【正文】 日本人在產(chǎn)品、市場或科技戰(zhàn)線上不會停滯不前，他們采用了各式各樣的策略，以防御自己的地位，他們不認(rèn)為競爭者或消費者會停滯不前。這些努力的結(jié)果之一是，日本公司在彩色電視機的市場占有率，從 1975年的 2％，成長到 1976年的 30％左右。因些，RCA乃加強自己在碟影機的發(fā)展與商品化之努力，終于在 1978年推出該產(chǎn)品。 82 案例分析 日本公司在美國 市場上的防御策略 83 地位維持 ? 日本公司在美國電視業(yè)的光輝成就，并非一天就建造起來的。雖然美國公司極力改善品質(zhì)水準(zhǔn)，但不良率仍大約為日本的四倍左右。一旦日本的半導(dǎo)體達到了科技的精密性，并符合國內(nèi)的要求，就轉(zhuǎn)而外銷他國。面對本田這樣企業(yè)巨人，雅馬哈在戰(zhàn)略戰(zhàn)中必敗無疑。銀行家們看到雅馬哈前景不妙，紛紛停止貸款。在競爭最激烈時，一般車型摩托車的零售價，降價幅度都超過 1／ 3，以致一部 50公升的本田摩托車價格比一輛 10變速的自行車還便宜，但由于本田公司除摩托車生產(chǎn)外，還有汽車生產(chǎn)，特別是 80年代初汽車銷售穩(wěn)定上升，因此，“東邊不亮西邊亮”，它完全可以通過汽車的盈利來彌補摩托車價格戰(zhàn)的損失，最終達到打擊雅馬哈，擴大市場份額的目的。在雅馬哈的猛烈攻勢下，本田公司節(jié)節(jié)敗退。 52 ? （ 二 ） 后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略路線 ? 擴大市場占有率 ， 輕視資本收益率 ? 擴大市場占有率 ， 也擴大收益率 ? 保持一定的市場占有率 ， 重視資本收益率 ? 確保市場占有率 ， 犧牲收益率 ? 減少市場占有率 ， 擴大收益率 ? 減少市場占有率也減少收益率 53 ? （三）進攻戰(zhàn)略 ——瞄準(zhǔn)出頭鳥 ? 進攻領(lǐng)先者的條件 ? 挑戰(zhàn)者要成功地進攻領(lǐng)先者需要滿足三個基本條件： ? （ 1） 擁有一種持久的競爭優(yōu)勢 ? （ 2） 在其他方面程度接近 ? （ 3） 具備某些阻擋領(lǐng)先者報復(fù)的辦法 ? 滿足三個條件的困難很大程度上依賴于領(lǐng)先者的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略的進攻性。 47 目標(biāo)集中競爭戰(zhàn)略的特點 ? 戰(zhàn)略目標(biāo)： 一個很小的細分市場，該細分市場中顧客的需求偏好明顯區(qū)別于其他細分市場。 39 ? 目標(biāo)集中戰(zhàn)略在以下一些場合具有吸引力： （ 1） 目標(biāo)小市場有一定規(guī)模 ， 可以盈利； （ 2） 目標(biāo)小市場有很好的成長前景； （ 3） 目標(biāo)小市場不是主要競爭廠家爭奪的重點； （ 4） 采用專一化戰(zhàn)略的企業(yè)擁有能有效服務(wù)目標(biāo)小市場的資源和能力； （ 5） 采用專一化戰(zhàn)略的企業(yè)能憑借其所建立起來的產(chǎn)品聲譽和顧客忠誠來防御挑戰(zhàn)者 。 36 ? 案例評析： ? 我國臺灣的一個貿(mào)易拓展團把 2萬把雨傘銷往美國。 ? 產(chǎn)品生產(chǎn)重點： 不斷尋求在不犧牲可接受質(zhì)量和關(guān)鍵特色的前提下降低成本 。實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要一整套具體政策：經(jīng)營單位要有高效率的設(shè)備、積極降低經(jīng)驗成本、緊縮成本開支和控制間接費用以及降低研究與開發(fā)、服務(wù)、銷售力量、廣告等方面的成本。 14 ? 葉遠璋還算下一個數(shù)，以萬和目前盈利 10％的價格銷售，競爭對手必須賠本，因此萬和如果在商場上進行“價格戰(zhàn)”，明顯具有絕對的優(yōu)勢。