【正文】 貝因美率先在國產(chǎn)嬰兒奶粉中添加“ DHA＋ AA”營養(yǎng)成份，與普通配方奶粉相比，構(gòu)成明顯的品質(zhì)差異化，能更加促進寶寶智力和視力的發(fā)育，此營養(yǎng)配比是目標顧客購買奶粉的重要動機。低成本航空公司盡管不同于“全服務(wù)型”航空公司，但在不少服務(wù)內(nèi)容方面保持了很高的水準。相反，他們可能因為在許多方面追求更高層次的服務(wù)，才贏得了市場，站穩(wěn)了腳跟，不斷發(fā)展壯大。發(fā)展我國的低成本航空也引起了民航行政管理部門和航空公司的關(guān)注。瑞安航空也是完全按照規(guī)章的要求，為旅客提供相應(yīng)補償和幫助的。此外，瑞安航空還推出了更方便、更容易的網(wǎng)絡(luò)訂票等便利服務(wù)。 第四，自 12月 1日起，對已經(jīng)網(wǎng)上辦理了乘機手續(xù)的旅客，如果出現(xiàn)登機牌丟失等情況，在機場瑞安航空柜臺再辦理登機牌的費用從 70歐元 /英鎊減為 15歐元 /英鎊；沒有網(wǎng)上辦理乘機手續(xù)的旅客在機場辦理則要支付 70歐元的手續(xù)費。在“安靜航班”上，為了讓想小睡、打盹的旅客如愿以償，飛機燈光將被調(diào)暗；除了要求的安全告知外，客艙里不再有其他的公共廣播。 這些內(nèi)容包括： 第一，自 11月 1日起，在瑞安航空網(wǎng)站上直接訂票的旅客，將獲得自初始訂票后 24小時的寬限期，以便更改任何初始訂座時出現(xiàn)的微小差錯（拼寫、名字、行程安排等方面的差錯）。比如，今年 10月 14日，瑞安航空網(wǎng)站就以“我們怎樣進一步改進服務(wù)”為題，以首席執(zhí)行官的名義向廣大旅客征求意見。 最后，瑞安航空非常注意客戶關(guān)系管理，聆聽旅客訴求，征求旅客意見，并以此作為不斷改進公司服務(wù)的依據(jù)。呼叫中心是旅客向瑞安航空訂座的形式之一，其每月接聽的呼叫電話數(shù)量高達 25萬個。同時，瑞安航空每千名旅客的投訴少于 1。瑞安航空航班取消量僅占全部航班的 %。 其次，瑞安航空在服務(wù)的其他方面也處于歐洲領(lǐng)先地位。六是選擇的機場為非擁堵機場。每天 9時，瑞安航空所有基地都要向總部報告航班正常情況，說明航班不正常的原因。同時，瑞安航空還留有 1架飛機專門運送飛機零部件，保證出現(xiàn)故障的飛機能夠及時更換相關(guān)配件。 四是保留備份運力。機場和地面服務(wù)代理企業(yè)如果能為瑞安航空提供良好的保障，保證高水平的航班正常率，則付給較高的費用；反之，則降低各項費用。瑞安航空在其運營的機場有兩個經(jīng)理，一個專門負責航班正常，另一個負責行李運輸。瑞安航空從老板到員工，獎金都與航班正常率掛鉤。 為了保證高水平的航班正常率，瑞安航空采取了很多措施。 2023年 1月～ 9月，除 3月航班正常率為 89%外，其他月份的航班正常率均在 90%或 90%以上。 2023年，瑞安航空運營了 50萬個航班，航班正常率達到 92%。航班正常率對旅客的重要性不言自明。除此之外，重視服務(wù)品質(zhì)，推行友好、有效的服務(wù)，使旅客有一種很好的服務(wù)和飛行體驗，也是瑞安航空成功的另一個秘訣。比如，該公司保持了 29年的安全紀錄，旅客對其安全狀況非常放心。目前，瑞安航空正在實施未來 5年將年旅客運輸量從 8000萬人次提高到 。自 2023年以來的 10余年中，除 2023年虧損外，瑞安航空在其他年份都保持了盈利。該公司預(yù)計，2023年的旅客運輸量將達 8150萬人次。該公司建有 57個基地，運營有通往 29個國家、 180個機場的1611條航線，每天有 1500個離港航班。 這些飛機具有 4年機齡，是歐洲最新、最年輕的機隊。這家成立于 1985年的航空公司，是歐洲第一家低成本航空公司。也許，這是我們在發(fā)展低成本航空時應(yīng)該注意的問題。 【 單元案例 】 瑞安航空公司的發(fā)展來看，不論把此類公司稱為低成本航空公司還是低價格航空公司，其服務(wù)標準在很多方面并沒有降低。 總之，企業(yè)要成功實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，關(guān)鍵是要使企業(yè)在內(nèi)部加強成本控制，在生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)控制好成本，通過改造價值鏈的結(jié)構(gòu)，控制好成本驅(qū)動因素，成為行業(yè)的真正成本領(lǐng)先者。