【正文】 明度，以及庫存及采購的計(jì)算機(jī)模型化管理則可從內(nèi)部管理環(huán)節(jié)降低采購成本。 第三．塑造企業(yè)成本文化一般來說，追求成本領(lǐng)先的企業(yè)應(yīng)著力塑造一種注重細(xì)節(jié)，精打細(xì)算，講究節(jié)儉，嚴(yán)格管理，以成本為中心的企業(yè)文化。 ，也要抓內(nèi)部成本； ，也要控制好作業(yè)成本； ，更要注重長期成本； ，更不能忽視顧客成本。 要使 “ 降低成本 ” 成為企業(yè)文化的核心，一切行動(dòng)和措施都應(yīng)體現(xiàn)這個(gè)核心；一切矛盾和沖突的解決都應(yīng)服從于這個(gè)核心。 邯鋼模式 或稱 邯鋼經(jīng)驗(yàn) 一段時(shí)間曾廣為推行，很重要的一點(diǎn)是其形成了一種文化，這種文化潤物細(xì)無聲，得到了員工的高度認(rèn)同。從國際競爭的角度看，我國相當(dāng)多的企業(yè)在相當(dāng)長一段時(shí)間內(nèi)還只能在成本領(lǐng)域?qū)で髢?yōu)勢，因此，培植企業(yè)成本 文化尤其重要。 第四．生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新 “ 創(chuàng)新 ” 是一條永遠(yuǎn)不變的市場競爭法則，降低成本最有效的辦法是生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新。一場技術(shù)革新和革命會大幅度降低成本，生產(chǎn)組織效率的提高也會帶來成本的降低。如福特汽車公司通過傳送帶實(shí)現(xiàn)了流水生產(chǎn)方式而大幅度降低了汽車生產(chǎn)成本，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了讓汽車進(jìn)入千家萬戶的夢想。河南蓮花味精集團(tuán)圍繞味精生產(chǎn)先后進(jìn)行了十幾次技術(shù)改造，每一次改造，都伴隨著生產(chǎn)效率的提高，能源及原材料的節(jié)約。用玉米代替大米為代表的替代工程的實(shí)施以及發(fā)酵與提取技術(shù)的提高同樣取得了降低成本的效果。 第五．打好 “ 價(jià)格戰(zhàn) ” 每每一提起價(jià)格戰(zhàn)，不少人就感到恐慌、似乎價(jià)格戰(zhàn)是什么不祥之物。其實(shí)究其本質(zhì)，價(jià)格戰(zhàn)不外是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的外在表現(xiàn)而已。發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的一定是具有成本領(lǐng)先優(yōu)勢的企業(yè)，在它還未形成 “ 壟斷 ” ，占領(lǐng)絕對優(yōu)勢之前，它決不會滿足于把自己的 “ 成本領(lǐng)先 ” 優(yōu)勢束之高閣。的確，當(dāng)和競爭對手同樣的價(jià)格時(shí)，成本較低的企業(yè)可以獲得較高的利潤率，但是，那并不代表它可以獲得絕對較高的利潤量，因?yàn)樗氖袌龇蓊~不一定比對手大，還可能不如對手。 【 案例 】 格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 我國實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略較為成功的企業(yè)，包括格蘭仕集團(tuán)、長虹集團(tuán)、蓮花味精集團(tuán)、邯鋼集團(tuán)等，其中格蘭仕可稱為我國總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功典范。格蘭仕可以說把 “ 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ” 的威力發(fā)揮到了極致，難怪連海爾的張瑞敏都連呼 “ 想不到 ” 。讓我們看看它是怎樣實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的： 微波爐行業(yè)是我國品牌集中化程度最高的一個(gè)行業(yè)，格蘭仕占有國內(nèi) 60%左右的市場份額，歐洲 35%的市場份額?？梢哉f是一個(gè) 寡頭壟斷 行業(yè)。 格蘭仕的成功取決于三條：一是規(guī)模化優(yōu)勢。