權(quán)，可以具有抵御購買商討價還價的能力。因此，降低成本必須全員參與，樹立起全員的成本意識，調(diào)動全員在工作中時刻注意節(jié)約成本的主動性，這是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。如果企業(yè)所進(jìn)行的價值活動的累計成本（總成本）低于競爭對手的成本，它就具有成本優(yōu)勢；如果低于所有競爭對手的成本，它才能稱得上具有了成本領(lǐng)先地位。建立有產(chǎn)權(quán)和資本樞帶聯(lián)系的垂直供應(yīng)渠道只能加強(qiáng)對供應(yīng)商的實際控制，而建立采購比價系統(tǒng)，增大采購?fù)该鞫龋约皫齑婕安少彽挠嬎銠C(jī)模型化管理則可從內(nèi)部管理環(huán)節(jié)降低采購成本。格蘭仕可以說把 “ 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ” 的威力發(fā)揮到了極致，難怪連海爾的張瑞敏都連呼 “ 想不到 ” 。由于競爭者在微波爐這種技術(shù)含量不是很高的的產(chǎn)品上難以獲得差異化優(yōu)勢，只能走價格競爭這步棋，新進(jìn)入者往往在襁褓期、磨合期、適應(yīng)期即被扼殺，象海爾、榮事達(dá)這樣的優(yōu)秀企業(yè)亦不例外。企業(yè)必須具備先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，才能高效率地進(jìn)行生產(chǎn)，以保持較高的勞動生產(chǎn)率，同時，在進(jìn)攻型定價以及為提高市場占有率而形成的投產(chǎn)虧損等方面也需進(jìn)行大量的預(yù)先投資。我國家電零售商就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)用的典范。 技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用；技術(shù)的迅速變化可能會使過去用于擴(kuò)大市場規(guī)模的投資和多年積累的經(jīng)驗化為烏有。 業(yè)務(wù)流程便于整合 低成本的分銷系統(tǒng)。一家公司對 外購 投入成本的管理 通常是一個很重要的 成本驅(qū)動因素 。 使用 “ 直接到達(dá)最終用戶 ” 的 銷售策略 ，從而削減由于 中間商 而產(chǎn)生的成本費用。 這些飛機(jī)具有 4年機(jī)齡，是歐洲最新、最年輕的機(jī)隊。 2023年，瑞安航空運營了 50萬個航班，航班正常率達(dá)到 92%。每天 9時，瑞安航空所有基地都要向總部報告航班正常情況，說明航班不正常的原因。 這些內(nèi)容包括： 第一，自 11月 1日起，在瑞安航空網(wǎng)站上直接訂票的旅客，將獲得自初始訂票后 24小時的寬限期，以便更改任何初始訂座時出現(xiàn)的微小差錯（拼寫、名字、行程安排等方面的差錯）。 討論題：我國航空業(yè)在快速發(fā)展的同時出現(xiàn)了諸多問題，瑞安航空公司的哪些經(jīng)驗值得我國的航空公司學(xué)習(xí)？ 第二節(jié) 差異化戰(zhàn)略 【 引入 案例 】 貝因美的差異化 產(chǎn)品成份及包裝的差異化 貝因美率先在國產(chǎn)嬰兒奶粉中添加“ DHA＋ AA”營養(yǎng)成份，與普通配方奶粉相比，構(gòu)成明顯的品質(zhì)差異化，能更加促進(jìn)寶寶智力和視力的發(fā)育，此營養(yǎng)配比是目標(biāo)顧客購買奶粉的重要動機(jī)。 功地采用差異化戰(zhàn)略 的意義 （ 1） 可以使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得超過平均水平的利潤。 二、差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢與風(fēng)險 （一）優(yōu)勢 。贗品就是那些以極低的價格向顧客傳遞差異化特征的產(chǎn)品，它已成為執(zhí)行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)所越來越關(guān)注的問題。 渠道差異化。 通過這些方式實現(xiàn)差異化取決于許多因素。這樣的產(chǎn)品組合基本上滿足了消費者多種場合的消費需求。這不僅減輕了愛喝奶茶又怕胖的年輕消費者特別是年輕女性的心理負(fù)擔(dān)，而且椰肉嚼起來又滑又脆，這給奶茶增加了一些特別的口感。 《 22條商規(guī)》一書的第一條就是市場領(lǐng)先法規(guī)。 