員工廣泛地參與成本控制，不斷地將自己的成本同某項活動的最優(yōu)秀成本展開標桿學(xué)習(xí)，深入地審查運作費用和預(yù)算要求，制定各種不斷改善成本的方案，經(jīng)理人員的額外福利也不多，各種設(shè)施充足但不浪費。 利用 電子通信技術(shù) 減少書寫工作，減少打印和 復(fù)印成本，通過 電子郵件 加快 通信 速度，通過 公司 的 內(nèi)部網(wǎng)絡(luò) 來傳播信息 等。 拋棄那種 “ 定制式 營銷 ” 的 經(jīng)營方式 ，將核心集中在有限的 產(chǎn)品 或 服務(wù) 之上，以消除產(chǎn)品或服務(wù)中的各種變形所帶來的 活動 和成本。 使用 “ 直接到達最終用戶 ” 的 銷售策略 ，從而削減由于 中間商 而產(chǎn)生的成本費用。 轉(zhuǎn)向更簡單的、 資本 密集度更低的或者更簡便、更靈活的技術(shù)過程（計算機輔助設(shè)計和制造，既能夠?qū)崿F(xiàn)低 成本 ，又能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品定制性的 柔性制造系統(tǒng) ）。 （二）改造 價值鏈 的 結(jié)構(gòu) 簡化 產(chǎn)品設(shè)計 ，利用 計算機輔助設(shè)計 技術(shù)、減少零部件的方法，將各種 模型 和款式的零配件 標準化 ，轉(zhuǎn)向 “ 易于制造 ” 的設(shè)計方式。 戰(zhàn)略選擇 和 經(jīng)營 運作 決策 。 生產(chǎn)能力利用率 。 與先動者的優(yōu)劣勢相關(guān)的時機因素。 公司內(nèi)各 業(yè)務(wù)單元 活動共享。 協(xié)調(diào) 與公司有聯(lián)系的活動。一家公司對 外購 投入成本的管理 通常是一個很重要的 成本驅(qū)動因素 。開展某項活動的成本可能因為在經(jīng)驗和學(xué)習(xí)方面的經(jīng)濟性而隨時間下降。如果某項 活動 的開展，大規(guī)模比小規(guī)模顯得成本更低以及如果 公司 能夠?qū)⒛承┏杀荆ㄈ?研究與開發(fā)費用 ）更多地 分配 到 銷售量 上，那么，就可以獲得規(guī)模經(jīng)濟。 五、實施 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 的途徑 如果 企業(yè)決定 實施總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，那么它 應(yīng)該 綜合運用以下三大類實施途徑，以打造綜合成本優(yōu)勢，造就對手難以匹敵的、持久的 價格競爭力 。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在不同的企業(yè)和同一企業(yè)的不同發(fā)展階段，所追求和所能達到的目標是不同的，其目標是多層次的。該公司采取的戰(zhàn)略非常成功，從而取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業(yè)領(lǐng)先者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個完全不同的戰(zhàn)略改造了傳統(tǒng)的價值鏈，簡歷大型的自動化屠宰場，并將屠宰場建在便于經(jīng)濟運輸牛群的地方，在加工廠將部分牛排砍成更小一點從而數(shù)量會隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運到零售商那里。 低成本會給企業(yè)帶來高額的邊際收益，企業(yè)為保持這種低成本地位，可以將這種高額邊際收益再投資到新的物流設(shè)施設(shè)備上。 業(yè)務(wù)流程便于整合 低成本的分銷系統(tǒng)。 （二）內(nèi)部條件 持續(xù)的資本投資和良好的融資能力。 顧客的轉(zhuǎn)換成本低。 現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈。 實施差異化戰(zhàn)略的途徑很少。 企業(yè)的市場需求具有價格彈性。另外，低成本戰(zhàn)略的風險性要求企業(yè)在實施該戰(zhàn)略時，應(yīng)兼顧其他戰(zhàn)略，如差異化戰(zhàn)略等，而不宜奉行單一的低成本戰(zhàn)略。 