【正文】 18 六、“兩萬”的下一仗：品牌之戰(zhàn) ? 經(jīng)過了數(shù)個輪次的“價格戰(zhàn)”與“安全戰(zhàn)”以及最近發(fā)生的“技術(shù)戰(zhàn)”，“排名戰(zhàn)”，萬和與萬家樂似乎都已認(rèn)識到，競爭是不可避免的，但競爭絕不能僅僅停留在互相攻擊這種“較低的檔次”上面，企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了“品牌競爭”的時代。 ? 前不久，筆者在采訪萬家樂的一位廣告宣傳負(fù)責(zé)人時發(fā)現(xiàn)，在萬家樂表態(tài)中沒有了以往的“針對性”，而是舉了萬家樂在技術(shù)、產(chǎn)品服務(wù)等若干方面的優(yōu)勢，要突出的只有一個概念：萬家樂要當(dāng)中國熱水器第一品牌。 19 ? 而與此同時，從廣東方面也傳來消息，在“兩萬”紛爭期間一直在幕后沒有露面的萬和董事長盧楚其終于走到了臺前，他在反思在此之前的“兩萬”之爭時坦言：“當(dāng)時大家都不冷靜，不理性，只顧互相攻擊以泄憤，沒有站在行業(yè)的高度看問題，我們?nèi)狈Υ笃髽I(yè)的風(fēng)度?！? ? 在談到萬和與萬家樂今后的競爭勢態(tài)時，盧楚其說道：“在品牌和知名度上萬家樂比萬和有優(yōu)勢，而萬和由于企業(yè)還很年輕，很多方面還不夠完善。 1999年，萬和將在品牌塑造方面下功夫，全面提升萬和的品牌形象和知名度?！? ? 正是出于以上考慮，盧楚其表示，萬和希望能從低層次競爭中擺脫出來，全面提升萬和自身的競爭能力。 ? 摘自《工商時報》 1 999年 3月 29日 20 第一節(jié) 一般競爭戰(zhàn)略 競爭優(yōu)勢 低成本 獨特性 成本領(lǐng)先 產(chǎn)品差異 目標(biāo) 成本領(lǐng)先專一 集中 產(chǎn)品差異專一 戰(zhàn) 略 目 標(biāo) 整個 市場 特定 細(xì)分 市場 21 一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，即使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本。實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要一整套具體政策：經(jīng)營單位要有高效率的設(shè)備、積極降低經(jīng)驗成本、緊縮成本開支和控制間接費用以及降低研究與開發(fā)、服務(wù)、銷售力量、廣告等方面的成本。要達(dá)到這些目的，必須在成本控制上進(jìn)行大量的管理工作。為了與競爭對手相抗衡，企業(yè)在質(zhì)量、服務(wù)及其它方面的管理也不容忽視，但降低產(chǎn)品成本則是貫穿整個戰(zhàn)略的主題。 22 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)缺點： ? 益處： ? 企業(yè)處于低成本地位上 ， 可以抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗 。 ? 面對強(qiáng)有力的購買者要求降低產(chǎn)品價格的壓力 ， 處于低成本地位的企業(yè)在進(jìn)行交易時掌握有更大的主動權(quán) ， 可以抵御購買者討價還價的能力 。 23 ? 當(dāng)強(qiáng)有力的供應(yīng)商抬高企業(yè)所需資源的價格時 ， 處于低成本地位的企業(yè)可以有更多的靈活性來解決困境 。 ? 企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢 ， 使欲加入該行業(yè)的新進(jìn)入者望而卻步 ， 形成進(jìn)入障礙 。 ? 在與替代品競爭時，低成本的企業(yè)往往比本行業(yè)中的其他企業(yè)處于更有利的地位。 24 ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險： ? 技術(shù)上的變化將過去的投資與學(xué)到的經(jīng)驗一筆勾銷； ? 產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以其對高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力 ， 用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)； ? 