其年產(chǎn)1200萬臺的產(chǎn)量使得其單位產(chǎn)品總成本實(shí)現(xiàn)了行業(yè)最低，而挑戰(zhàn)者要突破格蘭仕構(gòu)筑的成本壁壘很困難。二是上游資源的打造。格蘭仕能以絕對優(yōu)勢的產(chǎn)量，第一品牌的光環(huán)迫使供應(yīng)商以超低的價(jià)格供貨，建立起了有形和無形控制力極強(qiáng)的完整產(chǎn)業(yè)鏈條。三是以超低價(jià)格終端市場，并通過 價(jià)格戰(zhàn) 清理門戶 。如當(dāng)其生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到 125萬臺的時(shí)，就將出廠價(jià)定在規(guī)模為 80萬臺的企業(yè)的成本價(jià)以下，這樣， 80萬臺以下的企業(yè)生產(chǎn)越多，虧損越多；同樣地，當(dāng)規(guī)模達(dá)到 300萬臺時(shí)，又將出廠價(jià)定在規(guī)模為 200萬臺的企業(yè)的成本線以下。 有不少企業(yè)界與學(xué)術(shù)界人士曾經(jīng)不理解，認(rèn)為格蘭仕是自己和自己打價(jià)格戰(zhàn)，好好的錢不賺。但如果深入分析，就會發(fā)現(xiàn)其競爭戰(zhàn)略是可取的，是明智的選擇。首先，格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)是建立在成本基礎(chǔ)上的，不象彩電企業(yè) 賠錢賺吆喝 ，雖然價(jià)格低，但有利潤，更不象傾銷。其次，自覺地控制利潤率水平正是國外不少聰明的企業(yè)所為。過高的利潤率水平無疑是給潛在進(jìn)入者發(fā)了一個(gè)邀請函，降低潛在進(jìn)入者的預(yù)期有利于減少進(jìn)入者，因而，國外有的企業(yè)還設(shè)置利潤率警戒線，自我節(jié)制，待到控制了市場再行收獲。當(dāng)然，如果自身壟斷了技術(shù)尤其是核心技術(shù)，又當(dāng)別論，就如微軟不會以超低價(jià)格出售其軟件一樣。 其三，格蘭仕的定價(jià)策略極富殺傷力。由于競爭者在微波爐這種技術(shù)含量不是很高的的產(chǎn)品上難以獲得差異化優(yōu)勢，只能走價(jià)格競爭這步棋，新進(jìn)入者往往在襁褓期、磨合期、適應(yīng)期即被扼殺，象海爾、榮事達(dá)這樣的優(yōu)秀企業(yè)亦不例外。其咄咄逼人的價(jià)格戰(zhàn)攻勢也無形中建立起了一個(gè) 威懾系統(tǒng) 打擊進(jìn)入者或潛在進(jìn)入者的信心，降低了他們的預(yù)測?？梢哉f，格蘭仕關(guān)注的更重要的是市場競爭優(yōu)勢地位的形成而非短期利益。其四，將成本領(lǐng)先優(yōu)勢全球化，立足于全球的大生產(chǎn)、大流通，定位于 全球最大的微波爐生產(chǎn)基地 。隨著全球化進(jìn)程的加快，國內(nèi)競爭的分界線日益模糊，在很多行業(yè)已經(jīng)融為一體。格蘭仕的成本領(lǐng)先優(yōu)勢全球化延伸可以降低國內(nèi)市場風(fēng)險(xiǎn)，避免象彩電企業(yè)那樣在單一國內(nèi)市場相互傾軋。格蘭仕僅用五年時(shí)間，就打敗所有競爭對手，成為世界第一。很顯然，格蘭仕降價(jià) 打價(jià) 格戰(zhàn)并不是戰(zhàn)略，而是實(shí)現(xiàn)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下的戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)或策略。格蘭仕并不是為打價(jià)格戰(zhàn)而降價(jià)，而是為了持續(xù)確保實(shí)現(xiàn)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略而降價(jià)，即降價(jià) → 擴(kuò)大規(guī)模 → 降低成本 → 再降價(jià) → 再擴(kuò)大規(guī)模 → 直至壟斷。 如果能把 “ 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ” 實(shí)施很成功的話 —— 像格蘭仕那樣 —— 就會像贏得總成本最低的有利地位： 一是與競爭對手的斗爭中，企業(yè)由于處于低成本地位上，具有進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)的良好條件，即使競爭對手在競爭中處于不能獲得利潤、只能保本的情況下，本企業(yè)仍可獲益。 