這樣的產(chǎn)品雖然出廠檢測可能是合格的，但使用了一段時間后極易被燒壞，進而直接威脅到人身安全。企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 —競爭戰(zhàn)略的選擇 重慶大學(xué)工商管理學(xué)院 1 ? 教學(xué)目標(biāo)： ? 通過本章的學(xué)習(xí)，你能夠做到： ? 了解一般競爭戰(zhàn)略的基本類型； ? 掌握居于行業(yè)不同發(fā)展階段的企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇； ? 掌握居于行業(yè)不同位置的企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇； 2 競爭戰(zhàn)略案例分析 “萬和”“萬家樂” 相逢市場決勝負 3 一、兩強碰撞在所難免 ? 1999年，對于廣東萬和電器有限公司來說，它的“緊盯”戰(zhàn)術(shù)終于見了成效，一份蓋有“國家統(tǒng)計局計算中心”公章的證書，把萬和牌熱水器列為“ 1998年度中國市場綜合占有率位于同行業(yè)第一名”。這種現(xiàn)象的產(chǎn)生，緣于某些企業(yè)鉆了國家目前尚無熱水器主要零部件國標(biāo)的空子 ……” ? 1998年 9月 3日，萬家樂公司鑼鼓喧天、彩旗獵獵，隆重慶祝第 1500萬臺萬家樂產(chǎn)品下線。 ? 對于萬和進行低價競爭，企業(yè)不可能有利潤的指責(zé)，葉先生認(rèn)為，萬和的低價位策略不等于價格戰(zhàn)，近年來燃氣具暴利時代已結(jié)束，目前萬和產(chǎn)品利潤還能維持在 1 5％，企業(yè)走薄利多銷、讓利于顧客的路子，不正當(dāng)競爭指責(zé)純屬空穴來風(fēng)。要達到這些目的，必須在成本控制上進行大量的管理工作。 ? 營銷重點： 強調(diào)低價格的產(chǎn)品特色 。這批雨傘的質(zhì)量并不高，用幾次就報廢了，但在市場上卻很暢銷。 40 ? 目標(biāo)集中戰(zhàn)略在下列情況下能取得最好的效果： （ 1） 定位于多個細分市場的競爭廠家很難滿足目標(biāo)小市場的專業(yè)化或特殊需求 ， 或者滿足該市場需求的代價高昂； （ 2） 沒有其他的競爭廠家在同樣目標(biāo)細分市場進行專業(yè)化經(jīng)營； （ 3） 企業(yè)沒有足夠的資源和能力進入更多的細分市場 。 ? 競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)： 在所專注的市場上提供低價格或符合顧客需要的產(chǎn)品 。 54 案例分析 不可盲目出擊 ——雅馬哈公司功敗垂成的教訓(xùn) 55 ? 70年代末， 80年代初，位居日本乃至世界摩托車領(lǐng)域第二把交椅的日本雅馬哈摩托車公司，為了爭取該領(lǐng)域的首席，開始向雄居世界第一位的日本本田公司發(fā)起被后人稱作“近代日本工業(yè)領(lǐng)域最殘酷的一次競爭”的挑戰(zhàn)。 1970年本田的銷售額以 3： 1領(lǐng)先于雅馬哈。雅馬哈公司則是一個專業(yè)的摩托車生產(chǎn)廠商，它的生存完全依賴摩托車。雅馬哈公司缺乏資金，產(chǎn)品無法降價出售，庫存越積越多。 ? 3．雄厚的技術(shù)實力是企業(yè)常勝不敗的根本。 73 ? 在 1976年，日本人借著生產(chǎn) 4K的記憶晶片，開始入侵美國市場。除了較佳的品質(zhì)外，日本公司也被認(rèn)為提供了較好的服務(wù)。在美國市場的前 10年里，日本人好不容易才掙得了 10％的市場占有率。然而， RCA從未能與功能更多的錄像機有效地競爭。當(dāng)然，另一項結(jié)果是美國公司與工會控訴日本人“傾銷”，這種控訴在 70年代期間受到法庭數(shù)度的支持。 