【正文】 別的集體企業(yè)輕松得多。例如企業(yè)中層管理人員只有 20人，而競爭對手的管理人員數(shù)倍于它；進貨材料都是第一手，沒有中間渠道，嚴格控制材料價格；嚴抓過程控制，成品率高；熱水器零配件多不委托其他廠生產(chǎn)， 90％以上是自己生產(chǎn)。 14 ? 葉遠璋還算下一個數(shù)，以萬和目前盈利 10％的價格銷售，競爭對手必須賠本，因此萬和如果在商場上進行“價格戰(zhàn)”，明顯具有絕對的優(yōu)勢。 15 五、萬家樂再打“技術(shù)牌” ? 正當(dāng)萬和吸取教訓(xùn)，改變一味猛沖硬打的戰(zhàn)略時，擅于暗渡陳倉、迂回作戰(zhàn)的萬家樂又有了新動作。文中用大量的數(shù)據(jù)與技術(shù)分析表明，強排式燃氣熱水器是發(fā)展的新方向，而無論是從安全的角度，還是從今后世界潮流的發(fā)展趨勢上看，直排式燃氣熱水器必將遭到淘汰，并且呼吁中國行業(yè)主管部門，學(xué)習(xí)香港的經(jīng)驗，正式立法，完全限制直排式用于沐浴。 ? 而萬和在 1998年最引以為豪的卻是，在國家技術(shù)監(jiān)督部門的抽查中“萬和直排熱水器連續(xù)兩年質(zhì)量合格”。與此同時發(fā)表預(yù)測，近幾年來占據(jù)中國市場近 50％的直排式熱水器將在 1999年乃至很長一段時間里居主導(dǎo)地位。 ? 前不久，筆者在采訪萬家樂的一位廣告宣傳負責(zé)人時發(fā)現(xiàn)，在萬家樂表態(tài)中沒有了以往的“針對性”，而是舉了萬家樂在技術(shù)、產(chǎn)品服務(wù)等若干方面的優(yōu)勢，要突出的只有一個概念：萬家樂要當(dāng)中國熱水器第一品牌?！? ? 在談到萬和與萬家樂今后的競爭勢態(tài)時，盧楚其說道：“在品牌和知名度上萬家樂比萬和有優(yōu)勢，而萬和由于企業(yè)還很年輕，很多方面還不夠完善?！? ? 正是出于以上考慮，盧楚其表示，萬和希望能從低層次競爭中擺脫出來，全面提升萬和自身的競爭能力。實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要一整套具體政策：經(jīng)營單位要有高效率的設(shè)備、積極降低經(jīng)驗成本、緊縮成本開支和控制間接費用以及降低研究與開發(fā)、服務(wù)、銷售力量、廣告等方面的成本。為了與競爭對手相抗衡，企業(yè)在質(zhì)量、服務(wù)及其它方面的管理也不容忽視，但降低產(chǎn)品成本則是貫穿整個戰(zhàn)略的主題。 ? 面對強有力的購買者要求降低產(chǎn)品價格的壓力 ， 處于低成本地位的企業(yè)在進行交易時掌握有更大的主動權(quán) ， 可以抵御購買者討價還價的能力 。 ? 企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢 ， 使欲加入該行業(yè)的新進入者望而卻步 ， 形成進入障礙 。 24 ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險： ? 技術(shù)上的變化將過去的投資與學(xué)到的經(jīng)驗一筆勾銷； ? 產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以其對高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力 ， 用較低的成本進行學(xué)習(xí)； ? 由于將注意力放在成本上 ， 因而無法看到所需產(chǎn)品或市場營銷的變化； ? 成本膨脹削弱了公司保持足夠價格差的能力，用以抵消競爭對手們的品牌形象或其他產(chǎn)品差異努力的影響，需要設(shè)法保持足夠的價格差。然而，當(dāng)許多收入高，同時已購置了一輛車的買主考慮再買第二輛車時，市場開始更偏愛時髦的式樣、多變的型號、舒適型、封閉型的車。福特公司為把被淘汰的生產(chǎn)成本降至最低而付出了巨額投資，這些投資成了一種頑固的障礙，使福特公司的戰(zhàn)略調(diào)整遇到了極大的困難并付出了很大的代價。 ? 競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)： 成本低于競爭對手 。 ? 產(chǎn)品生產(chǎn)重點： 不斷尋求在不犧牲可接受質(zhì)量和關(guān)鍵特色的前提下降低成本 。 ? 戰(zhàn)略的支持： 所有戰(zhàn)略要素都以獲取成本優(yōu)勢為目的 27 成本優(yōu)勢的主要來源 ? 與經(jīng)營規(guī)?；蚪?jīng)驗積累有關(guān)的成本優(yōu)勢來源 ? 規(guī)模經(jīng)濟 /規(guī)模不經(jīng)濟 ? 產(chǎn)能利用率 ? 學(xué)習(xí)曲線經(jīng)濟 ? 與經(jīng)營規(guī)?；蚪?jīng)驗積累無關(guān)的成本優(yōu)勢來源 ? 投入價格 ? 地理位置 28 ? 密度經(jīng)濟 ? 技術(shù)優(yōu)勢 ? 時機因素 ? 自主政策選擇 ? 政府政策 ? 與交易組織有關(guān)的成本優(yōu)勢來源 ? 縱向一體化 /資源外包 ? 合作 ? 組織效率 29 規(guī)模經(jīng)濟的主要來源 ? （ 1） 固定成本的不可分割性和分攤 ? （ 2） 與專業(yè)化有關(guān)的變動投入生產(chǎn)率的提高 ? （ 3） 平方 立方法則 ? （ 4） 存貨 ? （ 5） 營銷經(jīng)濟性 ? （ 6）采購經(jīng)濟性 30 規(guī)模不經(jīng)濟的來源 ? （ 1） 有效規(guī)模的物理限制 ? （ 2） 人工成本上升 ? （ 3） 激勵與工人積極性 ? （ 4） 官僚主義與管理不經(jīng)濟 ? （ 5）與市場及供應(yīng)商的距離 31 二、差異化戰(zhàn)略 ? 差異化戰(zhàn)略是企業(yè)使自己的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造出與眾不同的東西。應(yīng)當(dāng)強調(diào)的是，產(chǎn)品或服務(wù)差異化戰(zhàn)略并不是講企業(yè)可忽視成本因素，只不過這時主要戰(zhàn)略目標不是低成本而已。 ? 顧客對商標的信賴和忠實形成了強有力的行業(yè)進入障礙 。 ? 企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略 ， 使得購買者缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇 ， 降低購買者對價格的敏感度 。 33 ? 風(fēng)險： ? 實行低成本的競爭對手與實行差異化方針的公司的成本差距過大 ， 以致于產(chǎn)品差異化不再能籠絡(luò)住顧客； ? 買方需要的差異化程度下降； ? 模仿使已建立的差別縮小。事實上，由于汽車價格的上漲，摩托車開始成為短途交通工具，本田公司正是抓住了這一商機，利用美國公司的僵化、麻痹思維弱點，進行積極的思維創(chuàng)新，獲得了巨大的成功。海爾、容聲、美菱、新飛等品牌占據(jù)了國內(nèi)市場的絕對份額。 36 ? 案例評析： ? 我國臺灣的一個貿(mào)易拓展團把 2萬把雨傘銷往美國。原來，美國人外出多半坐轎車，只在交通不便時才需步行，因此，用雨傘的機會很少。美國人用雨傘一般使用 2~3次就扔掉了。 37 產(chǎn)品差異化競爭戰(zhàn)略的特點 ? 戰(zhàn)略目標： 廣泛跨越市場的各個部分 。 ? 競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)： 為顧客提供不同于競爭對手的特色和價值 。 ? 產(chǎn)品生產(chǎn)重點： 以各種方式為顧客創(chuàng)造價值 ， 努力追求產(chǎn)品的卓越性 。 ? 戰(zhàn)略的支持 ： 通過使顧客所相信和接受的方式使產(chǎn)品差異化 。 38 三、集中化戰(zhàn)略 ? 是指企業(yè)的經(jīng)營活動集中于一特定的購買者集團、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域上的市場。 