由于將注意力放在成本上 ， 因而無法看到所需產(chǎn)品或市場營銷的變化； ? 成本膨脹削弱了公司保持足夠價格差的能力，用以抵消競爭對手們的品牌形象或其他產(chǎn)品差異努力的影響，需要設(shè)法保持足夠的價格差。 25 ? 案例評析： ? 20年代的福特汽車公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、采用高度自動化的設(shè)備等手段推行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。然而，當(dāng)許多收入高，同時已購置了一輛車的買主考慮再買第二輛車時，市場開始更偏愛時髦的式樣、多變的型號、舒適型、封閉型的車。通用汽車公司看到了這種趨勢，并對開發(fā)出型號齊全的各種汽車進(jìn)行投資，很快取得了效果。福特公司為把被淘汰的生產(chǎn)成本降至最低而付出了巨額投資，這些投資成了一種頑固的障礙，使福特公司的戰(zhàn)略調(diào)整遇到了極大的困難并付出了很大的代價。 26 成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略的特點 ? 戰(zhàn)略目標(biāo)： 廣泛跨越市場的各個部分 ， 注重價格的顧客 。 ? 競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)： 成本低于競爭對手 。 ? 產(chǎn)品線： 達(dá)到基本質(zhì)量的基本產(chǎn)品 ， 附加特色不多 (產(chǎn)品質(zhì)量可接受 ， 選擇余地有限 )。 ? 產(chǎn)品生產(chǎn)重點： 不斷尋求在不犧牲可接受質(zhì)量和關(guān)鍵特色的前提下降低成本 。 ? 營銷重點： 強(qiáng)調(diào)低價格的產(chǎn)品特色 。 ? 戰(zhàn)略的支持： 所有戰(zhàn)略要素都以獲取成本優(yōu)勢為目的 27 成本優(yōu)勢的主要來源 ? 與經(jīng)營規(guī)模或經(jīng)驗積累有關(guān)的成本優(yōu)勢來源 ? 規(guī)模經(jīng)濟(jì) /規(guī)模不經(jīng)濟(jì) ? 產(chǎn)能利用率 ? 學(xué)習(xí)曲線經(jīng)濟(jì) ? 與經(jīng)營規(guī)?；蚪?jīng)驗積累無關(guān)的成本優(yōu)勢來源 ? 投入價格 ? 地理位置 28 ? 密度經(jīng)濟(jì) ? 技術(shù)優(yōu)勢 ? 時機(jī)因素 ? 自主政策選擇 ? 政府政策 ? 與交易組織有關(guān)的成本優(yōu)勢來源 ? 縱向一體化 /資源外包 ? 合作 ? 組織效率 29 規(guī)模經(jīng)濟(jì)的主要來源 ? （ 1） 固定成本的不可分割性和分?jǐn)? ? （ 2） 與專業(yè)化有關(guān)的變動投入生產(chǎn)率的提高 ? （ 3） 平方 立方法則 ? （ 4） 存貨 ? （ 5） 營銷經(jīng)濟(jì)性 ? （ 6）采購經(jīng)濟(jì)性 30 規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的來源 ? （ 1） 有效規(guī)模的物理限制 ? （ 2） 人工成本上升 ? （ 3） 激勵與工人積極性 ? （ 4） 官僚主義與管理不經(jīng)濟(jì) ? （ 5）與市場及供應(yīng)商的距離 31 二、差異化戰(zhàn)略 ? 差異化戰(zhàn)略是企業(yè)使自己的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造出與眾不同的東西。一般來說，企業(yè)可以在下列幾個方面實行差異化戰(zhàn)略：產(chǎn)品設(shè)計或商標(biāo)形象的差異化；產(chǎn)品技術(shù)的差異化；顧客服務(wù)上的差異化；銷售分配渠道上的差異化等。應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)的是，產(chǎn)品或服務(wù)差異化戰(zhàn)略并不是講企業(yè)可忽視成本因素，只不過這時主要戰(zhàn)略目標(biāo)不是低成本而已。 32 ? 益處： ? 建立起顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的認(rèn)識和信賴 ， 當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)的價格發(fā)生變化時 ， 顧客的敏感程度就會降低 。 ? 顧客對商標(biāo)的信賴和忠實形成了強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入障礙 。 ? 差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生的高邊際收益增強(qiáng)了企業(yè)對付供應(yīng)商討價還價的能力 。 ? 企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略 ， 使得購買者缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇 ， 降低購買者對價格的敏感度 。 ? 企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略建立起顧客對本產(chǎn)品的信賴 ， 使得替代產(chǎn)品無法在性能上與之競爭 。 33 ? 風(fēng)險： ? 實行低成本的競爭對手與實行差異化方針的公司的成本差距過大 ， 以致于產(chǎn)品差異化不再能籠絡(luò)住顧客； ? 買方需要的差異化程度下降； ? 模仿使已建立的差別縮小。 34 ? 案例評析： ? 當(dāng)年日本本田公司和索尼公司在向美國市場進(jìn)攻時，針對美國市場為被滿足的需求，開發(fā)出了輕型摩托車和小型電視機(jī)，但被傲慢的美國公司視為“玩具”和“玩物”，認(rèn)為它們成不了“氣候”，不會被市場所接受。事實上，由于汽車價格的上漲，摩托車開始成為短途交通工具，本田公司正是抓住了這一商機(jī)，利用美國公司的僵化、麻痹思維弱點，進(jìn)行積極的思維創(chuàng)新，獲得了巨大的成功。 35 ? 案例評析： ? 目前市場競爭中最亮麗的風(fēng)景線是家用電器大戰(zhàn)，電冰箱行業(yè)也不例外。海爾、容聲、美菱、新飛等品牌占據(jù)了國內(nèi)市場的絕對份額。各個企業(yè)都采取了差異化戰(zhàn)略；海爾強(qiáng)調(diào)的是模糊控制、節(jié)能靜音、變溫變頻和自動殺菌等功能；容聲則長于熱轉(zhuǎn)化、雙開門等；美菱在保持電腦模糊、節(jié)能環(huán)保等優(yōu)勢的同時，立足于保鮮；而新飛則側(cè)重于用“無氟”去吸引消費者。 36 ? 案例評析： ? 我國臺灣的一個貿(mào)易拓展團(tuán)把 2萬把雨傘銷往美國。這批雨傘的質(zhì)量并不高，用幾次就報廢了，但在市場上卻很暢銷。原來，美國人外出多半坐轎車，只在交通不便時才需步行，因此，用雨傘的機(jī)會很少。美國無制傘廠，也無修傘匠。美國人用雨傘一般使用 2~3次就扔掉了。臺商就根據(jù)美國雨傘市場的消費特點，設(shè)計出了這種并不要求質(zhì)量堅固，但顏色、花樣、價格合理的雨傘，一般 2~3美圓一把，正投美國消費者所好，于是這種雨傘占領(lǐng)了美國市場的60%。 37 產(chǎn)品差異化競爭戰(zhàn)略的特點 ? 戰(zhàn)略目標(biāo)： 廣泛跨越市場的各個部分 。 注重價值的顧客 。 ? 競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)： 為顧客提供不同于競爭對手的特色和價值 。 ? 產(chǎn)品線： 產(chǎn)品變型很多 ， 選擇余地很大 ， 重視所選定的差異化特色 。 ? 產(chǎn)品生產(chǎn)重點： 以各種方式為顧客創(chuàng)造價值 ， 努力追求產(chǎn)品的卓越性 。 ? 營銷重點： 強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品特色和為顧客創(chuàng)造的價值 ， 收取高價以補(bǔ)償差異化所帶來的高成本 。 ? 戰(zhàn)略的支持 ： 通過使顧客所相信和接受的方式使產(chǎn)品差異化 。 注重不斷的改進(jìn)和創(chuàng)新 ， 走在模仿者前面 。 38 三、集中化戰(zhàn)略 ? 是指企業(yè)的經(jīng)營活動集中于一特定的購買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域上的市場。它的關(guān)鍵在于能夠比競爭對手提供更為有效和效率更高的服務(wù)。 39 ? 目標(biāo)集中戰(zhàn)略在以下一些場合具有吸引力： （ 1） 目標(biāo)小市場有一定規(guī)模 ， 可以盈利； （ 2） 目標(biāo)小市場有很好的成長前景； （ 3） 目標(biāo)小市場不是主要競爭廠家