二是對強(qiáng)有力的購買者要求降低產(chǎn)品價(jià)格的壓力，處于低成本地位上的企業(yè)仍可以有較好的收益。 三是爭取供應(yīng)商的斗爭中，由于企業(yè)的低成本，相對于競爭對手具有較大的對原材料、部件價(jià)格上漲的承受能力，能夠在較大的邊際利潤范圍內(nèi)承受各種不穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)因素所帶來的影響；同時(shí)，由于低成本企業(yè)對原材料或零部件的需求量大，因而為獲得廉價(jià)的原材料或零部件提供了可能，同時(shí)也便于和供應(yīng)商建立穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系。 四是與潛在進(jìn)入者的斗爭中，那些形成低成本地位的因素常常使企業(yè)在規(guī)模經(jīng)濟(jì)或成本優(yōu)勢方面形成進(jìn)入障礙，削弱了新進(jìn)入者對低成本的進(jìn)入威脅。 五是與替代品的斗爭中，低成本企業(yè)可用削減價(jià)格的辦法穩(wěn)定現(xiàn)有顧客的需求，使之不被替代產(chǎn)品所替代。當(dāng)然，如果企業(yè)要較長時(shí)間地鞏固企業(yè)現(xiàn)有競爭地位，還必須在產(chǎn)品及市場上有所創(chuàng)新。 凡事都有兩面性，要想 “ 大成功 ” 就要冒 “ 大風(fēng)險(xiǎn) ” ，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以成為為你攻城略地的利劍，但它卻是一把雙刃劍，一不小心也會傷到自己： 一是資較大。企業(yè)必須具備先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，才能高效率地進(jìn)行生產(chǎn)，以保持較高的勞動(dòng)生產(chǎn)率，同時(shí)，在進(jìn)攻型定價(jià)以及為提高市場占有率而形成的投產(chǎn)虧損等方面也需進(jìn)行大量的預(yù)先投資。 二是術(shù)變革會導(dǎo)致生產(chǎn)過程工藝和技術(shù)的突破，使企業(yè)過去大量投資和由此產(chǎn)生的高效率一下子喪失優(yōu)勢，并給競爭對手造成以更低成本進(jìn)入的機(jī)會。 三是過多的注意力集中在生產(chǎn)成本上，可能導(dǎo)致企業(yè)忽視顧客需求特性和需求趨勢的變化，忽視顧客對產(chǎn)品差異的興趣。 四是于企業(yè)集中大量投資于現(xiàn)有技術(shù)及現(xiàn)有設(shè)備，提高了退出障礙，因而對新技術(shù)的采用以及技術(shù)創(chuàng)新反應(yīng)遲鈍甚至采取排斥態(tài)度。 所以，我們在實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略之前，一定要慎之又慎，一般認(rèn)為，當(dāng)具備以下條件時(shí)，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略會更有效力： 一是場需求具有較大的價(jià)格彈性。 二是處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，從而使價(jià)格競爭決定企業(yè)的市場地位。 三是現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少。 四是數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品。 三、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風(fēng)險(xiǎn) （一） 采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益 ； ； ； ； 。 （一）優(yōu)勢 實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)的優(yōu)勢是顯而易見的。 由于企業(yè)的成本低于同行業(yè)中的其他企業(yè)，所以產(chǎn)品在以行業(yè)平均價(jià)格進(jìn)行銷售時(shí)，企業(yè)取得的利潤就高于同行業(yè)的平均水平，這一優(yōu)勢在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行削價(jià)競爭時(shí)尤其明顯，由于銷售價(jià)格的降低，其它企業(yè)的盈利降低，這時(shí)低成本的企業(yè)還存在盈利空間，其低成本的地位即轉(zhuǎn)為高效益。