經(jīng)營戰(zhàn)略集中化 ,有利于集中使用整個集團(tuán)的資源 ,有重點、有針對性地發(fā)展特色、優(yōu)勢領(lǐng)域 ,避免成本擴(kuò)散 ,提高資源的有效利用率。 （ 1） 主攻某個特定的顧客群的戰(zhàn)略方式， （ 2） 是在市場內(nèi)部的某個特定狹小空間或者某產(chǎn)品系列的一個細(xì)分區(qū)段做出的戰(zhàn)略選擇， （ 3） 是針對某細(xì)分市場選擇以低成本或者差異化的產(chǎn)品服務(wù)作為競爭力來實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。但當(dāng)七喜進(jìn)入可樂市場后，可口可樂公司推出同樣的產(chǎn)品，進(jìn)入了七喜公司的細(xì)分市場，最后導(dǎo)致七喜失去了細(xì)分市場。而重點集中戰(zhàn)略則是圍繞一個特定的目標(biāo)進(jìn)行密集型的生產(chǎn)經(jīng)營活動，要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務(wù)。 四、 三種基本競爭戰(zhàn)略之間的區(qū)別 三種戰(zhàn)略的適用范圍是不同的 （ 1） 重點集中戰(zhàn)略與其他兩個基本的競爭戰(zhàn)略不同。 在整個行業(yè)內(nèi)競爭的企業(yè)可能會認(rèn)為由執(zhí)行集中化戰(zhàn)略的公司所服務(wù)的細(xì)分市場很有吸引力，值得展開競爭，并實施競爭戰(zhàn)略，使原來集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去了優(yōu)勢。 （ 3） 集中化戰(zhàn)略可以增強(qiáng)其相對競爭優(yōu)勢，因而該戰(zhàn)略對中小企業(yè)具有重要意義。 2023年和 2023年 ,電影、電視、報紙及信息服務(wù)三個部門的資產(chǎn)比重之和分別占到新聞集團(tuán)總資產(chǎn)的 %和 %。香飄飄奶茶創(chuàng)新產(chǎn)品，準(zhǔn)確把握“顧客需要什么？”，“本企業(yè)能為顧客提供什么”，隨之推出了多種口味的奶茶品種和美觀的產(chǎn)品包裝。對一般的高熱量、高糖分的傳統(tǒng)奶茶進(jìn)行了改進(jìn)。 【 單元案例 】 香飄飄奶茶的差異化戰(zhàn)略 咖啡作為一種飲品，消費者有多種選擇。事實上企業(yè)可做的能為顧客創(chuàng)造價值的一切都可以作為差異化的基礎(chǔ)。盡管同類產(chǎn)品的性能和企業(yè)提供的服務(wù)很快就會被其他企業(yè)所模仿，但是，建立在消費者心目中的企業(yè)形象卻是難以被模仿的。從這點來講，企業(yè)能否通過差異化取得競爭優(yōu)勢，在一定程度上取決于其技術(shù)和產(chǎn)品是否易于被模仿。當(dāng)客戶缺乏選擇余地時其價格敏感性也就不高。差異化戰(zhàn)略的企業(yè)可以在很多方面使自己的產(chǎn)品不同于競爭對手。低成本航空公司盡管不同于“全服務(wù)型”航空公司，但在不少服務(wù)內(nèi)容方面保持了很高的水準(zhǔn)。比如，今年 10月 14日，瑞安航空網(wǎng)站就以“我們怎樣進(jìn)一步改進(jìn)服務(wù)”為題，以首席執(zhí)行官的名義向廣大旅客征求意見。同時，瑞安航空還留有 1架飛機(jī)專門運送飛機(jī)零部件，保證出現(xiàn)故障的飛機(jī)能夠及時更換相關(guān)配件。航班正常率對旅客的重要性不言自明。這家成立于 1985年的航空公司，是歐洲第一家低成本航空公司。 轉(zhuǎn)向更簡單的、 資本 密集度更低的或者更簡便、更靈活的技術(shù)過程（計算機(jī)輔助設(shè)計和制造，既能夠?qū)崿F(xiàn)低 成本 ，又能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品定制性的 柔性制造系統(tǒng) ）。開展某項活動的成本可能因為在經(jīng)驗和學(xué)習(xí)方面的經(jīng)濟(jì)性而隨時間下降。 （二）內(nèi)部條件 持續(xù)的資本投資和良好的融資能力。 喪失對市場變化的預(yù)見能力；由于企業(yè)將注意力放在成本上，從而無暇顧及市場需求的變化。但是競爭對手不會放棄，他們會采取差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先者進(jìn)行較量。當(dāng)然，如果企業(yè)要較長時間地鞏固企業(yè)現(xiàn)有競爭地位，還必須在產(chǎn)品及市場上有所創(chuàng)新。