低成本戰(zhàn)略是目前企業(yè)經(jīng)常采用的戰(zhàn)略之一，成功地實施低成本戰(zhàn)略可以有效地幫助企業(yè)在競爭中建立優(yōu)勢地位，但是低成本戰(zhàn)略的實施并不會一帆風順，因為企業(yè)一旦實施低成本戰(zhàn)略，全體員工都會感到開支緊、管理嚴，或多或少都會有抵觸情緒。 技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用；技術(shù)的迅速變化可能會使過去用于擴大市場規(guī)模的投資和多年積累的經(jīng)驗化為烏有。 喪失對市場變化的預(yù)見能力；由于企業(yè)將注意力放在成本上，從而無暇顧及市場需求的變化。 ” （二）風險 降價過度引起利潤率降低；例如，技術(shù)變革和技術(shù)進步會使以往的投資和效率變得無效；競爭對手通過模仿或向高技術(shù)裝備進行投資，也可以做到低成本；只注意到生產(chǎn)成本的降低，而忽略了服務(wù)、技術(shù)開發(fā)、市場營銷等方面的成本，以及忽略產(chǎn)品或市場的變化等。企業(yè)應(yīng)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在遇到市場競爭時，就會以較低的利潤水平進行產(chǎn)品銷售，這樣對新進入者的沖擊是毀滅性的。 成本領(lǐng)先者對于潛在進入者足以對其構(gòu)成進入壁壘。 相對于成本較高者，企業(yè)應(yīng)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以有效地消耗供應(yīng)商價格上的上調(diào)。因此，顧客的討價還價能力對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的影響不大。 強有力的購買者可能迫使成本領(lǐng)先者降低價格，但因其價格的下降幅度不可能低于行業(yè)內(nèi)第二成本領(lǐng)先者。我國家電零售商就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)用的典范。但是競爭對手不會放棄，他們會采取差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先者進行較量。 低成本可以有效防御競爭對手的進攻。 由于企業(yè)的成本低于同行業(yè)中的其他企業(yè)，所以產(chǎn)品在以行業(yè)平均價格進行銷售時，企業(yè)取得的利潤就高于同行業(yè)的平均水平，這一優(yōu)勢在行業(yè)內(nèi)進行削價競爭時尤其明顯，由于銷售價格的降低，其它企業(yè)的盈利降低，這時低成本的企業(yè)還存在盈利空間，其低成本的地位即轉(zhuǎn)為高效益。 三、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風險 （一） 采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益 ； ； ； ； 。 三是現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少。 所以，我們在實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略之前，一定要慎之又慎，一般認為，當具備以下條件時，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略會更有效力： 一是場需求具有較大的價格彈性。 三是過多的注意力集中在生產(chǎn)成本上，可能導(dǎo)致企業(yè)忽視顧客需求特性和需求趨勢的變化，忽視顧客對產(chǎn)品差異的興趣。企業(yè)必須具備先進的生產(chǎn)設(shè)備，才能高效率地進行生產(chǎn)，以保持較高的勞動生產(chǎn)率，同時，在進攻型定價以及為提高市場占有率而形成的投產(chǎn)虧損等方面也需進行大量的預(yù)先投資。當然，如果企業(yè)要較長時間地鞏固企業(yè)現(xiàn)有競爭地位，還必須在產(chǎn)品及市場上有所創(chuàng)新。 四是與潛在進入者的斗爭中，那些形成低成本地位的因素常常使企業(yè)在規(guī)模經(jīng)濟或成本優(yōu)勢方面形成進入障礙，削弱了新進入者對低成本的進入威脅。 二是對強有力的購買者要求降低產(chǎn)品價格的壓力，處于低成本地位上的企業(yè)仍可以有較好的收益。格蘭仕并不是為打價格戰(zhàn)而降價，而是為了持續(xù)確保實現(xiàn)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略而降價，即降價 → 擴大規(guī)模 → 降低成本 → 再降價 → 再擴大規(guī)模 → 直至壟斷。