【正文】 第一．實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟根據(jù)西方經(jīng)濟學原理，在達到一定規(guī)模之前，產(chǎn)量越大，單位平均成本越低。 如果企業(yè)基本上了解了與競爭對手的成本差異，要想獲得成本優(yōu)勢通常有兩種主要方法，一種是在企業(yè)價值創(chuàng)造的每一個環(huán)節(jié)上實行有力的成本控制手段；另一種是重新構建新的成本更低的價值鏈 ， 即可以用新的效力更高的方式來設計、制造、分銷其產(chǎn)品。 識別競爭對手的價值鏈以及它們是怎樣進行價值創(chuàng)造活動的是確定競爭對手成本的第一步。如果企業(yè)所進行的價值活動的累計成本（總成本）低于競爭對手的成本，它就具有成本優(yōu)勢；如果低于所有競爭對手的成本，它才能稱得上具有了成本領先地位。贏得總成本最低的有利地位通常要求具備較高的相對市場份額，或其它諸如與原材料供應方面的良好聯(lián)系等優(yōu)勢。盡管質(zhì)量、服務以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個戰(zhàn)略之中的是使成本低于競爭對手。 （ 2） 成本領先要求堅決地建立起高效規(guī)模的生產(chǎn)設施，在經(jīng)驗的基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發(fā)、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。因為，一旦降價，競爭對手也會隨著降價，而且由于比自己成本更低，因此具有更多的降價空間，能夠支撐更長時間的價格戰(zhàn)。 二、獲得成本領先優(yōu)勢的方法 （ 1） 成本領先并不等同于價格最低。 ，才能保障成本領先戰(zhàn)略的實施。 成本產(chǎn)生于企業(yè)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)，從產(chǎn)品設計、材料采購、產(chǎn)品制造到產(chǎn)品銷售及售后服務的全過程中，時刻都有成本發(fā)生。因此，降低成本必須全員參與，樹立起全員的成本意識，調(diào)動全員在工作中時刻注意節(jié)約成本的主動性，這是成本領先戰(zhàn)略的基礎。 在影響成本的諸因素中人的因素占主導地位，人的素質(zhì)、技能、成本意識以及降低成本的主動性都對成本產(chǎn)生重要影響。正是人類這種追求，形成了成本領先戰(zhàn)略的原動力。 節(jié)約可以以相同的資源創(chuàng)造更大的價值，可以使有限的資源延長使用時間。如何為企業(yè)贏得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容，也是成本領先戰(zhàn)略的動因。 （三）成本領先戰(zhàn)略的基本思想產(chǎn)生 保持競爭優(yōu)勢思想是成本領先戰(zhàn)略的動因。 企業(yè)要成功實施成本領先戰(zhàn)略，關鍵是要使企業(yè)在內(nèi)部加強成本控制，在生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)控制好成本，通過改造價值鏈的結(jié)構，控制好成本驅(qū)動因素，成為行業(yè)的真正成本領先者。 ，使想加入的新進入者望而卻步，形成進入障礙。 ，處于低成本地位的企業(yè)在進行交易時擁有更大的主動權，可以具有抵御購買商討價還價的能力。 （二）企業(yè)實施成本領先戰(zhàn)略的作用 ，可以抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗。 成本領先戰(zhàn)略在不同的企業(yè)和同一企業(yè)的不同發(fā)展階段，所追求和所能達到的目標是不同的，其目標是多層次的。盡管質(zhì)量、服務以及其他方面也不容忽視，但貫穿于整個戰(zhàn)略中的主題是使成本低于競爭對手。 成本領先要求積極地建立起達到有效規(guī)模地生產(chǎn)設施，在經(jīng)驗的基礎上全力以赴降低成本，嚴格控制成本與管理費用，以及最大限度地減少研發(fā)、服務、推銷、廣告等方面地成本費用。 