39 ? 目標集中戰(zhàn)略在以下一些場合具有吸引力： （ 1） 目標小市場有一定規(guī)模 ， 可以盈利； （ 2） 目標小市場有很好的成長前景； （ 3） 目標小市場不是主要競爭廠家爭奪的重點； （ 4） 采用專一化戰(zhàn)略的企業(yè)擁有能有效服務(wù)目標小市場的資源和能力； （ 5） 采用專一化戰(zhàn)略的企業(yè)能憑借其所建立起來的產(chǎn)品聲譽和顧客忠誠來防御挑戰(zhàn)者 。 41 ? 風(fēng)險主要有：（ 1）競爭對手可能會尋找可與專一經(jīng)營企業(yè)匹敵的有效途徑來爭奪該目標市場；（ 2）目標小市場顧客的需求偏好可能會轉(zhuǎn)向大眾化市場或其他細分市場，細分市場間差異的削弱會降低目標小市場的進入壁壘；（ 3）如果專一經(jīng)營企業(yè)的目標細分市場利潤非常豐厚，可能會刺激其他競爭廠家進入，瓜分該市場上的利潤。 43 ? 自 1992年格蘭仕集團決定上馬微波爐以來，價格戰(zhàn)這把雙刃劍便是格蘭仕手中揮之不疲的一件法寶。 ? 格蘭仕發(fā)動價格戰(zhàn)的“戰(zhàn)果”是顯著的。 1998年格蘭仕便是在一片“殺手”、“屠夫”、“大白鯊”的罵聲中登上年產(chǎn)銷量第一的寶座的。至于那些所謂的競爭對手，在我們降價之初往往以為我們是搞庫存甩賣，是戰(zhàn)術(shù)性的，沒想到我們的降價是戰(zhàn)略性的，趁他們沒反應(yīng)過來。” ? 話說得雖然血淋淋，但從另一個側(cè)面正是揭示了市場的殘酷性，而格蘭仕正是成功地運用了“降價斗旺銷 → 擴張 → 封鎖 → 再降價 → 再旺銷 → 再擴張 → 再封鎖”的價格策略，使得格蘭仕能夠“獨步天下”。對此，格蘭仕副總裁說：“就格蘭仕的勢力而言，什么都干，則什么都可能完蛋了，所以我們集中優(yōu)勢兵力于一點”。 47 目標集中競爭戰(zhàn)略的特點 ? 戰(zhàn)略目標： 一個很小的細分市場，該細分市場中顧客的需求偏好明顯區(qū)別于其他細分市場。 ? 產(chǎn)品線 ： 接照目標市場的特定需求提供產(chǎn)品或服務(wù) 。 ? 營銷重點 ： 強調(diào)其專業(yè)化 。 48 四、選擇一般競爭戰(zhàn)略的原則 ? 從三種競爭戰(zhàn)略中擇一的原則 ? 一個經(jīng)營單位可以在不同的產(chǎn)品線上采取不同的競爭戰(zhàn)略 。 ? 一個經(jīng)營單位可以在價值鏈的不同活動上采取不同的競爭戰(zhàn)略 。 ? 一個經(jīng)營單位在不同時期可以采取不同的競爭戰(zhàn)略。 ? 企業(yè)自身的生產(chǎn)與營銷能力 。 ? 產(chǎn)品的類別：資本品與消費品、日用品與耐用品。 52 ? （ 二 ） 后發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略路線 ? 擴大市場占有率 ， 輕視資本收益率 ? 擴大市場占有率 ， 也擴大收益率 ? 保持一定的市場占有率 ， 重視資本收益率 ? 確保市場占有率 ， 犧牲收益率 ? 減少市場占有率 ， 擴大收益率 ? 減少市場占有率也減少收益率 53 ? （三）進攻戰(zhàn)略 ——瞄準出頭鳥 ? 進攻領(lǐng)先者的條件 ? 挑戰(zhàn)者要成功地進攻領(lǐng)先者需要滿足三個基本條件： ? （ 1） 擁有一種持久的競爭優(yōu)勢 ? （ 2） 在其他方面程度接近 ? （ 3） 具備某些阻擋領(lǐng)先者報復(fù)的辦法 ? 滿足三個條件的困難很大程度上依賴于領(lǐng)先者的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略的進攻性。歷時兩年的激戰(zhàn)，終以雅馬哈的失敗而偃旗息鼓。而雅馬哈的敗北主要是因為它沒有正確地估計自己和競爭對手的實力，在暫時的勝利面前沒有保持清醒的頭腦。最初居摩托車行業(yè)之冠的不是本田而是東菱。自此本田不斷發(fā)展，實力越發(fā)雄厚。其中，本田在日本本土上的占有率高達 85％，穩(wěn)居寶座。為