當(dāng)然，如果自身壟斷了技術(shù)尤其是核心技術(shù)，又當(dāng)別論，就如微軟不會以超低價格出售其軟件一樣。的確，當(dāng)和競爭對手同樣的價格時，成本較低的企業(yè)可以獲得較高的利潤率，但是，那并不代表它可以獲得絕對較高的利潤量，因為它的市場份額不一定比對手大，還可能不如對手。要獲得廉價的上游資源，規(guī)模生產(chǎn)帶來的規(guī)模采購無疑會削弱供應(yīng)商的討價能力。贏得總成本最低的有利地位通常要求具備較高的相對市場份額，或其它諸如與原材料供應(yīng)方面的良好聯(lián)系等優(yōu)勢。 在影響成本的諸因素中人的因素占主導(dǎo)地位，人的素質(zhì)、技能、成本意識以及降低成本的主動性都對成本產(chǎn)生重要影響。 （二）企業(yè)實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的作用 ，可以抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗。 波特提出，是指無論在什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采用的競爭性戰(zhàn)略。配送中心的高效運轉(zhuǎn)使得商品在配送中心的時間很短，一般不會超過 48小時。為做到這點，沃爾瑪在采購、存貨、銷售和運輸?shù)雀鱾€商品流通環(huán)節(jié)，采取各種措施將流通成本降至行業(yè)最低，把商品價格保持在最低價格線上。 沃爾瑪采取直接購貨、統(tǒng)一購貨和協(xié)助供應(yīng)商降低成本三者結(jié)合的方式，實現(xiàn)了完整的全球化適銷品類的大批量采購，形成了低成本采購優(yōu)勢。 ，有效地降低運輸成本。實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動發(fā)展趨勢的必然要求，是現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)競爭的必然結(jié)果，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保證。 ，處于低成本地位的企業(yè)可以有更多的靈活性解決困境。 。這種情況下企業(yè)價值創(chuàng)造活動的各個環(huán)節(jié)所組成的鏈條就稱為成本領(lǐng)先條件下的價值鏈。 第三．塑造企業(yè)成本文化一般來說，追求成本領(lǐng)先的企業(yè)應(yīng)著力塑造一種注重細(xì)節(jié)，精打細(xì)算，講究節(jié)儉，嚴(yán)格管理，以成本為中心的企業(yè)文化。讓我們看看它是怎樣實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的： 微波爐行業(yè)是我國品牌集中化程度最高的一個行業(yè)，格蘭仕占有國內(nèi) 60%左右的市場份額，歐洲 35%的市場份額。其咄咄逼人的價格戰(zhàn)攻勢也無形中建立起了一個 威懾系統(tǒng) 打擊進(jìn)入者或潛在進(jìn)入者的信心，降低了他們的預(yù)測。 二是術(shù)變革會導(dǎo)致生產(chǎn)過程工藝和技術(shù)的突破，使企業(yè)過去大量投資和由此產(chǎn)生的高效率一下子喪失優(yōu)勢，并給競爭對手造成以更低成本進(jìn)入的機(jī)會。面對競爭對手和地方家電零售企業(yè)的競爭，國美、蘇寧等家電零售巨頭，在繼續(xù)鞏固其成本優(yōu)勢的同時，不斷加強(qiáng)其服務(wù)體系的建設(shè)，其送貨、安裝、維修等服務(wù)及時有效，形成其他中小家電零售商無法追逐的銷售服務(wù)系統(tǒng)，從而大大提升了企業(yè)的競爭力，這種差異化戰(zhàn)略的有效應(yīng)用，逐漸鞏固并擴(kuò)大其成本領(lǐng)先優(yōu)勢。 容易受外部環(huán)境的影響。 企業(yè)的信息能實現(xiàn)共享 企業(yè)要有很高的購買先進(jìn)設(shè)備的前期投資，進(jìn)行激烈的定價和承受虧損，以攫取市場份額。例如，沃爾瑪在所有的經(jīng)營運作中使用最現(xiàn)代化的技術(shù)，它使用在線計算機(jī)系統(tǒng)來從供應(yīng)商那里訂貨和管理庫存，它的商店裝備有先進(jìn)的銷售和檢查系統(tǒng)，同時它有一個自己的私人衛(wèi)星通信網(wǎng)絡(luò)，用它來每天向數(shù)千個供應(yīng)商傳遞銷售點數(shù)據(jù)。 6將各種設(shè)施重新布置在更靠近 供