上的 （ 1） 是規(guī)模效益，當生產(chǎn)規(guī)律不斷擴大時，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本就會隨之不斷降低，從而使企業(yè)獲得由規(guī)模擴大而帶來的效益； （ 2） 是經(jīng)驗效益，隨著生產(chǎn)數(shù)量的增加，人們的生產(chǎn)與管理的技術與經(jīng)驗水平不斷提高，從而降低單位產(chǎn)品的成本，為企業(yè)帶來效益。在這三種基本競爭戰(zhàn)略中，成本領先戰(zhàn)略是構建競爭優(yōu)勢的基礎。邁克爾 波特提出的三大競爭戰(zhàn)略之一。 波特提出，是指無論在什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采用的競爭性戰(zhàn)略。沃爾瑪一直想方設法從各個方面將費用支出與經(jīng)營收入比率保持在行業(yè)最低水平，使其在日常管理方面獲得競爭對手無法抗衡的低成本管理優(yōu)勢。另外，沃爾瑪?shù)母邔庸芾砣藛T也一貫保持節(jié)儉作風，即使是總裁也不例外。在行業(yè)平均水平為 5%的情況下，沃爾瑪整個公司的管理費用僅占銷售額的 2%，這 2%的銷售額用于支付公司所有的采購費用、一般管理成本、上至董事長下至普通員工的工資。 第三，對日常經(jīng)費進行嚴格控制。第二，利用發(fā)達的高技術信息處理系統(tǒng)作為戰(zhàn)略實施的基本保障。 運輸環(huán)節(jié)是整個物流鏈條中最昂貴的部分，沃爾瑪采取了自建車隊的方法，并輔之全球定位的高技術管理手段，保證車隊處在一種準確、高效、快速、滿負荷的狀態(tài)。在沃爾瑪各店鋪銷售的商品中， 87%左右的商品由配送中心提供，庫存成本比正常情況下降低 50%。配送中心的高效運轉(zhuǎn)使得商品在配送中心的時間很短，一般不會超過 48小時。 為解決各店鋪分散訂貨、存貨及補貨所帶來的高昂的庫存成本代價，沃爾瑪采取建立配送中心、由配送中心集中配送商品的方式。沃爾瑪通過強制供應商實現(xiàn)最低成本來提高收益率，如對供應商的勞動力成本、生產(chǎn)場所、存貨控制及管理工作進行質(zhì)詢和記錄，迫使其進行流程再造和提高價格性能比，使供應商同沃爾瑪共同致力于降低產(chǎn)品成本及供應鏈的運作成本。由于數(shù)量巨大，沃爾瑪獲得的價格優(yōu)惠遠遠高于同行。 2）統(tǒng)一購貨。這種購貨方式雖然要冒一定的風險，卻能保護供應商的利益，這大大激發(fā)了供應商與沃爾瑪建立業(yè)務的積極性，贏取了供應商的信賴，保證沃爾瑪能以最優(yōu)惠的價格進貨，大大降低了購貨成本。 1）直接向工廠購貨。 ，以降低購貨成本。為做到這點，沃爾瑪在采購、存貨、銷售和運輸?shù)雀鱾€商品流通環(huán)節(jié)，采取各種措施將流通成本降至行業(yè)最低，把商品價格保持在最低價格線上。沃爾瑪發(fā)展的一個重要原因是成功運用了成本領先戰(zhàn)略并予以正確實施。 ，企業(yè)如何選擇自己的競爭戰(zhàn)略。第六章 企業(yè)競爭戰(zhàn)略 教學目標： 、差異化戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略的適用條件、優(yōu)缺點、種類 。 。 【 導入案例 】 沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略 美國沃爾瑪連鎖店公司是世界上最大的連鎖零售商，2023年沃爾瑪全球營業(yè)收入高達 ，榮登世界500強企業(yè)的冠軍寶座。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營策略是“天天平價，始終如一”，即所有商品（非一種或若干種商品）、在所有地區(qū)（非一個或一些地區(qū)）、常年（非一時或一段時間）以最低價格銷售。 沃爾瑪降低成本的具體舉措如下： 第一，將物流循環(huán)鏈條作為成本領先戰(zhàn)略實施的載體。 沃爾瑪采取直接購貨、統(tǒng)一購貨和協(xié)助供應商降低成本三者結(jié)合的方式，實現(xiàn)了完整的全球化適銷品類的大批量采購，形成了低成本采購優(yōu)勢。