另外，如果企業(yè)的產(chǎn)品銷售保持是在行業(yè)的平均盈利率，那么企業(yè)的產(chǎn)品的市場的表現(xiàn)則是更低的銷售價(jià)格，這無形中能夠增加產(chǎn)品的競爭力，所以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是企業(yè)最普遍最通用的競爭戰(zhàn)略之一。 低成本可以有效防御競爭對手的進(jìn)攻。 因?yàn)楦偁帉κ譄o法在價(jià)格上與成本領(lǐng)先者進(jìn)行比拼。但是競爭對手不會放棄，他們會采取差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先者進(jìn)行較量。因此，成本領(lǐng)先者要時(shí)刻注意捕捉市場信息，制定有效的防御體系，豐富戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，鞏固成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的市場地位。我國家電零售商就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)用的典范。面對競爭對手和地方家電零售企業(yè)的競爭，國美、蘇寧等家電零售巨頭，在繼續(xù)鞏固其成本優(yōu)勢的同時(shí)，不斷加強(qiáng)其服務(wù)體系的建設(shè)，其送貨、安裝、維修等服務(wù)及時(shí)有效，形成其他中小家電零售商無法追逐的銷售服務(wù)系統(tǒng)，從而大大提升了企業(yè)的競爭力，這種差異化戰(zhàn)略的有效應(yīng)用，逐漸鞏固并擴(kuò)大其成本領(lǐng)先優(yōu)勢。 強(qiáng)有力的購買者可能迫使成本領(lǐng)先者降低價(jià)格，但因其價(jià)格的下降幅度不可能低于行業(yè)內(nèi)第二成本領(lǐng)先者。 （ 1） 如果其降價(jià)幅度低于行業(yè)內(nèi)第二成本領(lǐng)先者，那么，顧客將被大量地吸引到第一成本領(lǐng)先者那里，并使其進(jìn)一步鞏固其成本領(lǐng)先優(yōu)勢，也可能造成第二成本領(lǐng)先者退出市場，這對顧客是極為不利的； （ 2） 如果這種情況發(fā)生的話，購買者將不得不付出更高的價(jià)格獲得其所需的產(chǎn)品，任何購買者都不期望自己只有一種選擇。因此，顧客的討價(jià)還價(jià)能力對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的影響不大。 強(qiáng)有力的成本領(lǐng)先者還可以迫使供應(yīng)商維持原價(jià)格。 相對于成本較高者，企業(yè)應(yīng)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以有效地消耗供應(yīng)商價(jià)格上的上調(diào)。因?yàn)槌杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略使企業(yè)可以比其他競爭對手賺到更多的毛利。 成本領(lǐng)先者對于潛在進(jìn)入者足以對其構(gòu)成進(jìn)入壁壘。 新進(jìn)入者由于受到技術(shù)、管理、經(jīng)驗(yàn)等諸多方面的限制，無法達(dá)到足夠低的成本和效率，也就無法有效地與成本領(lǐng)先者進(jìn)行競爭。企業(yè)應(yīng)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在遇到市場競爭時(shí)，就會以較低的利潤水平進(jìn)行產(chǎn)品銷售，這樣對新進(jìn)入者的沖擊是毀滅性的。這樣的成本領(lǐng)先者往往把 “ 較低的毛利率和較高的周轉(zhuǎn)率作為成功的秘訣。 ” （二）風(fēng)險(xiǎn) 降價(jià)過度引起利潤率降低；例如，技術(shù)變革和技術(shù)進(jìn)步會使以往的投資和效率變得無效；競爭對手通過模仿或向高技術(shù)裝備進(jìn)行投資，也可以做到低成本；只注意到生產(chǎn)成本的降低，而忽略了服務(wù)、技術(shù)開發(fā)、市場營銷等方面的成本，以及忽略產(chǎn)品或市場的變化等。 新加入者可能后來居上；競爭對手在差異化戰(zhàn)略方面的出色表現(xiàn)，會削弱本企業(yè)低成本形成的競爭優(yōu)勢。 