94 ? （ 一 ） 防御戰(zhàn)術(shù) ? 防御戰(zhàn)略的目的是影響挑戰(zhàn)者對進入或改變地位的預(yù)期報酬的計算 ， 使它認(rèn)為這類行動沒有吸引力或使其選擇威脅更小的戰(zhàn)略 。無疑地，這些策略幫助了日本人侵吞市場占有率，但是它們并未完全解釋了日本人的成功。以較低的價格，日本公司贏得了一大塊私有品牌的市場，大型零售連鎖店原本都將這些生意交給美國公司的。 87 ? 于是， RCA與增你智這兩家美國主要廠商發(fā)現(xiàn)，自己正在為兩家日本公司經(jīng)銷業(yè)界有史以來第一個重大的新產(chǎn)品。 ? 防御戰(zhàn)略的原則 ——減少競爭者向企業(yè)挑戰(zhàn)的誘因或提高進入和退出障礙來使挑戰(zhàn)更困難 。惠普公司就會抱怨美國的晶片比日本的晶片差，它指出美國產(chǎn)品的不良率，高達日本的 10倍。日本消費性電子公司透過取得美國科技，并加以改良的方式，來發(fā)展它們的半導(dǎo)體。 66 ? 2．價格戰(zhàn)是市場競爭的主要手段，是經(jīng)濟實力雄厚的大企業(yè)制服弱小企業(yè)的殺手锏。 1982年底，雅馬哈公司的債務(wù)總額已達 2200億日元。 ? 從商戰(zhàn)一開始，本田就采用了大幅度降價策略，增加促銷費用和銷售點。為此，它不惜一切代價積極拓展摩托車市場。 50 第二節(jié) 居于行業(yè)不同 競爭位置的戰(zhàn)略選擇 ? 后發(fā)企業(yè)的進攻競爭戰(zhàn)略 ? 防御競爭戰(zhàn)略（先發(fā)企業(yè)） 51 ? 一、 后發(fā)企業(yè)的進攻競爭戰(zhàn)略 ? （ 一 ） 后發(fā)企業(yè)的不利條件： ? 研究開發(fā)費用少； ? 在生產(chǎn)和流通領(lǐng)域中的經(jīng)營規(guī)模?。? ? 直接銷售的機會少 ， 把握市場需要有一定困難； ? 在用戶和社會中的名望低； ? 籌集資本的困難大； ? 職工的士氣低； ? 總資本利潤率低。 1999年該公司產(chǎn)量近 600萬臺，市場占有率高達 70%，目前，格蘭仕已成為中國微波爐第一品牌。它的關(guān)鍵在于能夠比競爭對手提供更為有效和效率更高的服務(wù)。各個企業(yè)都采取了差異化戰(zhàn)略；海爾強調(diào)的是模糊控制、節(jié)能靜音、變溫變頻和自動殺菌等功能；容聲則長于熱轉(zhuǎn)化、雙開門等；美菱在保持電腦模糊、節(jié)能環(huán)保等優(yōu)勢的同時，立足于保鮮；而新飛則側(cè)重于用“無氟”去吸引消費者。 ? 產(chǎn)品線： 達到基本質(zhì)量的基本產(chǎn)品 ， 附加特色不多 (產(chǎn)品質(zhì)量可接受 ， 選擇余地有限 )。 ? 摘自《工商時報》 1 999年 3月 29日 20 第一節(jié) 一般競爭戰(zhàn)略 競爭優(yōu)勢 低成本 獨特性 成本領(lǐng)先 產(chǎn)品差異 目標(biāo) 成本領(lǐng)先專一 集中 產(chǎn)品差異專一 戰(zhàn) 略 目 標(biāo) 整個 市場 特定 細分 市場 21 一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，即使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本。產(chǎn)品成本控制在最低點，這些使萬和在一個良性循環(huán)的機制上運行，成本自然就比競爭對手低。 ? 1998年的 8月底到 9月初的幾天內(nèi)，北京、廣州兩地的媒介率先對萬和的“價格戰(zhàn)”發(fā)出責(zé)難：《燃氣熱水器謹(jǐn)防誤入降價怪圈》，《水火之間，價格第一還是安全第一 ?》 …… ? 這些文章巧妙地將“價格第一”還是“安全第一”