格蘭仕僅用五年時間，就打敗所有競爭對手，成為世界第一。隨著全球化進程的加快，國內(nèi)競爭的分界線日益模糊，在很多行業(yè)已經(jīng)融為一體?？梢哉f，格蘭仕關(guān)注的更重要的是市場競爭優(yōu)勢地位的形成而非短期利益。由于競爭者在微波爐這種技術(shù)含量不是很高的的產(chǎn)品上難以獲得差異化優(yōu)勢，只能走價格競爭這步棋，新進入者往往在襁褓期、磨合期、適應(yīng)期即被扼殺，象海爾、榮事達這樣的優(yōu)秀企業(yè)亦不例外。當然，如果自身壟斷了技術(shù)尤其是核心技術(shù)，又當別論，就如微軟不會以超低價格出售其軟件一樣。其次，自覺地控制利潤率水平正是國外不少聰明的企業(yè)所為。但如果深入分析，就會發(fā)現(xiàn)其競爭戰(zhàn)略是可取的，是明智的選擇。如當其生產(chǎn)規(guī)模達到 125萬臺的時，就將出廠價定在規(guī)模為 80萬臺的企業(yè)的成本價以下，這樣， 80萬臺以下的企業(yè)生產(chǎn)越多，虧損越多；同樣地，當規(guī)模達到 300萬臺時，又將出廠價定在規(guī)模為 200萬臺的企業(yè)的成本線以下。格蘭仕能以絕對優(yōu)勢的產(chǎn)量，第一品牌的光環(huán)迫使供應(yīng)商以超低的價格供貨，建立起了有形和無形控制力極強的完整產(chǎn)業(yè)鏈條。其年產(chǎn)1200萬臺的產(chǎn)量使得其單位產(chǎn)品總成本實現(xiàn)了行業(yè)最低，而挑戰(zhàn)者要突破格蘭仕構(gòu)筑的成本壁壘很困難?？梢哉f是一個 寡頭壟斷 行業(yè)。格蘭仕可以說把 “ 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ” 的威力發(fā)揮到了極致，難怪連海爾的張瑞敏都連呼 “ 想不到 ” 。的確，當和競爭對手同樣的價格時，成本較低的企業(yè)可以獲得較高的利潤率，但是，那并不代表它可以獲得絕對較高的利潤量，因為它的市場份額不一定比對手大，還可能不如對手。其實究其本質(zhì)，價格戰(zhàn)不外是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的外在表現(xiàn)而已。用玉米代替大米為代表的替代工程的實施以及發(fā)酵與提取技術(shù)的提高同樣取得了降低成本的效果。如福特汽車公司通過傳送帶實現(xiàn)了流水生產(chǎn)方式而大幅度降低了汽車生產(chǎn)成本，進而實現(xiàn)了讓汽車進入千家萬戶的夢想。 第四．生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新 “ 創(chuàng)新 ” 是一條永遠不變的市場競爭法則，降低成本最有效的辦法是生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新。 邯鋼模式 或稱 邯鋼經(jīng)驗 一段時間曾廣為推行，很重要的一點是其形成了一種文化，這種文化潤物細無聲，得到了員工的高度認同。 ，也要抓內(nèi)部成本； ，也要控制好作業(yè)成本； ，更要注重長期成本； ，更不能忽視顧客成本。建立有產(chǎn)權(quán)和資本樞帶聯(lián)系的垂直供應(yīng)渠道只能加強對供應(yīng)商的實際控制，而建立采購比價系統(tǒng)，增大采購?fù)该鞫?，以及庫存及采購的計算機模型化管理則可從內(nèi)部管理環(huán)節(jié)降低采購成本。要獲得廉價的上游資源，規(guī)模生產(chǎn)帶來的規(guī)模采購無疑會削弱供應(yīng)商的討價能力。 第二．做好供應(yīng)商營銷所謂供應(yīng)商營銷，也就是與上游供應(yīng)商如原材料、能源、零配件，協(xié)作廠家建立起長期穩(wěn)定的親密合作關(guān)系，以便獲得廉價、穩(wěn)定的上游資源，并能影響和控制供應(yīng)商，對競爭者建立起資源性壁壘。這些優(yōu)勢有些企業(yè)是靠自己簡陋的廠房、簡單的設(shè)備和不太可靠的產(chǎn)品等投機得到的；有些是因為大企業(yè)自身經(jīng)營管理不善僥幸得到的，換句話說不是自己做的很好了，而是對手做的太糟糕。我國一些行業(yè)內(nèi)的企業(yè)遠未達到盈虧臨界點規(guī)模，其真正的成本優(yōu)勢也就無法形成。