零售市場的很多企業(yè)為規(guī)避經(jīng)營風險而采取代銷的經(jīng)營方式，沃爾瑪卻實施直接買斷購貨，并對貨款結(jié)算采取固定時間、決不拖延的做法（沃爾瑪?shù)钠骄皯镀凇睘?29天，競爭對手凱瑪特則需 45天）。據(jù)沃爾瑪自己統(tǒng)計，實行向生產(chǎn)廠家直接購貨的策略使采購成本降低了 2%6%。沃爾瑪采取中央采購制度，盡量由總部實行統(tǒng)一進貨，特別是那些在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達膠卷等，沃爾瑪一般對 1年銷售的商品一次性地簽訂采購合同。 3）協(xié)助供應商減低產(chǎn)品成本。 ，保持低成本存貨。為提高效率，配送中心內(nèi)部實行完全自動化，所有貨物都在激光傳送帶上運入和運出，平均每個配送中心可同時為 30輛卡車裝貨，可為送貨的供應商提供 135個車位。通過建立配送中心，沃爾瑪大大提高了庫存周轉(zhuǎn)率，縮短了商品儲存時間，避免了公司在正常庫存條件下由各店鋪設置倉庫所付出的較高成本。 ，有效地降低運輸成本。這一方面減少了不可控的、成本較高的中間環(huán)節(jié)和車輛供應商對運輸環(huán)節(jié)的中間盤剝，另一方面保證了沃爾瑪對配送中與和各店鋪之間的運輸掌握主控權，將貨等車、店等貨等現(xiàn)象控制在最低限度，保證配送中心發(fā)貨與各店鋪收貨的平滑、無重疊銜接，把流通成本控制在最低限度。 沃爾瑪開發(fā)了高技術信息處理系統(tǒng)來處理物流鏈條循環(huán)的各個點，實現(xiàn)了點與點之間光滑、平穩(wěn)、無重疊的銜接，使點與點之間的銜接成本保持在較低水平。 沃爾瑪對于行政費用的控制非常嚴格。為維持低成本的日常管理，沃爾瑪在各個細小的環(huán)節(jié)上都實施節(jié)儉措施，如辦公室不配置昂貴的辦公用品和豪華裝飾、店鋪裝修盡量簡潔、商品采用大包裝、減少廣告開支、鼓勵員工為節(jié)省開支出謀劃策等。首任總裁薩姆與公司的經(jīng)理們出差，經(jīng)常幾人同住一間房，平時開一輛二手車，坐飛機也只坐經(jīng)濟艙。 基本競爭戰(zhàn)略是由美國哈佛商學院著名的戰(zhàn)略管理學家邁克爾 波特認為：一個企業(yè)只能擁有兩種“基本的競爭優(yōu)勢，即低成本與產(chǎn)品差異化”，這二者與某一特定的業(yè)務范圍相結(jié)合可以得出三個基本競爭戰(zhàn)略： 第一節(jié) 成本領先戰(zhàn)略 一、成本領先戰(zhàn)略概述 （一）成本領先戰(zhàn)略的概念 成本領先戰(zhàn)略是美國著名管理學家、哈佛大學商學研究院著名教授邁克爾 實施成本領先戰(zhàn)略是現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動發(fā)展趨勢的必然要求，是現(xiàn)代市場經(jīng)濟競爭的必然結(jié)果，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保證。 波特認為三種能夠帶來成功機會的基本競爭戰(zhàn)略 :即成本領先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。 成本領先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過降低成本，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、廣告等領域，使本企業(yè)的總成本低于競爭對手的成本，甚至達到全行業(yè)最低，以構建競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略在 20世紀 70年代由于經(jīng)驗曲線概念的流行而得到日益普遍的應用。為了達到這些目標，有必要在管理方面對成本控制給予高度重視。有許多著名公司采取了低成本戰(zhàn)略，如沃爾瑪，福特公司、通用電氣公司、西南航空公司的某些業(yè)務，豐田汽車公司。企業(yè)應當根據(jù)自身的具體情況，整體籌劃，循序漸進，最終實現(xiàn)最高目標。即使競爭對手在競爭中不能獲得利潤，只能保本的情況下，企業(yè)仍能獲利。 ，處于低成本地位的企業(yè)可以有更多的靈活性解決困境。 ，低成本的企業(yè)往往比本行業(yè)的其他企業(yè)處于更有利的地位。在市場競爭中運用成本領先戰(zhàn)略，構建競爭優(yōu)勢，切實地使成本領先于對手，在價格競爭戰(zhàn)中打出水平，贏得競爭勝利。 從競爭的角度看，不論企業(yè)采取何種戰(zhàn)略，成本問題始終是企業(yè)戰(zhàn)略制定、選擇和實施過程中需要考慮的重點問題。 節(jié)約思想是成本領先戰(zhàn)略的動力。在市場經(jīng)濟條件下，節(jié)約不僅是賣方所追求的，也是買方樂意接受的，作為買方所期望的是同等質(zhì)量下價格最低。 。并且，在企業(yè)的經(jīng)濟活動中，每一個人都與成本有關。 。因此，控制成本不是控制哪一個環(huán)節(jié)的成本，尤其不能誤解為只控制制造成本，必須全過程控制，從而達到綜合成本最低。 （ 1） 簡化產(chǎn)品型成本領先戰(zhàn)略，就是使產(chǎn)品簡單化，即將產(chǎn)品或服務中添加的花樣全部取消； （ 2） 改進設計型成本領先戰(zhàn)略； （ 3） 材料節(jié)約型成本領先戰(zhàn)略； （ 4） 人工費用降低型成本領先戰(zhàn)略； （ 5） 生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領先戰(zhàn)略。如果企業(yè)陷入價格最低，而成本并不最低的誤區(qū)，換來的只能是把自己推入無休止的價格戰(zhàn)。在安全保衛(wèi)服務業(yè)，成本優(yōu)勢要求極低的管理費用、源源不斷的廉價勞動力和因人員流動性大而需要的高效率培訓程序、追求低成本的生產(chǎn)廠商地位不僅僅需要向下移動學習曲線而是必須尋找和探索成本優(yōu)勢的一切來源。為了達到這些目標，就要在管理方面對成本給予高度的重視。該公司成本較低，意味著當別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司依然可以獲得利潤。 （ 3） 成本領先主要是指企業(yè)與競爭對手比較具有的相對優(yōu)勢。這種情況下企業(yè)價值創(chuàng)造活動的各個環(huán)節(jié)所組成的鏈條就稱為成本領先條件下的價值鏈。在實踐中企業(yè)常?？梢酝ㄟ^獲得公開數(shù)據(jù)以及直接測評競爭對手的某些價值創(chuàng)造的活動成本來勾畫出競爭對手的大致成本狀況，對于那些無法直接獲得的競爭對手成本環(huán)節(jié)，企業(yè)可以采用將自己和競爭對手進行比較的方法來估測自己與競爭對手的成本的差異。不管采用哪種方法實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略，都離不開下面幾點措施。因而，實現(xiàn)成本領先，通常應選擇那些同質(zhì)化程度高、技術成熟、標準化的產(chǎn)品規(guī)?；a(chǎn)。我國市場上，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在某些行業(yè)借助成本優(yōu)勢與國有大中型企業(yè)競爭，但那種優(yōu)勢并不是真正意義上的戰(zhàn)略性的成本優(yōu)勢。隨著規(guī)模的擴大，有形成本會降低，無形成本也會降低，如學習曲線下移。供應商營銷顯得日益重要。 要做好供應商營銷，企業(yè)還需要積極適應 全球化 潮流，在全球范圍內(nèi)比較和挑選供應商也會帶來供貨經(jīng)濟性， B to B電子商務的發(fā)展為全球采購打下了基礎。 第三．塑造企業(yè)成本文化一般來說，追求成本領先的企業(yè)應著力塑造一種注重細節(jié)，精打細算，講究節(jié)儉，嚴格管理，以成本為中心的企業(yè)文化。 要使 “ 降低成本 ” 成為企業(yè)文化的核心，一切行動和措施都應體現(xiàn)這個核心；一切矛盾和沖突的解決都應服從于這個核心。從國際競爭的角度看，我國相當多的企業(yè)在相當長一段時間內(nèi)還只能在成本領域?qū)で髢?yōu)勢，因此，培植企業(yè)成本 文化尤其重要。一場技術革新和革命會大幅度降低成本，生產(chǎn)組織效率的提高也會帶來成本的降低。河南蓮花味精集團圍繞味精生產(chǎn)先后進行了十幾次技術改造，每一次改造，都伴隨著生產(chǎn)效率的提高，能源及原材料的節(jié)約。 第五