喪失對市場變化的預(yù)見能力；由于企業(yè)將注意力放在成本上，從而無暇顧及市場需求的變化。當(dāng)這種變化到來時(shí)，可能會導(dǎo)致大量產(chǎn)品積壓，給企業(yè)帶來災(zāi)難性后果。 技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用；技術(shù)的迅速變化可能會使過去用于擴(kuò)大市場規(guī)模的投資和多年積累的經(jīng)驗(yàn)化為烏有。 容易受外部環(huán)境的影響。 低成本戰(zhàn)略是目前企業(yè)經(jīng)常采用的戰(zhàn)略之一，成功地實(shí)施低成本戰(zhàn)略可以有效地幫助企業(yè)在競爭中建立優(yōu)勢地位，但是低成本戰(zhàn)略的實(shí)施并不會一帆風(fēng)順，因?yàn)槠髽I(yè)一旦實(shí)施低成本戰(zhàn)略，全體員工都會感到開支緊、管理嚴(yán)，或多或少都會有抵觸情緒。因此，實(shí)施低成本的前期動(dòng)員工作是十分重要的。另外，低成本戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)性要求企業(yè)在實(shí)施該戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)兼顧其他戰(zhàn)略，如差異化戰(zhàn)略等，而不宜奉行單一的低成本戰(zhàn)略。 四、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件 （一） 外部條件 企業(yè)所處行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的，由于產(chǎn)品或服務(wù)在性能、功能、質(zhì)量等方面幾乎沒有差異，顧客購買決策的主要影響因素就是價(jià)格高低。 企業(yè)的市場需求具有價(jià)格彈性。顧客對價(jià)格越敏感，就越傾向購買低價(jià)格企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)。 實(shí)施差異化戰(zhàn)略的途徑很少。很難進(jìn)行特色經(jīng)營以使自己產(chǎn)品或服務(wù)具有獨(dú)特的優(yōu)勢。 現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價(jià)格競爭非常激烈。絕大多數(shù)顧客使用產(chǎn)品或服務(wù)的方式都是一樣的，相同標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品或服務(wù)就能滿足顧客的需要，此時(shí)較低的價(jià)格就成了顧客選擇品牌的主要決定因素。 顧客的轉(zhuǎn)換成本低。當(dāng)顧客從一個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)向另一個(gè)企業(yè)所承擔(dān)的成本較低時(shí)，他就有靈活性，從而容易轉(zhuǎn)向同質(zhì)量、價(jià)格更低的企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)。 （二）內(nèi)部條件 持續(xù)的資本投資和良好的融資能力。 流通加工工藝技能。 業(yè)務(wù)流程便于整合 低成本的分銷系統(tǒng)。 企業(yè)的信息能實(shí)現(xiàn)共享 企業(yè)要有很高的購買先進(jìn)設(shè)備的前期投資，進(jìn)行激烈的定價(jià)和承受虧損，以攫取市場份額。 低成本會給企業(yè)帶來高額的邊際收益，企業(yè)為保持這種低成本地位，可以將這種高額邊際收益再投資到新的物流設(shè)施設(shè)備上。 【案例 】 俄亥俄州牛排包裝公司在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個(gè)農(nóng)莊和農(nóng)場飼養(yǎng)牛群，將這些活牛運(yùn)到勞動(dòng)密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來賣給購物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個(gè)完全不同的戰(zhàn)略改造了傳統(tǒng)的價(jià)值鏈，簡歷大型的自動(dòng)化屠宰場，并將屠宰